第一章 团队管理
第一节 团队的内涵
1、团队的概念：
团队—— 是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。
2、团队的构成要素：
1）目标：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航。
2）人员：人是构成团队最核心的力量。两个或两个以上的人数就可以构成团队。团队的目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的的一个部分。
3）团队的定位：团队的定位包含两层意思：一是整体的定位，二是个体的定位。
4）权限：团队总体权限的影响因素如下：
一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权等；
二是组织的基本特征，如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型等。另外，团队权限的大小也和团队的发展阶段相关。
5）计划：一个团队的有效运行离不开行之有效的计划，这里的计划包括两方面的含义：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，因此可以把计划理解成实现目标的具体工作的程序；
（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
3、团队的特征 ⭐
1）团队成员相互依赖程度比较高，每个人的工作都和其他成员的工作密切相关。
2）成员具有强烈的归属感和责任感。
3）团队成员为了达到目标而充分发挥自己的积极性与主动性。
4）团队成员之间具有充分的沟通和信任感。
5）团队支持成员个人的发展，同时成员也会将自己的发展融入团队的事业。
6）团队成员之间可能存在积极的或消极的冲突。
7）团队成员有机会参与到团队的决策之中。
8）团队是有效的学习型群体。
4、工作团体
是指两个或两个以上的人员为达到一定的目标而聚集在一起，构成一个特定的群体。
5、团队与工作团体的区别
| 比较项目 | 团队 | 工作团体 |
| 目标 | 团体的绩效 | 分享信息 |
| 协同作用 | 积极的 | 中性的（有时是消极的） |
| 职责 | 个体的和交互的 | 个体的 |
| 技能 | 互补的 | 随机、变动的 |
第二节 团队的类型
1、团队的类型
1）传统分类：从传统上看，组织中存在两种团队：正式团队和非正式团队。
（1）正式团队：是由管理者创立起来的，它负有完成特定任务以达成组织目标的职责。
命令团队：由一个管理者和直接对其负责的下属构成（最普遍）
委员会：通常会存在较长的时间，负责处理经常发生的问题，并做出相关的决策。成员或会更换，但委员会一直存在。
任务团队（项目团队）：为了处理某一具体问题而建立的，当任务完成或问题解决之后，团队通常就会解散（临时团队）
（2）非正式团队：
①非正式团队或者非正式群体往往产生于人们之间的相互交往和互相联系，是在正式组织结构内部发展起来的。
②作用：在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员干涉所造成的损失，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
2）根据目标分类：根据其目标不同，组织中几种最常见的团队形式包括：职能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队和职能交叉型团队。此外，虚拟团队也越来越盛行于企业中。
A、职能型团队：由职能单位中的管理者和员工组合而成。在特定额度职能单位内，职能型团队主要致力于工作改进活动或解决一些具体问题。
B、问题解决型团队：
- 一般由5~12个计时工作的雇员组合而成，讨论如何提高质量、效率和改善工作环境等问题
- 是一种临时性团队，是为了解决组织面临的一些特殊问题而设立
- 20世纪80年代，问题解决型团队得以最广泛应用的事例是质量小组。
C、自我管理型团队
是一种正式的团队，虽然没有一个管理者，员工却要对整个工作过程负责，并且要为消费者提供产品和服务。通常由5~30名成员组成。
自我管理型团队的设计属于永久性团队，它具有以下三个要素：
- 团队被授权可以获得完整整个任务所需的资源。
- 团队包括各种技能的员工，消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。
- 团队被赋予了决策权，这意味着团队成员可以自主进行团队计划、解决问题、支配资金等有关活动。
D、职能交叉型团队：由组织的同一职能层级但又处于不同业务领域的人员构成。
E、虚拟团队：通过计算机把身处异地的人联系起来以实现共同的目标。
- 是电子会议概念的延伸
- 与面对面型团队相比，有三个基本差异：缺乏言辞和非言辞的暗示性；社会交往有限；能够克服时空约束。
3）其他团队类型
A、生产/服务型团队：这是一类活跃于制造、生产或服务行业的团队，如飞机上的乘务组，生产线上的加工小组、开采或钻探作业小组等。
B、行动/谈判型团队：这种团队由高技能的个人组成，每个人的角色有明确的定位，共同为某个特殊的目标而合作，如外科手术小组、音乐组合、运动队、飞机机组人员和军事战斗小组等。
C、项目/开发型团队：实际上是一种多功能型团队，主要围绕着新产品、新项目的开发而组建。其组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。
组织原则是：开发项目越复杂，意义越重大，开发团队就需越独立。
D、建议/顾问型团队：这类团队与为组织提供建议和辅助决策有关。经典的例子是组织的高层管理团队。当然这种团队也包括那些专业咨询团队，如人才或财务计划小组。
第三节 团队的历史发展与生命周期
1、历史发展进程
- 团队从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直显参谋制，至今经历了百年之久，它们都属于『金字塔』型的管理模式。
- 20世纪60年代末至70年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式。
- 20世纪90年代后期，团队管理被引入欧洲企业，从根本上改变了企业的结构和运作方式，提高了企业的整体运作效率。因此，团队管理在全世界蓬勃发展起来。
2、团队产生的背景原因：
- 企业外部竞争加剧
- 对管理的差异化需求
- 工作生活质量运动的结果。
- 其他原因。如增加生产力、改进品质、降低成本、降低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增加组织的适应能力和弹性等。
3、团队发展的生命周期
（1）成立阶段
1 成立阶段的内容：在团队的成立或者创建阶段，要完成团队方案的勾画和其他准备工作，一般要花费几个月时间。这一阶段首要考虑的问题是团队的定位。
2 成立阶段的领导者与创建人：在团队的成立阶段，必须要明确本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的有力支持。
（2）震荡阶段
在经历成立阶段后，团队成员原先的新鲜感和冲动感逐渐消失，成员们彼此的性格特征和行为风格的差异会逐渐暴露出来，冲突也可能随之产生，这时团队运作就进入震荡阶段，沟通和磨合成为这个阶段最重要的主题。
1 震荡阶段的问题
- 成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴露
- 成员有挫败感和焦虑感，对目标能否完成失去信心
- 团队中人际关系紧张，冲突加剧
- 对领导者不满，尤其是出现问题时，个别成员甚至会挑战领导者权威
- 组织的生产力持续遭受打击
2 震荡阶段的措施
- 首先是安抚人心，这是最重要的措施。
- 其次是筹备建立新的工作规范，调整领导角色，对团队适度授权，鼓励团队成员参与决策
（3）规范阶段
这一阶段是组织建立团队文化的最有利时机
（4）高产阶段
这时的团队才真正成为一个合作的集体。
1 高产阶段的特征 ⭐
- 团队成员具有一定的决策权，自由分享组织的信息
- 团队成员信心强，具备多种技巧，协力解决各种问题
- 组织和团队用民主的、全通道的方式进行平等沟通，化解冲突，分配资源
- 团队成员有成就事业的高峰体验，有完成任务的使命感和荣誉感
2 高产阶段的团队领导工作
- 思考和推动变革，更新业务流程与工作方法
- 给团队成员下达具有挑战性的目标，鼓励和推动员工的成长
- 监控工作的进展，通过承诺而非管制达到更佳的效果
- 肯定团队的整体成就，并承认个人的贡献
（5）调整阶段
在此阶段，大部分任务型的团队会解散，而有的企业或会继续工作，但往往要修整一段时间或者继续发展新成员。调整阶段的工作重点是总结团队经验。
第四节 团队凝聚力与团队的作用
1、团队凝聚力的含义及主要影响因素 ⭐
是指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。
- 目标的一致性与可实现型性
- 成员相处的时间
- 团队的规模
- 加入团队的难度
- 团队的外部压力
- 团队的地位、声望和成功经验
- 成员之间的沟通
2、团队的作用 ⭐
- 有利于创造团队精神，改善沟通状况
- 有利于高层管理者进行战略思考
- 有利于提高决策速度和决策质量
- 有利于提高组织整体的工作绩效和生产率水平
- 有利于提高员工的积极性和工作满意度
- 有利于员工对团队目标的共同承诺
- 有利于拓展员工工作技能，团队工作方式在分工基础上更加强调协作，每个团队成员都是『多面手』
- 有利于增强组织的灵活性
