“技而优则仕”是企业提拔研发干部的通常做法,将技术上比较突出、做出了贡献的员工提拔到管理岗位 上来,是很自然的做法,既是对优秀员工的认可,也是公司研发干部产生的一条重要途径。遗憾的是,很多员工从技术岗位转到管理岗位上来并不适应,共创力咨询发现,一些优秀的技术人员 被提拨为管理干部后,迟迟不能成为优秀的管理者 ,工作中出现各种各样的问题,如:迟迟不出成绩、团队涣散、士气低落,等等。
从优秀技术人员转变为优秀的管理者,需要学习、补充很多管理技能,如:目标管理、时间管理、资源管理、沟通、激励等。除此之外,笔者认为,更重要的是要实现几个方面的角色转变。
转变之一:从做事到管人的转变,从追求个人成功到追求团队成功的转变。
技术人员可以是独立贡献者,自己把事情做好就可以成为优秀的技术人员。而要成为优秀的管理者,仅仅靠自己把事情做好则远远不够,甚至自己做得再好都没有用,管理者需要通过帮助下属 做好事情产生贡献,靠团队共同的贡献来体现其价值。所以,管理者必须要把大量的时间花在管理上,要愿意在管人上面花功夫,从自己干到让别人干,让别人开心的干,并帮助别人干好。
实现这种转变确实很难,就象一个优秀的剑客,整天不能练剑、比剑,只能整天指导别人练剑、看别人比剑,确实很痛苦,这种痛苦是必须要承受的,只有承受得了这种痛苦才能实现蜕变。
在共创力多年的咨询实践中,笔者发现很多刚走上管理岗位的技术人员花在管理下属、指导下属 方面的时间太少。这些管理者要么凡是亲力亲为,自己干得太多、下属没事干,结果团队出不了成绩;要么把任务放给下属就不管了,结果是下属大量出错,大量返工,团队成绩也不好。
笔者刚走到管理岗位上时在这一点上也有过很深刻的教训,看到下属能力不足就不敢把工作交给下属,觉得还是自己做更放心,结果几个月之后,弊端就表现出来了:一方面,亲自做的事情太多,整天疲于奔命,还是有很多任务没法及时完成,对上级和其他部门的承诺不能实现,整个部门的绩效很差,领导和相关部门都不满意。另一方面,部分员工工作量不足,得不到充分的锻炼,或者觉得自己只是在做一些简单机械的工作,缺乏成就感,没有成长的空间,士气下降。笔者也是在残酷的现实逼迫下“痛定思痛”,下决心改变的。
要实现这一转变,就要强迫自己把注意力转移到管理上来,做一个真正的管理者,要把对人的管理和指导作为头等大事来对待;要敢于给下属压担子,但又不能光压担子,压完担子之后还要花时间指导;还要学习一些重要的管理技能,包括:定目标、分任务、定方案、做计划、定期监控和辅导。
转变之二:从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
技术工作需要长时间思考,与人打交道的时间相对较少,长期面对电脑、设备、图纸的工作特点造成了技术人员大多善于思考,偏内向的多,不善于与人沟通,有时候甚至害怕与人沟通。在公共场所,技术人员都不愿多说话,发表意见也是“惜字如金”,三言二语的拣最重要的说,表达有时候也不完整。当与他人有冲突时,技术人员往往本能的回避,不愿意多沟通。
作为管理者,可以说与人沟通是其主要工作,做好与人的沟通协调是管理者的基本要求。向上,管理者需要充分了解领导对你工作的期望、工作重点,获取领导对工作的支持,有时候甚至需要说服领导接受你的意见。向下,管理者需要明确下属的工作目标和任务,指导下属开展工作,了解下属的想法,在下属有情绪时做好下属的思想工作,鼓舞下属士气。与同级,管理者需要与相关部门主管协调资源、明确责任、处理分歧。
在共创力多年的咨询实践中,笔者发现:刚走上管理岗位的技术人员往往存在一个认识上的误区,认为沟通占用时间太多、太浪费时间,还不如抓紧时间多干些实际工作。结果往往“欲速则不达”,工作完成后发现大家的理解不一致,偏离了正确的方向,达不到领导的期望,或者下属未领会你的意图,完成的工作不是你想要的结果。从而导致返工、任务延期、成本浪费等问题,这些都是沟通不充分的恶果。
要成为优秀的管理者必须打破这一认识误区,愿意花时间与人沟通,甚至享受与人沟通的乐趣。当然,要做到享受与人沟通的乐趣会很困难,需要经历较长的时间,但至少先做到愿意与人沟通,愿意多花时间与人沟通。
要实现这一转变,管理者还要学习一些重要的沟通技能,学会换位思考、学会倾听、学会与领导多汇报、与下属多谈心、学会调节团队气氛、鼓舞团队士气……
除上述二项转变,技术人员走向管理还需要实现“从坚持真理到学会妥协”、“从做老好人到敢于做‘恶人’”等方面的角色转变,George老师将在后续文章中论述。
从技术人员走向管理的角色转变(上)
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