单元一、项目管理软技能综述
1.何为项目管理软技能
2.为什么需要软技能
3.情商（EQ）与软技能的关联
单元二、项目管理环境的认知
1.环境对项目实施的影响
2.如何进行项目干系人的分析
3.如何利用政治对项目施加影响
案例（1）：项目中政治因素的影响
单元三、项目中的高效沟通管理
1.项目沟通对象的确定与分析
2.项目中有效“听”
何时需要倾听
如何克服倾听障碍
针对不同演讲对象如何倾听
如何提高倾听的效果
案例（2）：如何倾听客户？如何倾听下属？如何倾听老板？
3.项目中有效“说”
“说”的目的及“说”的三要素
“说”成功的关键要素
如何有效掌控问答环节
特殊场合演讲的注意事项
运用有声语言和无声语言的技巧
案例与练习（3）：演说的技巧和方法
4.项目中有效“读”
沟通中“读”的内涵和应用
如何“读”人
如何“读”物
5.项目中有效“写”
“写”在项目中的重要性及“写”的4C原则
“写”的过程和步骤
6.有效项目会议管理
会议的优缺点分析
组织会议的基本步骤及相应工作内容的描述
案例与练习（4）：项目例会的召开
7.如何进行有效的谈判
谈判的步骤和方法
谈判成功的关键要素分析
案例（5）：项目中的谈判角色扮演
8.项目中的非正常沟通
非正常沟通在项目中的作用与应用范围
如何充分利用非正常沟通
单元四、项目管理中的团队建设与冲突管理
1.项目团队的定义与特点
2.如何组建项目团队
3.项目团队建设的技巧
4.影响项目团队建设的关键要素分析
5.如何处理项目团队中的“棘手”问题
6.项目中的冲突管理
冲突的来源
项目冲突的类型和级别
冲突的应对方法和应对
案例（6）：项目中的冲突的处理
单元五:项目管理四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定项目的目标
4.项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.PERT、关键路径和GANNT
8.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
单元六、项目管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.组织执行力缺失的原因分析
3.常见组织形式及优缺点
4.项目沟通管理的内容
5.沟通的目的与功能
6.沟通的种类与方式
7.有效沟通的障碍/约哈里窗口
8.面对面沟通避免的小动作
9.如何给其它部门分派工作
10.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
11.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
12.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
单元七、项目管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.项目计划为什么难以控制
2.项目的问题管理与风险管理
3.项目管理工作追踪的步骤
4.工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
单元八、项目管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（重中之重）
1.项目经理权威力的来源
2.项目经理如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的项目成员人员进行情景领导
4.讨论：如何增进项目团队的凝聚力和士气
5.项目经理如何授权
6.项目经理如何辅导下属和培养接班人
单元九、项目经理领导力的提升
1.认识领导：将军与士兵
2.项目领导者的素质要求
3.项目环境下的领导的作用
4.不同风格的领导者的优弱点及应用
5.如何作一个合格的项目领导者
6.如何进行项目团队成员的激励
7.新任项目经理应该如何开展工作
8.项目组成员的评估与考核
项目成员评估的维度
项目成员的考核办法和技巧
如何保证评估的“公平”
9.项目中技术骨干的管理
技术骨干的特点
针对不同特点的技术骨干，如何来进行针对性的管理
案例（7）:如何管理“技术牛人”?
10.如何管理项目中的特殊人物
案例（8）：项目经理的领导力提升
单元十、项目经理如何应对压力
1.项目经理所面临的压力源分析
2.应对策略一：变革策略——消除或减弱压力源
3.应对策略二：主动策略——增强个人自身的弹性
4.应对策略三：反应策略——暂时性的应对方法
单元十一、项目经理的七大生存准则
1、了解你的公司和员工
2、坚持以事实为基础
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4、跟进
5、对执行者进行奖励
6、提高员工能力和素质
7、了解你自已
讲师：杨学明
² 资深咨询顾问、研发管理高级讲师、清华总裁班特聘专家
² 清华大学MBA、中山大学工学学士
² 美国项目管理协会认证专家PMP
² 21年产品开发、测试管理经验
² 10年研发管理咨询与培训经验
² 先后在华为、阿里巴巴、蓝韵等大型企业担任研发高级管理职务
讲师资历：
21年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
在北京、深圳、杭州等地多次举办测试管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅、浙大网新、华立仪表、成都乐创、深圳迈瑞等多家企业提供过内训课程。主讲：《敏捷项目管理》、《项目管理的软技能提升》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《从技术走向管理》、《研发质量管理》、《IPD集成产品开发》、《产品战略与规划》等。
咨询经验：
u 华工正源光子：IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
u 深圳大展：全程参与了CMMI5认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流
程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
u 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求
开发与管理、产品测试管理、质量管理
u 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
u 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
u 南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、
配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理
u 常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理
u 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选
型辅导、IT运作平台的性能测试
u 普天新能源：敏捷软件开发管理，软件质量管理，IT规划与选型
u 中航航空电子：产品战略、多项目管理、产品测试管理
u 威高集团股份：产品经理及产品管理体系建设、产品经理资源池建设
部分客户：
中国科学院、深圳迈瑞、武汉天喻、浙大网新、珠海派诺、从兴电子、深圳蓝韵医疗、南京埃斯顿、常州润源、上海天跃科技、华立仪表、成都乐创、科东电力、中国工商银行、雷赛智能、重邮信科、全志科技、北京净雅、中国普天、阿里巴巴、华工正源、香港松华首饰、捷成世纪、索贝数码、比亚迪、大唐移动、美的微波炉、航盛电子、科大讯飞、长城科技、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、扬智电子、九阳小家电、中国普天新能源、中航航空、国网电力、中兴通讯、苏宁云商、CNNIC、烽火通讯、酷狗计算机、神州数码、美行科技等上百家企业。
发表的文章：
《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》
客户反馈：
杨老师讲课非常专业，而且控场能力很强，有很强的专业背景，课程案例真实而贴切，的确受益匪浅！
——埃斯顿研发中心总经理 徐正华先生
杨老师非常敬业和专业！这两天是我听过的最专业的研发测试类课程！
——珠海派诺科技测试部经理 郭玉娟
通过杨老师的培训，使我相信建立一支强大的研发团队不但需要掌握专业知识，还要提高员工的素质和软技能，加强员工职业素养方面的培训。
——某自动化公司研发副总裁 徐女士
杨老师有多年的研发管理经验，案例丰富而精彩，非常贴切我们的工作，对于研发测试这个容易被忽视的职业，我突然感觉它的伟大！
——某互联网公司研发总监 李先生
杨老师讲课非常有激情，所有的案例都是自身经历的案例，有非常强的感染力，两天的课程一点也不疲惫，课堂气氛很好，感谢杨老师的精彩演讲！
——金蝶软件资深研发总监 赵先生
