DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）， 是许多大型企业在制订公司SP（Strategy Planning，战略规划）时的一种方法论， DSTE的主要思想是：

 

  • 1、管理战略能力的构建： 如战略指引、战略洞察、业务设计与创新、情景规划、管理重点工作；

  • 2、管理战略专题：如管理战略投入、管理战略专题、管理战略目标与业务目标、管理战略损失与战略风险、管理战略沟通；

  • 3、管理产业发展： 产业发展洞察和规划、管理产业环境构建、管理产业组织；

  • 4、管理公司愿景及品牌： 管理公司使命及愿景、管理公司品牌。

    战略规划作为公司管理层最重要的活动之一，决定了公司未来及发展愿景，需要通过完整而周密的策划才能制订出符合实际的SP。那么，如何评价战略规划制订的质量呢？通过共创力咨询长期协助企业制订SP和BP的经验，我们总结出下列的质量标准：    

序号 质量要素 参考标准
1 战略执行落地 开展本年度战略规划之前，先介绍清楚上一年度的战略执行情况
2 聚焦变化点 各规划单元要在上一年度规划的基础上，对环境、市场、客户、竞争等变化进行洞察，识别未来的不确定性
3 继承性 基于已有规划基础关键变化，对于周期内变化大的，可重点开展规划，对于变化小的，则只需针对变化部分进行修订
4 战略问题 最终解决关键战略问题，针对战略问题，给出具体的战略建议
5 围绕公司战略目标 各规划单元在汇报中回答清楚上级组织对本单元领域提出的战略指引
6 战略意图和财务目标 （1）承接了集团总体战略，并在组织战略基础上，根据市场做出了调整；（2）战略规划涉及到财务目标合理，不过于保守或者激进，不存在重大缺陷
7 差距分析 差距分析针对现状、关键根因分析，抓住核心问题
8 市场洞察 （1）市场洞察提出了未来3-5年的发展趋势；（2）市场洞察是否清晰展示了哪些以前观察到的趋势，现在发生了哪些变化；（3）各规划单元将存在的不确定性和风险主动识别出来；
9 业务设计 （1）在市场洞察的基础上，明确了客户分类和客户选择；（2）结合客户战略变化结果，体现出华为的差异化；（3）价值获取凭借客户的价值主张；（4）盈利模式表达清晰（或者有盈利模式的创新）；（5）从客户选择价值主张到价值获取（盈利模式体现出明确的逻辑顺序）；（6）活动范围着眼于未来3-5年的变化；（7）战略控制点和核心能力体现公司的独特价值、竞争优势、具备长期性的特点；（8）多维度的，包括内部和外部关注未来3-5年战略意图、实现的风险和障碍；
10 战略举措及关键任务 （1）输出战略举措、关键任务；（2）战略举措、关键任务的支撑战略可落地执行；（3）确定了衡量战略举措、关键任务的衡量指标；
11 组织人力资源规划 包括本地化、跨文化管理、人力结构、薪酬包管理、清晰有效的支撑业务战略

     很多企业的战略制订完成之后，很难落地，主要的原因如下：

1）战略制订之前缺少调研， 对公司所在的市场及产业发展趋势掌握的信息还不够全面，不足以支撑SP的输入；

2）战略制订是少数人做出来的， 靠拍脑袋，战略的输出就是一个形式，没有落地的组织，流程和绩效等方面的支撑；

3）战略制订完成之后没有对战略进行分解，分解到每个职能部门和每个人； 

4）战略缺少关键活动的支撑， 没有细化到可衡量的指标；

5）对战略落地需要的资源，如文化 、人力资源、产品业务设计、财务等方面的资源没有提前进行准备，对可能出现的风险没有进行预估；

6）缺少长期的规划，大部分任务是短期行为，没有对公司战略进行前瞻性的分析和判断，缺少有效的趋势预判。 

    随着公司规模的扩大，以及市场竞争的白热化，每个企业家同时也是战略家，要针对当前的市场形式和自身的优势制订符合企业发展的战略。战略规划的质量直接影响到企业的收入、利润、品牌及竞争力。