通用经验：大企业如何逆势而上
通用电气是一家多元化的服务、科技、制造和金融服务公司，这一巨型企业集团，在上世纪九十年代，也曾因官僚作风严重、成本开支巨大、创新动力减弱而陷入极大地困境，濒临破产。
然而，在互联网革命兴起的时候，通用电气迅速实施内部变革，成为大企业的经营典范。在战略革新、成本控制、内部管理方面，通用电气有太多值得学习的地方。
通过互联网提高的生产力，节省大量费用
1999年1月，正当互联网泡沫在全球快速膨胀的时候，通用电气以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场“摧毁你的业务”（Destroy Your Business，简称：DYB）的运动。
杰克·韦尔奇，这位当代企业经理人的楷模，用极为煽情的语言在通用电器疾呼：“GE每一个CEO都有三个最首要的任务，那就是互联网、互联网、互联网。”“互联网不仅是我们的第一个工作重点，也是第二、第三和第四个工作重点。”
这位年过花甲、即将退休的管理大师虽然连打字都不太熟悉、办公室连电脑都没有过，却毅然率领公司上下600多名高层经理人在20来岁的年轻导师指导下学习如何使用互联网。
对于大多数网络公司而言，互联网的泡沫在2000年灰飞烟灭。然而，通用电器这个巨型的传统生产型企业作为互联网业务的后来之秀，通过两年的努力竟崛起为全球电子商务领先企业。杰克·韦尔奇认为：传统经济企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。通用电器通过互联网提高的生产力使他们在销售、行政和一般费用上节省了20%到50%。
在通用电器的案例中，最让我们惊慑的是其排山倒海式的变革架式。这部分得益于杰克·韦尔奇无可匹敌的领导地位和慑人的领袖魅力。尽管互联网在全球推进，杰克·韦尔奇在一开始迟迟按兵不动，因为“像我们这样的大公司被网络的发展吓坏了。我们觉得网络活动的创建是一种类似于诺贝尔奖的神秘东西，是激进的新潮者的领地。”
然而，一旦杰克·韦尔奇认识到互联网的魅力。通用电气公司在2个月内迅速组建了一支3000人的队伍，开展起“摧毁你的业务”的运动。
在只有快者才能生存的互联网时代，变革的速度成为了企业是否成功的关键。正如杰克·韦尔奇所说：“我们不能有半点含糊。什么渠道冲突、市场和销售尚未成熟等借口，决不能用来阻滞或转移我们的攻势。稍有迟缓，你就会被从市场中抹掉。取代你的不是你传统的竞争对手，而是两年前你从未听说过的企业。”
灵活触网，传统企业的优势在于业务
传统企业有自己的业务流程，有自己的客户群，有自己的品牌和高质量的业务处理能力。针对本身的业务，通用电器的电子商务建设分成3个部分：销售、采购和运作。但是，他们首先考虑的是生产力和效率。
杰克·韦尔奇指出：互联网首先是一种生产力工具，其次才是销售和采购工具。GE在考虑哪些销售环节搬上网的时候，首先考虑的是是否有价值、效率是否更高。我们有个规矩：如果没有一个比电话销售更好的价值增值，就不考虑搬上互联网。
对于原本就是自己构建销售体系的业务集团，他们往往是工业产品或大型设备提供商，更专注于提供专业增值服务。例如，塑料用户可以利用塑料集团网上提供的客户支持工具，通过自己的电脑调配色彩，并可在网上订购色彩片，48小时之内便可收到订货。这一过程在过去需要数周才能完成，现在塑料集团每周的网上销售额已超过500万美元，在中国的销售也有30%在网上进行。
研究、复制竞争对手的策略
在实施电子商务过程中，GE绝对不是冒进的，然而又是非常快速的。在这里，他们的秘诀就是复制、再复制。
GE不断研究竞争对手、顾客、供应商和其它一些网站的做法。一旦认为这些做法符合GE的运作方式，他们就毫不留情地在全公司进行推广，反复地复制。GE信息总裁说：“我们的确对于那些敢于复制别人的人大加赞赏，就象我们赞赏能够推出新创意的人一样。我们大肆宣扬一种文化，让所有的人为抄袭别人的创意而自豪。”
在杰克·韦尔奇看来，互联网的精髓在于速度，不仅指你得快速应变。它能带给你的也是速度和效率。企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑的是如何让现有的企业结构灵敏地运作起来，摆脱机构重重的官僚架构。说到底，电子商务的建设更多的应该是一种全新企业文化的建设。
GE之所以能够如此快捷地走上电子化的道路，在于其远见卓识的领导人很早就造就了一种非常适合电子化时代的管理架构。“要使电子商务发挥最大效用，关键在于公司是否有高速运转的文化，如果决策还是要各层领导慢慢审批，上网也是枉然。”
制订前瞻性的企业财务战略
企业战略规划制订，往往呈现自上而下、自下而上和互动式3种规划过程，各有其优缺点。GE采用的互动式规划综合了自上而下和自下而上的特点，努力去适用于各种不同的国际经营环境中运作、但寻求统一的全球战略。
该战略规划过程，由经营部门的管理层开始，对企业的现状及面临的环境提出分析报告，如技术进步、政府法规的变化、竞争对手的动态等，并确定实现预定目标所需要的企业资源。
然后，规划便交由市场小组管理层进行审核，由市场小组代表向总公司的战略规划委员会作出说明；审议结果再反馈给市场小组讨论并调整差异，力求形成共识。最后，由总公司对规划做出评估，并依次投票决策。值得注意的是，通用的财务战略，更有指导性。
首先，适应经济运行周期。财务战略要顺应经济周期。当经济处于复苏阶段时，企业应采取扩张型财务战略；经济繁荣后期，则应采取稳健型财务战略；而在经济低谷期，相应采取防御型财务战略。
其次，适应产品生命周期。按照企业发展的规律，通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战略时，必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期，其财务特征主要表现为资金短缺，缺乏竞争力，重点应放在如何筹措资金上。
在成长和稳定期，企业资金较为充裕、规模较大和核心竞争力较强，应考虑通过并购，实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型财务战略。在企业衰退期，往往销售额、利润率大幅下滑，流动性不足，应考虑通过重组、改制来实现企业的蜕变和重生，采取防御型财务战略。
另外，适应企业经济增长方式。企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变，企业财务战略应从两方面进行调整，一方面调整企业融资、投资战略，加大资源筹集和配置的规模和效率，为长期可持续发展提供重要的物质基础；另一方面，强化集约经济，进行技术创新，以价值为导向进行资源优化。
最后，适应企业战略。财务战略应与企业战略相互交融、支持。财务战略关注资金量的投放与筹集，而企业战略则关注企业竞争优势的建立与维持。企业战略对财务战略的引导作用是必不可少的，这是因为财务战略的价值管理核心是创造价值，必须通过企业战略来实现。
大力降低内部服务成本
对于现代化的大公司，生产成本在整个成本结构中所占的比例越来越小，而白领阶层的运作成本则越来越高，所以降低内部服务成本成为当务之急。
仅以订单处理为例，每一个订单处理包括接收、确认、输入系统、交货确认或更改等诸多环节，传统每个订单处理成本约为100美元，GE公司采用网上处理后，数据的调整和传输更为方便快捷，而且订单在网上流转，常见的规格、数字错误也少了很多，这样每个订单处理成本可降到25美元。GE公司每年的交易订单多达10亿个，可以算出，这将是一个多大的成本降低空间。
除了将订单、生产、发货等业务流程用互联网整合外，办公室内的日常运作也往互联网上转移。现在，GE中国区的招聘系统已完全网络化。
从最初用人部门在线提出申请，到人事部对外公布职位空缺，从在线应聘到面试日程安排，一直到最后的录用通知，全部在网上完成。目前，该系统每天要处理数百份申请。数字化运作涉及所有部门和员工，甚至连中国区CEO的行程安排也放在内部网上，各部门可在网上预约他的时间。
因为内部运作流程的电子化，员工就不得不改变以前的工作习惯，这并非易事。GE公司的做法是：决然停止传统的运作流程，让员工明白上网是唯一途径。
他们深知如不这样做，公司内部的电子化进程就会慢得多。于是GE医疗集团中国区的员工被告知，除了边远省份，从某截止日起，所有员工出差、报销均在网上进行，这是唯一的途径。事实证明这是最有效的办法，员工很快就能体会到网上运作的好处。
在通用的转型之路中，杰克·韦尔奇意味深长的总结道：“电子商务给GE内部官僚主义的棺材，钉上了最后一颗钉子。”中国企业也应该考虑它的真正意义。
