在成长为企业家的路上，领导力的学习必不可少。
本篇随笔将初步探讨领导力。
学习课程：伊利诺伊大学香槟分校的战略领导与管理。
PS：此学校在《泰晤士高等教育》2018年世界大学排名第37位；在2017年ARWU排名第37位；在2018年CWUR世界大学排名第32位。
1. 什么是领导力
领导力就是让一群人更有效率的一起工作。
如何让一群人去做事，根据做法不同，可以分为管理者和领袖的做法。
管理者就是用自身的权力来让别人做事。别人一定要去做，否则可能会失去他们的工作。
而领袖则是用说服的能力去让别人做事。
领袖通过说服，让你觉得你要做的事会对你有所提升，做这件事是有好处的。你会不由自主地想去做。
一个好的领袖，应该不依靠权力，而是让员工想去做你让他们做的事。
2. 领袖的两个核心任务
做决定和实现这些决定。
做决定是给团队一个方向，该去往哪里，以及如何去那里。
只是指明了方向是不行的，领袖还要带领团队去实现抵达目的地。
那么，做决策时是选择让团队参与进来还是凭一己之见来呢？
也许你会选择全靠自己来做决定，因为你觉得独自做决策是领袖的工作，问别人意见仿佛就是承认自己能力不足。
古人有云：三个臭皮匠赛过诸葛亮。
每个人都是用着不同的眼光去看待这个世界的。
对待一个问题，每个人都从自己的角度去思考。独自做决定，有时难免会过于片面。
让团队参与做决策有两个好处：
a. 信息层面上的好处。这个被视为高效领导力的头部。
b. 动机层面上的好处。这个被视为高效领导力的心脏。
当然，让团队参与进来不代表让所有人参与进来，只需让数个代表参与即可。
信息层面上的好处：更多人参与进来，说明我们会拥有更多的信息，更多的信息意味着决策的质量更高。
让团队参与进来，我们可以更全面地看待某个问题。
例如某位成员曾经解决过这个问题，那么我们可以参考他的经验，从而少走弯路。
动机层面上的好处：更为重要的是，团队有了参与感。
首先，团队成员是实现这个决策的人，他们知道了要做什么，这个是信息层面的认知。
然后，他们知道了为什么要这样做，他们需要想去做这些措施，这个是动机层面的认知。
当团队成员参与了决策的制作，他们知道了目标是什么，知道了为什么会有这个决策。
他们会了解到实现这个决策时，他们所扮演的角色，以及如何去把这个决策成功实现。
一个团队面对着一个上层领导突如其来的决策和面对着一个他们有份参与制作的决策时，心态会不一样，积极性也会不一样。
一个突如其来的决策，团队成员可能会无法理解它，不知道实现这个决策会有什么用，从而积极性不高；
一个有份参与制作的决策，团队成员很容易理解它，明白它有助于解决某个问题，从而积极性提高。
如果团队成员不参与决策制作，会产生什么效果？
大多数人，在刚入职时，他们充满希望，积极性会很高，会有很高的组织归属感，会想为公司发展做出贡献。
但随着大量决策出台，而他们没有参与制作过程，他们会感到自己被公司边缘化，感觉不到自己做的贡献对公司发展有任何作用。
他们的组织归属感会逐渐降低，直到他们感到，对于公司来说，自己可有可无，从而感到失望、迷茫、被遗忘、无力。
他们的工作效率可能会有所下降，甚至对公司产生厌恶感，想拒绝某些工作，最后可能会选择离开这家公司。
要解决这一问题，关键就是让他们参与决策制作。
这会让员工充满干劲，而这干劲便是公司成长的关键因素。
所以，领袖的工作之一不仅是让团队成员参与决策制作，从而让领袖得到更多的信息，以及让团队成员知道他们在这项决策实施中所处的角色位置，而是让团队成员有归属感，让他们对自己在做的事充满干劲。
用一张图来总结一下上述内容：
如果把领导力的头部和心脏画成两个圆，则是上面这个样子的。
先来看头部的圆的最左边部分：让团队成员参与决策制作时，他们的经历、专业知识、个人观点会给领袖带来很多信息，这些信息会形成一个更高质量的决策。
再来看两个圆重叠部分：信息层面上，团队成员会明白了解这个决策；动机层面上，团队成员会有更强的归属感，对这个决策的投入感会更强，从而让他们在实施这个决策时，积极性更高。
最后来看心脏的圆的最右边部分：参与了决策制作的团队成员，对于这个决策，会有更强的控制感（毕竟他们有份参与决策）、奉献感、亲切感，从而提高了他们对公司的归属感，对决策实施的积极性。
最后，再强调一遍，让全体团队成员参与决策是不可取的，因为太多人了，会消耗很多时间。
让团队组成各个小团队，然后小团队派出一位代表来表达他们的声音。
3. 在虚拟世界的领导
在当今世界中，互联网普及，人与人之间的交流变得更方便了。
有时候，我们的团队可能不在同一个地方工作，而是分散在世界各地，只能通过网络联系。
随着公司的发展，分公司的出现，这种情况便越来越经常出现了。
这种情况下，作为领袖，应该如何带领团队呢？
在虚拟世界中，我们会遇到两大难题：信息层面上的难题和动机层面上的难题。
首先，先讨论信息层面上的难题。
由于不能和团队成员面对面交流，所以，相对于传统的面对面交流而言，难免我们会获得较少的信息。
由于距离、时差的存在，团队间的交流可能是通过邮件、社交平台、电话、视频来完成的。
传统的面对面交流，我们可以直视团队成员的双眼、可以握手、可以一起去吃顿饭等等，这些行为都会提供一些很重要的信息。
而这些行为，在网络上的交流是做不到的。
这些就是信息层面上的难题。
接下来讨论动机层面上的难题。
如果团队成员分散在虚拟世界中，我们是很难让他们保持高积极性的。
在传统的团队相处过程中，我们可以在每天的上班中，跟团队成员打招呼、简单问候，这些简单的行为会让团队成员会感觉到我们在关注他们、知道他们在辛勤付出，从而他们积极性会更提高。
然而，在虚拟世界中，这些行为我们是做不到的。
如何让成员们感觉到我们在关注他们？感觉到我们知道他们的辛勤付出？
与团队成员的日常互动变少了，他们的积极性可能也会因此而受到影响。
这就是动机层面上的难题。
那么，如何去克服这两个难题呢？
首先，要解决这些问题，我们要先意识到这些问题的存在。
通过上述的讨论，这些问题已经描述的很清楚了。
然后，我们可以先把团队聚在一起，构建工作中的各种关系，然后再按照需要，把团队分散在世界各地，在虚拟世界中维持着团队。（当然，方法有很多，这里只是提出了一种可行的方法。）
例如，我们可以与团队先共同工作一、两个月，从而让大家知道彼此的工作风格，共同构建信赖关系。
在一个分布在虚拟世界各处的团队要开始进行工作前，我们应该先把他们聚集在一起，先构建团队，一起工作一段时间，完成点小任务之类的。
相比于一个一起工作的团队，在分散在世界各地的团队中，领袖更为重要。领袖要让这个团队里的成员有团队的归属感。
当团队完成任务之后，我们是否应该解散这个团队？
最好不要！团队构建是有成本的！
在团队在进行当前任务前，身为领袖，应该想远一点：当前任务完成后，如何让这个团队投入到另一个任务去？如果另一个任务需要的技能与当前任务有所不同，我们应该如何把团队转型？
我们最好能把整个团队或者团队中某些核心人员留下来进行别的任务。
