从一般管理原则看微软的重组 . 分类： 项目管理 2014-06-14 14:40 183人阅读 评论(0) 收藏

事先声明：想对微软这样一个庞大的公司做出周到客观的评价其实很难，我只评价我看到的，也只保证逻辑通畅。

 

微软近来重组了，有人看好，有人看衰，我这里用一般管理原则看一下这次重组，目标不是说微软，而是说管理原则，借下微软的势而已。

 

管理中第一原则当是实事求是，形象讲就是采取的措施和待解决的问题要有直接关联。而本次重组显然违背这一原则。

从外部看，微软的主要问题不是现有领域不巩固，而是开辟新领域不利，而把开辟新领域不利归结为内部合作不够，并进一步中央集权，虽然看着有理，但应该不对。根据之前的报道，当前的CEO在微软权威超重，因此只要CEO认为新领域重要，那就可以整合资源。这样一来新领域开辟不利，问题根源就只能归结为是否存在创新的文化与向创新领域倾斜的资源是否足够？而这种问题不太可能通过更有纪律的团队来解决，新的组织结构也许适合提升效率，但并不适合创新。

 

第二原则应当是权责比例当为常数原则，形象讲就是赏罚分明。而本次重组显然也违背这一原则。

在十年间微软从科技领头羊变成了新领域中不太有力的追随者，谁应该对此负责？由于跨度过长，并非偶然随机性事件，负责的人只能是CEO。既然如此，那即使CEO不能去职，也应该削减权柄，并另选贤能主力负责相关业务。而这次重组，显然在这个上打酱油，甚至加重CEO权柄。这显然是政治行为，当公司利益与个人利益不在同一维度上时，私心一重，往往带来灾难。在国家，在公司皆是如此。

 

第三原则应该是公司文化应该与公司事业相匹配，形象讲就是什么样的人干什么样的事，而文化影响人的基本想法。

这点有点抽象，所以补充点说明。做腾讯这类软件和做航天飞机软件所需要的文化是不一样的，前者可以发散可以灵活可以敏捷，这样才能快速创新快鱼吃慢鱼；后者则需要慎重，一丝不苟，因为承担不起后果。所以说公司的文化需要和他的主营事业相匹配，如果不匹配，那就要调整，否则虽然没法量化，日积月累下来就是内伤。在《浪潮之巅》中吴军先生把这个称为基因，这个称呼还是很贴切的。

那微软的基因是什么？

李开复先生在知乎上这么说：微软的管理基因是「牛仔」，最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。

在很多年前出版的《微软的秘密》里作者这么说：我以为我们的管理过程非常独特，只有微软才是适宜它生长的土壤......但这一切都是基于我们公司拥有非常出色而又野心勃勃的众多员工。

假如上面说的是对的，那这种重组，相对原来的结构就更与基因冲突（这点李开复先生有讲）。这等于要把一群狼驯服，而后让他们去爬格子。这种体系很容易滋生更重的政治氛围，而政治氛围显然不利于解决当下的问题。

 

单纯从原则和逻辑的角度看，微软的重组看起来并不像一种解决问题的手段，而是一种政治行为。其主要意义也许在于表明：在有问题之际，我采取行动了。

 

就像我在开头的时候说的，作为外人对微软的了解很难很深入，也许有什么不为人知的理由而必须这么做，这种因素一旦导入重组行为就会变得符合一般性原则，这是完全可能的。但我的目的不是严密的考证这东西，我只是想把我看到的事实和我知道的原则联系起来，看看他们是否吻合。和爱不爱微软，黑不黑微软，没半毛钱关系，也不想纠缠这类无聊的话题。

 

细心想来这是我第二次干这事情，上一次是写过一篇：评李彦宏先生的内部邮件。在那篇文字里我认为李彦宏先生愿望美好，但必然失败，可有人了解百度，分享下到底成效如何？我很好奇的想知道自己猜的准不准？

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