项目管理中的导向性 . 分类： 项目管理 2014-06-14 15:11 184人阅读 评论(0) 收藏

众所周知，领导与管理意义不同，领导者要决定的是未来的走向和基本的原则策略。管理者则要使用具体的手段，达成既定的目标。

但现实中的管理上的问题往往并不只类似于数学，只需要计算和推理，而更类似于社会学，需要许多判断，这也就意味着做管理的时候最终会涉及导向性的问题。

 

软件项目的管理尤其如此。

 

建造一栋房屋和构建一个软件，其不同在于建造房屋的工人需要的是按照设计图纸严格执行，因此纪律要比文化重要。

但在软件开发过程中，由于工作和概念与逻辑相关，现场几乎就是一切，如果程序员被定位为被动执行者，那么一切创新和改善皆变的不在可能，因此文化比纪律重要。

 

在塑造文化的过程中，融合在日常行为中的导向性至关重要。可以讲有怎么样的导向性就会产生怎么样一种文化，毕竟文化是一种现实而非一种期望。

 

对于任何一种导向性，都可以依据项目管理的基本三条原则对其进行考量。

•  这种导向性违背这个团队的基本行为规范么？让我们先假设，基本的行为规范只有两点：责任感和主动性。
•  这种导向性有助于提高团队的效能么？
•  这种导向性违背双赢和公平原则么？

 

设立导向性的现实意义在于，使文化建设更加可见，可行，保持一致性，而不是仅停留在口头上并且根据【心情】来随意对文化进行诠释。

 

假使说有一根非常坚硬的铁管，为了让它弯曲成U字形，那么无疑的我们要用铁锤始终向一个方向进行敲打。这样上一锤的结果将成为当前这一锤的基础，效果才可以累积。

 

如果上一锤向左，而下一锤向右，即使过去无数年，这根钢管也不会变成U字形。

 

制造U行管的过程事实上与文化建设的过程有点类似。人的精神是比较容易发生变化的，如果没有确定的导向性，作为管理者今天的是非标准和明天的是非标准可能是矛盾的。这种矛盾会传导到每一个项目成员身上，最终让人无所适从，文化建设也就无从谈起。

 

 

接下来，我们来列举其中一些对团队文化有较大影响的导向性。

 

• 【组织】与【个人】

即使在最为公正的环境中，组织利益和个人利益还是会有所冲突。这种冲突，甚至不涉及是非标准，而只和价值取向有关系。比如：有的员工可能特别喜欢自由随意的风格，但为了项目安全，具体的工作却可能要求人严格遵守某些确定的规范。这个时候很难讲对错，所能有的只是一种选择。

 

以上例而言，也许有的人认为，一旦发生这类冲突最好的应对方法是辞职，免得大家难受。这诚然是一种解决方法，但事实上完全避免所有这类冲突的工作环境可能是不存在的。

 

在这类冲突切实存在的情况下，作为项目经理，这个时候所需要做的往往并非做简单粗暴的取舍，而需要分别关注两种诉求的内在合理性，并努力找到可以达成一致的平衡点。

如果说确实个人需要服从团队的选择，那至少要向个人明示这种要求的根本理由是什么。

 

面对上述这类冲突，一种非常有害的导向性是过于强调组织利益，而使个人的合理诉求得不到相应。这种违背双赢原则的导向性会把组织和个人的关系降级到奴隶和奴隶主的状态，而在奴隶和奴隶主的生态下面，是不可能存在责任感和主动性的。

 

• 【独裁】与【民主】

关于项目管理者与团队成员间的关系，存在着两种极端的导向性。我们可以分别称之为：【一言堂】模式与【绝对自由主义】模式。

在【一言堂】的模式下，项目管理者具有凌驾于其他成员之上权威，甚至可以以个人喜好来代替是非标准。

在【绝对自由主义】的模式下，没人能把自身的意志强加在别人身上，体现为议而不决，谋而不断。

 

如果我们认为，项目管理是一种存在着某种内在的规律的事物，并且只有人的行为符合了这种内在规律后，才能把项目管理做好的话，那么无疑的上述两种极端情形都是不好的。

【一言堂】的状态下，通常很难集思广益，不利于认知的深入，同时会扼杀团队成员的责任感和积极性。一旦责任感丧失，信任感也会逐渐失去，团队的效能也就会一路下滑。毕竟测试驱动开发这类方法论，不是管理人员一个人决定后就可以自然的获得成功的东西，更需要的是群体的合作和努力。

 

【一言堂】状态非常容易识别，通常有几个典型特征：

一是所有的上司来的要求体现为一种命令，执行者甚至不关注这么做背后的理由。

一是沟通往往是单向的，上司很难受到下属来的反馈。

 

从社会学中我们可以知道，过于强势的个体，长期来看，对一个组织往往是有害的。因为这个个体将对其他个体形成一种压制，在项目管理中这体现为对责任感和主动性的伤害。

假设说有一辆车，我们希望它走的快，那么无论推或拉都不是最佳手段（即使推或拉的人的力量非常强悍），只有这辆车能够自行前进了，那么未来才是光明的，否则如何面对500辆车的情形。

 

【绝对自由主义】的状态下，团队成员各行其事，内耗严重，执行力低下，团队效能低下。数千年前的大哲亚里斯多德对这种状态极其反感，他说：多头是有害的，让一个人去统治吧！

 

这种状态的典型特征是会议比较多，但每次的问题议而不决。 

 

以项目管理而论，上述两种极端情形都需要被避免，最好能建立起一种比较折中的导向性。

比如：项目经理有最终决定权，但团队成员有自由发言权。项目经理在听取各方意见后决定，并尽可能明示自己选择的理由。与此同时，还需要一些小的导向性来配合，比如任何给项目经理提意见的人，不能受到任何形式的批评或处分，要不然终究还是会回到上述两者之一。

 

• 引导与改变

当面对自己不满意的状况时（比如：员工的工作风格不对，从来不对自己的任务进行分解）强势的管理者喜欢使用直接的手段来进行改变，比如：发布措施，而后监察。但通常这类措施投入产出极差，并且往往只有形式上的效果。

事实上，引导往往是比直接改变更外高效的方法。其根本原因在于，软件团队中的成员大多是有比较独立的个体意识的，而意识这种东西通常有过往数十年的经历作为根基，很难立刻发生改变。同时在一个人的意识发生变化之前，他的工作习惯等通常不可能发生变化。

 

•  保持现状与勇往直前

 

如果我们不认为世上存在着完美这一团队状态，如果我们认可外部环境始终在发生着变化，那么不断的改变自身通常就是必要的。与这种必要性相对的是----很多时候人们讨厌变化。

 

社会变革中的反对力量其根源也许更加复杂，团队中这种力量大多来源于一种安全的假象以及对思考和风险的厌恶。

对于一种行之已久的方法，既然他没导致任何问题，那对项目而言这种方法是安全的，毕竟它不会导致较大的失败。与此同时，任何改变在可能获得收益之前，首先要面对的则是风险。这可能是很多人所不愿承担的。

 

从【不唯上，不唯书，只唯实】的视角来看，任何改变，其起点必然是某种已经暴露出来的不合理性，而要想提出合适的改变方法，对这种不合理性进行深度思考则是必须的，这将成为一份额外的工作，这也可能是很多人所厌恶的。

 

一旦在一个团队中产生因循守旧的氛围，那么像主动性这类最必须的东西就会在不知不觉中消失殆尽，团队前进的动力也就会逐步消失。这是极为危险的，所以项目的负责人在这类问题上的导向性至关重要。

假设说我们从A点出发进行改善，途经B,C,D但最终却回到了A。这个时候如果我们能保证A->B, B->C, C->D, D->A的变化是有逻辑的，是合理的。那么这种否定之否定的过程就远比始终停留在A要更有价值。

 

数十年前，鲁迅先生在《无声的中国》里讲：譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗。大家一定不允许的。但如果你主张拆掉房顶，他们都回来调和，愿意开窗了。没有更激烈的主张，他们总连平和的改革也不肯行。 

 

鲁迅先生写这断文字的时候，心里想必是无奈的。这种无奈至少不应该在任何一个团队成员的心里产生。

 

•  暧昧与直来直去

权利无论大小，往往令人迷恋。

直接与上级论及其自身的是非，往往会引致上司的不快。而上司往往拥有对工资，奖金等的影响力，如果上司不能公心公论，那么无疑的后果是严重的。

上面讲的是最简单的人都会想到的事情，于是很多事情趋于暧昧，琢磨上司的心理成为一种必须功课。这种氛围一旦形成，组织就会逐渐往【一言堂】的方向靠拢。

 

所以我们有理由呼唤一种直来直去的风格，软件团队是做开发的，是非面前不需要太多的含蓄。

这对管理者的要求是，一定要确保没有人会因为直接发表观点受到任何形式的批评。对于管理者而言，破坏一种直来直去的风格，实在是再简单不过的事情。

 

• 偏好与既定规则

既定规则可能在某个具体场景下与个人偏好是冲突的。

比如：某公司规定，如果客户来访，那么要经过X, Y, Z三个人的签字后，才可以宴请客户。

但某一次，客户下班前来访，此时X, Y,Z都已经离开公司。这个时候负责与客户联络的人A认为无法取得签字，因此简短会议后，立刻送客户离开了。

而项目经理M则认为，即使无法获得批准，也不应该错过这种与客户交流的机会，所以无法认同A的决定。

 

这个时候无疑的A与M的偏好不同。但无论如何A不应该受到任何批评---这是遵守规则的人的基本权利，也是避免【一言堂】所必须的导向性。

 

• 偏好与内在合理性

道德经里讲：道生一，一生二，二生三，三生万物。这句话比较玄妙，但如果我们选择相信，那也就意味着相信这样一种事实：某种理性先于事物自身而存在，并且不以人为意志而发生变化。

相不相信这点，事实上影响许多我们在软件项目中的选择，因此也是比较关键的一种导向性。

比如说：在讨论软件项目中究竟需要哪些文档的时候，客户可能觉得X和Y是必要的，有影响力的上司可能觉得A和B是必要的。但事实上这些都只能成为参考，软更项目究竟需要哪些文档，只应该根据软件项目自身的特质（内在理性）而决定。

•  令行禁止与江湖义气

某公司实行目标管理，项目经理M与A共同约定了3个半年内需要达成的目标。最终考评的时候，M发现A在目标3达成度很差，但目标1，2达成度很好。这个时候M考虑到如果有一个目标最终为未达成，A的最终绩效会变得较差，于是把目标3的评价等级人为的向上提高了1级。

上述这类事情，在各种公司里都可能会上演。但这会导致【绝对自由主义】的出现。作为一种共同约定(A也认可的约定)，那么它的评价等级只能和业务结果关联，否则不管是约定或者规则，其内在价值都将逐步流失，最终沦为一纸空文。

这个列表还可以延长很多，但如果一直列下去就会显得特别啰嗦，所以这次就此打住了。