激励CEO们最好的办法就是鼓励他们不要停止思考

我们应该怎样在企业中释放出每一个人都可能内在的自我驱动力呢？

我创业十多年来，结识了很多创业家，他们中很多和我一样也试图通过学习实践找到有效管理的捷径，一个最简单的法则，最好还是比较容易的。事实上，最后我发现，难易并非重要的，有效才是最关键的。在创办明道项目以后，我得以有机会和众多企业家沟通管理和协作方面的现象和问题，他们中大部分是中小企业，我发现所有人都一样的痛苦，在各种管理理念和行为中摇摆不定。能够坚持下来的自然会有自己的总结，还在立业过程中的企业家常常因为生存压力，不能聚焦在战略和管理问题上。我们需要一套足够简明，但覆盖了必要管理框架的指南。它未必能够解决所有企业的管理问题，但应该是一个最合理的起点。

 

1. 扫除带来消极行为的管理行为

管理学家吉姆柯林斯说：“花精力激励人基本是在浪费时间，如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了“为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队”。

这句话说到点子上了。自我驱动力几乎存在于每个人体内，管理者首先要考虑的是怎样消除那些带来消极心理的管理行为。

1）放下你的胡萝卜和大棒

时至今日，很多管理者依然舍不得放下这些粗鄙的管理工具，情不自禁地实施胡萝卜和大棒政策。“这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金10万。”，政策出台，他们还洋洋得意于所谓的管理智慧。他们已经忘记了胡萝卜加大棒的暗喻是来自对古代畜力的激励方法，在骡子的前面挂一根胡萝卜，在屁股后面挥着大棒。

胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我激励的存在。它假设员工的所有积极行为都是由外部利益驱动的。丹平克在《驱动力》一书的开头所引用的“蜡烛试验”甚至证明了对复杂和高难度工作，成效和物质激励的大小成反比。实际上，证明这一点远不止一个蜡烛试验，创业家们都很清楚，真正的关键问题的解决从来没有依靠过奖金和罚金，而是CEO和核心成员无数次尝试，争论，反复后才能向前迈出一小步。而对简单机械的重复性劳动，在今天的商业中已经越来越少了。

我的一位朋友做淘宝电商，打拼了好几年以后好不容易弄出一套运营模式，花了很大的精力设计出一套激励奖惩系统，看起来已经天衣无缝了。且不说核算成本有多么高，刚刚开始实行没有多久，淘宝就修改了重大规则，导致当季度很多人突然都吃不到胡萝卜，于是老板只能继续修改规则，结果又导致另外一群员工深感不公平。员工的消极心理常常就是在这样的政策实施过程中产生的，不是因为朝令夕改，而是如果不改，可能员工就要流失光了。在不完美的奖惩政策下，几乎任何奖惩行为都会带来员工认为的不公平，“不公平”带来的就是消极心理。问题是，完美的奖惩制度几乎是不存在的。

就算我们能够稳定出一套可行的奖惩法则，也改变不了大部分商业结局都是多因的结果，一家电商的单品销售结局受制于产品本身，采购成本，营销过程，关联竞争。那些剪一斤羊毛就拿五块钱的事情要么交给了机器，要么交给了外包。当“绩效多因”成为普遍规律时，管理者就要防范带来“消极心理”的另一种管理行为：

2）令人哭笑不得的纯结果导向绩效政策

这是一个容易发生争议的悖论，如果承认主观能动性，那么给出一个结果，让员工放手去做吧，听起来是一个非常合理的管理逻辑。所以不知道哪个朝代开始，管理界盛行了“以结果为导向”的提法。

实际上，这时一个语言文字上的游戏。以结果为导向，并未确定以什么结果为导向。但是，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。

以结果为导向，也并没有确定以什么时期的结果作为导向？是这个季度？还是今年？还是两年后？在业务的投入期，我们可能用利润结果作为绩效标准吗？

所以，如果真的要以重要的结果为导向，那么管理者要做的事情是建立战略－目标－任务体系，这就是本文第二部所说的“任务型组织”做事的模式。但这个和绩效考核无关。管理者不参与过程决策，不辅导员工，不进行高频度的复盘和评估，只是以大结果定绩效，不仅不能激励核心员工，反而让他们失去战斗的欲望。

 

2. 自发性的三个直接动力 － 自由、透明、习惯

当我们有勇气消除了带来消极心理的管理行为后，我们可以更加专注于培育企业内的自发行为，这个过程不见得速效，也不可能100%达成，但我可以保证，每一次管理行为向这三个方向的迁移都能够让你开始发现潜力员工。

1）给予员工自由的工作时间

说到这点，你可能想到了Google的20%自由工作时间政策。我一直也很好奇，像Google这样的公司，有什么必要设计一个这样显性的规则？Steven Levy在In the Plex一书中揭示了这个规则的实质。工程师实际上在使用这20%（其实是个虚数，Google不可能去检查Timesheet）来从事自己有想法，有热情，但是没有被管理层接受的产品计划，当生米煮成熟饭，就有了进入市场的机会。在历史上，Google Adsense，Gmail和Gtalk等产品都是通过这个方式诞生的。所以，在世界上也许最自由的公司，给予员工所谓的自由时间，从来没有被浪费过。

对于中国的大多数中小企业来说，根本不可能投入专门的资源从事创新工作，连CEO的时间都不可避免地花在维持生存上。我们很清楚，如果不能创新突破，最多就是勉强维持。你账上永远都只有能够发两个月工资的现金，如何让员工有自我驱动力？

我给CEO们的建议很简单：给予员工自由的工作时间。这听起来是无稽之谈，但别忘了，你已经没有其他可以投入的资源了，况且，员工的一部分工作时间其实你从未拥有过。它们可能消失在低效率的扯皮上，也可能浪费在员工的开小差上。反正，你从来没有拥有100%的员工工作时间。所以，相信我，当你正式给予后，其实你也没有失去什么。

为什么这个资源如此宝贵？因为你自己知道，你也需要这样的自由来创造，你开办这家公司的想法可能最初就是在原先的雇主那里开小差来的，你为什么不能坦诚承认呢？再想想过去几年来，你艰难的试错，哪个点子不是在洗澡和上厕所的时候想起来的？如果你有一个老板给你派了一堆干不完的活，你还可能有那些想法吗？为什么员工的点子不能这样来呢？

你可能还有犹豫，觉得大部分员工缺乏经验，缺乏技能，不具备必要的创新能力。但是首先你并不确定现有的经验和技能和创新有多大的联系，其次，貌似你并不需要设定数量上的目标，也许在你放手后的半年内，只有一名员工，提出了一个有价值的想法，做出了一项有意义的改变，就解决了你的大问题。在放手创新的目标上，你并不需要很多。我想起多年前，我们的一位财务人员想到给客户寄发票时夹一包奶糖（我们的帐款都非常小额），结果常年来让我们的收款率保持在接近100%。

自由的工作环境毫无疑问能够带来自发性，这是一个基本的同理心。明道在去年7月正式开始取消考勤后（真的，你迟到三个小时也没事），员工的实际出勤完全没有影响。但是我们多了很多心理上很舒服的员工，因为他们知道万一某个工作日需要办点私人事务是一件非常方便的事情。他们会用某种形式来回报这种自由。

有没有人会滥用自由？当然可能！当滥用者在一个透明的环境中，结局你也可想而知了。所以接下来我说要到自发的第二个动力源泉—坦诚透明的沟通。

2）保持绝对的信息透明和坦诚沟通

我们在第一篇《开放透明的沟通文化》中详述了这一点，在激发员工自驱力的过程中，这一点同样重要。

开放透明的沟通环境可以帮助克服办公室政治。跨越组织层级和部门的沟通因为透明而避免了猜忌和误解；晋升提拔的过程因为透明而保证公平；透明的沟通环境也会阻断企业内的拉帮结派。反之，当员工需要花更多的精力去对付组织边界，学会了察言观色，懂得了明哲保身，那些有能力有意愿的员工几乎必然会心生消极，直至选择离开。

透明沟通还是自发性行动的信息来源。企业中针对成员的辅导和帮助通常限于上下级之间，这是远远不够的。当有需要的时候，成员是否有这样的自由和动力公开寻求帮助？明确的求助信息对于具备自发行动意愿的成员来说，其实就是发令枪，她会毫不犹豫地反馈。问题是，我们是否在团队中建立了这样的公开透明沟通的习惯？

在有关透明沟通的问题上，还有最后一个未解问题。那就是透明沟通是否等于坦诚沟通？这是一个连接沟通和执行的关键问题。事实上，透明不完全等同于坦诚，无论是办公室政治，还是人的思维与行为习惯都容易让透明沟通有选择的进行。选择性透明常常用来避重就轻，维持和谐而不愿意指出问题。

但是如果透明沟通是有选择的，我们还如何彻底推行开放的企业文化呢？如果不在这个问题上构建团队共识，我们好不容易推动的透明就会名存实亡。

在阿里巴巴的文化价值观（内部俗称六脉神剑）中，有这样一段表述：“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳”。为什么阿里巴巴要强调“直言有讳”？是他们不愿意保持足够自由和开放的意见表达渠道吗？是不愿意彻底推行坦诚的沟通吗？我想并非如此。在这背后的原因依然是人性的某一项弱点在作祟。因此，在自驱力顽强的团队中，还有一个重要的行为习惯将起到至关重要的作用。这就是“从自己的问题出发”。

3）培养从自己的问题出发的思维和行动习惯

当我们建设了一个开放沟通环境后，你一定会听到这样的表达：

销售说：“产品质量太差了，如果不是因为上周出的那个问题，我就能够多签两单了！”。 产品经理说：“这些销售完全就是客户的传话筒而已，不管什么需求就知道往产品里扔！” 研发工程师说：“你们能不能想想好再做需求啊？这都来回改了三遍了，没有判断力就不要做产品经理了！”

如果你是CEO呢？你内心有没有本能的思维要把一些问题的责任推给别人？当然，正是因为你是CEO，所有的问题到最后都是你的问题，推无可推。但是当你听到团队中成员中有这样的沟通时，你会怎样想？怎样行动？

有的CEO会采用杜绝此类沟通的方法，认为所有这些想法都是没有团队精神的体现。他们可能会开始不喜欢这些提出令人焦虑问题的员工，不愿意和他们费口舌。还有更加糟糕的CEO，天天被这些烦人的问题推动，今天解决这个问题，明天解决那个问题，到头来发现，问题越来越多。

阿里提倡用“有讳的直言”来解决问题，我不知道他们解决得怎么样，可以肯定的是“直言”是不容商量的。但我觉得与其花时间去培养所谓的沟通艺术，让员工指出问题的同时，学会先表扬，这一点是不够的。做得好的事情需要表扬这毫无争议，但对真正的自驱力建设来说，重点在于对那些做得不好的事情，团队如何应对。对于严重问题，是否应该先私下沟通？这一点当然因事不同，但是私下沟通完了，我们依然需要将问题摆到台面上来。因此，我们始终要能做到“直言不讳”。问题是在直言的同时，我们还应该怎么做来克服“不讳”带来的问题？

约翰米勒在《QBQ，问题背后的问题》一书中的解答非常简明扼要。他认为凡人在遇到问题的时候都会本能地从环境和他人那里找问题。销售不好，喜欢从客户和产品那里找原因，产品不好，喜欢从销售和客户那里找原因。这个思维习惯不仅发生在工作场合，在人的日常生活中也是一样，这就是推诿、责怨、嫉恨等人类所有负面情绪和行为的来源，人性貌似是很难改变的。米勒的建议很简单，他认为改变他人是很艰难的，所以面对问题，出发点需要从“他人”改成“我”和“我们”。思考的焦点应当从“为什么”转到“怎么做”。面对一个问题，总有自己能够做的部分，改变他人的最好办法是实践“自己怎么做”。即使不能立即解决问题，也帮助我们克服了哪些病毒般的负面情绪，让我们专注在情势发展和想出办法上来。他说的“问题背后的问题”就是指我们怎样面对问题提出有价值的问题。通俗的说，就是提出“建设性”的问题。

如果说“回避问题”、“推诿责任”是与生俱来的人性弱点，那么后天有机会改变吗？我的答案是确定的。事实上，即使是CEO，面对问题的本能反应很可能跟你的那些问题员工一样，我们也会为自己找理由，为他人找责任，抱怨环境不利。想想你的童年时代撒过的谎就知道了。但人是可以自我完善的，自我完善的能力是随同人生目标的变迁而同时进步的。当有了子女以后，很多人会重新思考自己的人生目标，当视线角度改变后，面对问题的处理方式也会有很大的改变。

从这个原理上来说，要提升团队成员的自我驱动力，从改变思维行为习惯，建立QBQ的行为导向是一个更加可及的目标。QBQ的作者约翰米勒在书中开了一个玩笑。他说某次演讲结束后一位经理人员找到他说“我得赶紧回去和团队成员好好开个会，他们太不QBQ了”。这毫无疑问背离了QBQ的原则，因为QBQ认为他人是很难被改变的，所以一切都应该从自己能够解决的问题。但实际上，我发现主动要求成员开始养成QBQ的思考和行为习惯不仅是可行的，而且是所有CEO必需做的事情。在明道实践的三年中，很多80后，90后的年轻人通过自我完善中发展出了超出他们自身期望的自我驱动力，而且当行为变成习惯，就成了真正意义上的内生驱动力了。

为什么企业组织能够走出QBQ的这个悖论，我还没有找到最好的答案。也许和企业组织的特性有关，也许和CEO退无可退的角色有关，也许和本文最后将要讲的“使命感激励”有关。但无论如何，我们确定，自我驱动力是可以发展的，只是需要一个正确的方式以及你的决心。

 

3. 不要不好意思，用使命感激励

写到这里，我们的高绩效团队三部曲就要到尾声了。我们从开放透明的沟通文化讲起，介绍了高绩效背后的组织形式—任务型组织，揭示了如何发现和发展成员自我驱动力，最后我要讲的是一个接近终极的企业管理问题—如何建立长期有效的团队激励。

从100多年前的现代管理科学诞生开始，我们已经识别和发展出多层次的企业激励方式，物质、升职、关怀、荣誉。如果说按照马斯洛的需求层次论，现有的激励模式已经覆盖了需求的方方面面。但是我们始终感觉还有大量的潜力没有被激发。传统的激励方式往往无法帮助企业在竞争中差异化，因为无论物质还是职位在不同企业中都是趋于同质的，它们统统成了激励的“保健”因子。要想在竞争中突破，企业的激励动因要敢于提升到“使命感”这个层面。

在研究企业激励过程中，有一个非同寻常的案例，那就是1960年代的美国宇航局阿波罗计划。整个登月计划美国人只花了8年时间，对于科学发展规律来说，不能不说是一个奇迹，要知道美国人在启动这项计划的时候连宇航员都没有出去过大气层。所以后来管理学家和企业家都对阿波罗计划的管理和激励很感兴趣，事实上NASA很多人后来都去了企业界。在研究激励因素的过程中，很多人都假设了这些科学家受爱国精神的驱动，被肯尼迪总统演讲的激发。而在实际的成员访谈中，管理学家发现了一个令人惊讶的事实。他们所有人几乎都没有提到“为祖国”，“为总统”这样的字眼，相反，所有的表达都惊人的相似，他们中大部分都提到了这样两种表达：

1）我的同事就是我的邻居，我不愿意因为我的原因让队友死亡。

2）我的队友都很优秀，和他们共事是一种荣耀。

你看，如此宏大的项目，如此伟大的成果，在追寻使命感激励的动因时，要素并没有那么复杂。我们可以简单地将它们概括为：“同情心和同理心”，以及“一样优秀的成员”。

有人说，我们做的生意都很平凡，完全不能跟宏大的宇航计划相提并论。还有的老板说，我让员工为我打工，要求他们也跟我一样有使命感，简直太难了。

是的，使命感激励的建设的确相当难，但是你的愿景是如此宏大，创业已经如此艰难，你已经付出了如此多的心血，那么尝试把你的愿景努力和员工沟通，建立使命感激励，哪怕只能激励团队中一部分成员，也是不凡的成功。

我们要从阿波罗计划的宏大中抽象出一些基本的规则，因为我们要在普遍行业中找到使命感激励的基本条件，这些就是我最后给读者的一些建议，他们融合了整个三部曲中提到的核心要义：

1. 建立一个合理合法，可持续的商业模式，任何商业都比阿波罗计划更加合乎逻辑。

2. 崇高目标的来源可以是创新和坚持价值观；宇航工业本身不等于崇高。

3. 构筑管理者带头的透明沟通文化

4. 欣赏行动和结果，据此打造任务型组织

5. 给予员工自由时间，弹性工作

6. 不要设置任何自己都不愿意接受的绩效KPI，因为高绩效的结果不可能依靠设置它而达到。