读像火箭科学家一样思考笔记14_失败是最大的成功（下）

1. 开局与结局

1.1. 我们学到了很多东西，知道以前很多做法是错误的，而学习有时会带来伤害。

1.1.1. SpaceX高管汉斯·科尼格斯曼

1.2. 单次失败和最终失败是有区别的

1.2.1. 单次失败可以是开始而非结束

1.2.2. 开局不一定要盛大，只要结局完美就行

1.3. 时间改变了我们看待事件的方式，一些短期内看似失败的事物，在我们把目光放长远之后，就会发生逆转

1.4. 突破性技术往往有一个进化的过程，它不是革命性的

1.4.1. 只要研究任何一种科学发现，你就会注意到它不是凭空出现的，也不存在醍醐灌顶的时刻

1.4.2. 科学由一个个失败积累而成，每个失败的版本都比以前的版本更好

1.4.3. 从科学的角度来看，失败不是路障，而是通往进步的门户

1.4.4. 对于科学家来说，每一次迭代都是进步

1.4.4.1. 只要我们能瞄一眼漆黑的房间，那就是一种贡献

1.4.4.2. 如果我们没有发现预期的事物，那就是一种贡献

1.4.4.3. 如果我们把一个未知的未知事物变成了已知的未知事物，那就是一种贡献

1.4.4.4. 如果我们提出一个比以前更好的问题，即使我们找不到答案，那也是一种贡献

1.5. 我们不断跌倒，每次跌倒后，我们的身体就学会了该做什么和不该做什么。学会不跌倒之后，我们就学会了走路

1.6. 罗马不是一天建成的

1.6.1. 没有什么东西天生完美

2. 一次解决一个问题

2.1. 如果你解决了足够多的问题，你的探测器就可以在火星上着陆

2.2. 如果你解决了足够多的问题，你就可以建立罗马帝国

2.3. 如果你解决了足够多的问题，你就能在月球上着陆

2.4. 生活中的大多数事物都是“一阶正，二阶负”

2.4.1. 短期内它们带给我们愉悦感，长期却带来痛苦

2.4.2. 当我们专注于一阶的结果时，就会寻求瞬间的成功

2.4.3. 我们试图将未来的利润和舒适度最大化，却使失败所带来的长期价值大打折扣，所以失败对我们造成巨大打击

2.4.4. 为了提升短期的愉悦感，我们就避免去做那些可能失败的事情

2.5. 那些能做一阶负、二阶正事情的人拥有真正的优势。

3. 输入比输出重要

3.1. “将决策质量等同于结果质量”的倾向称为“结果导向”

3.2. 输入的质量与输出的质量并不一样

3.3. 倘若专注于输出，我们会误入歧途，因为好的决策可能会导致坏的结果

3.3.1. 在充满不确定性因素的情况下，结果并不完全在你的控制范围之内

3.3.2. 如果我们进行“结果推导”，就可能会奖励那些导致好结果的坏决定

3.3.3. 我们会更改好的决定，仅仅因为它们产生了坏的结果，我们重整旗鼓，改组部门，解雇或降职员工

3.3.4. 在某个场景中导致失败的决定，在另外一个场景中可能会带来胜利

3.4. 失败就在伟大上方不停盘旋，令人不安。

3.4.1. DNA双螺旋结构的共同发现者詹姆斯·沃森（James Watson）

3.5. 你的目标应该是专注于自己能够控制的变量，即输入，而不是关注输出

3.5.1. 什么问题导致了此次失败？

3.5.2. 在这次失败中，哪些事情是做对的？

3.6. 好的决定即使导致了失败，你也应该保留这些决定

3.7. 当我们转换成“关注输入”的心态时，就会认定我们能从自身行为中获得内在价值，输入本身变成了回报

3.8. 专注于输入还有另一个好处，那就是避免追求结果所带来的悲喜交加情绪

3.9. 专注于输入的头脑是非凡成就者的标志

3.9.1. 外行人专注于获得成功并期望得到短期结果

3.9.2. 专业人士则耐得住寂寞，眼光长远，并优先考虑输入，多年来对输入进行完善，不追求短期回报

3.10. 没有了关注结果的压力，你的技艺就会变得更出色

3.10.1. 成功会成为一种必然的结果，而不是目标

3.10.2. 如果你发现自己讨厌输入，就可能会追求错误的输出

3.11. 谷歌Glass根本不是一款消费产品

3.11.1. X从这一失败中吸取了教训，并彻底改造了Glass，把它作为商务工具销售

3.11.1.1. 波音公司员工戴着它制造飞机

3.11.1.2. 医生戴着它看病历表

3.12. 1989年，辉瑞公司（Pfizer）的科学家开发了一款名叫“枸橼酸西地那非”的新药

3.12.1. 没有达到预期目的：治疗心绞痛、高血压等与心脏病相关的疾病

3.12.2. 有趣的副作用——勃起

3.12.2.1. 转而研究这一惊人的替代方案，“伟哥”就此诞生

4. 别人的失败

4.1. 好奇心战胜了失败，把副作用降到最低，让失败变得有趣

4.2. 对失败，大多数组织患上了集体健忘症

4.2.1. 错误仍然隐藏着，因为员工太害怕失败，不敢与别人分享自己的失败经历

4.3. 失败会传递宝贵的信号，你应该抢在竞争对手之前接收这些信号

4.4. “黑匣子”的飞行记录器

4.4.1. 记录下一切信息，包括驾驶舱内的对话和飞机电子系统数据

4.5. 飞行规则

4.5.1. NASA在一份名为“飞行规则”的文件中罗列了人类在航天飞行中犯过的错误

4.5.2. 这份记录过去的规则可以为未来提供指导，它汇集了几十年来的航天失误和错误判断，让人们以史为鉴

4.5.3. 该文件记载了自20世纪60年代以来载人航天飞行中出现的数千种异常情况及解决方案，描绘了每次事故的前因后果，并在更宏大的背景下赋予它们意义，为子孙后代保留了这种制度化的知识

4.5.4. NASA的员工只要关注新的问题即可，无须做不必要的重复工作

4.5.5. 这些规则应该扮演“护栏”而非“手铐”的角色

4.5.5.1. 历史进程有可能僵化成不灵活的规则，妨碍第一性原理思维

4.6. NASA的飞行规则之所以起作用，部分原因在于别人的失败是我们强化自身理解的最佳催化剂

4.6.1. 我们倾向于记录他人的个人过失，因此他们的错误可以成为一个很好的学习来源

4.7. 如果失败是可以容忍的，那么失败的次数就会成倍增加。失败意味着犯错，而犯错是需要追责的

4.8. 草率的失败，指的是因为心不在焉而反复犯同样的错误或反复失败

4.9. 奖励那些“聪明人的失败”行为，惩罚表现不佳的人

4.9.1. 人们不应该为聪明的失败承担责任，而应该为没有从中学到经验承担责任

4.10. 失败由两部分组成。其中一部分是事件本身，随之而来的是失望、困惑和羞愧感；另一部分则是我们对事件的反应。

4.10.1. 皮克斯的前总裁艾德·卡特穆尔

5. 心理安全

5.1. 医学与火箭科学极为类似

5.1.1. 手术台上的挑战与发射台上的挑战没什么不同，两者风险都很大，压力都很高，极微小的错误也可能是致命的

5.2. 较好的团队犯了更多的错误

5.2.1. 较好的医疗团队并没有犯更多的错误；相反，他们只是上报了更多的错误

5.2.2. 这些团队拥有开放的氛围，员工认为探讨错误的做法是安全的，他们更愿意与他人分享失败的经验，并积极努力减少失败，所以他们的表现更为优秀

5.2.3. 那些表现最差、最需要改进的团队也最不可能上报错误

5.2.3.1. 而如果错误没有上报，团队便无法改进

5.3. 心理安全是指“在实现雄心勃勃的绩效目标过程中，没有人会因为犯错、提问或求助而受到惩罚或羞辱”

5.4. 心理安全能促进创新

5.4.1. 在心理安全的环境中，若上司提出可疑要求，雇员就会提出质疑，而不是一味地服从命令

5.5. 容忍失败是一回事，奖励失败则是另一回事了

5.5.1. X却授权员工终止自己正在做的项目，前提是他们意识到该项目出于种种原因而无法进行下去

5.5.2. 若让不可行的项目继续下去，成本会更高，它们只是在浪费金钱和资源

5.5.3. 如果一个项目毫无前景可言，将其终止之后，便能为其他更有可能实现的探月项目腾出宝贵资源

5.5.4. 如果一个失败项目的输入质量很高，那么该项目的团队就会得到奖励而不是惩罚

5.6. 奖励出色的失败者，惩罚平庸的成功者

5.6.1. 作家汤姆·彼得斯（Tom Peters）

5.6.2. 聪明人的失败对于未来的成功来说是十分必要的，他们不会因此而受到惩罚，他们的事业也不会因此而终结

5.6.3. 如果没有明确的信号，员工犯错后就会谨小慎微、隐藏错误，而不是暴露错误

6. 将失败经历公之于众

6.1. 如果要员工分享他们的错误，领导必须以身作则

6.2. 对于有竞争力的聪明人来说，承认自己的错误并不容易，尤其是在没有人注意到他们犯错的时候

6.3. 宇航员们应该将自己的过失公之于众，把它们放在显微镜下，让所有人都能看到

6.4. 宇航员必须公开谈论犯过的错误，因为某个宇航员承认自己愚蠢举动的做法可以拯救另一个宇航员的生命

6.5. 即使在没有生命危险的情况下，将我们的失败公之于众，也同样能促进学习和培养心理安全

6.6. 爱因斯坦的原始论文中，有超过20%的文章包含某种错误

6.6.1. 天体物理学家马里奥·利维奥

6.7. 失败是痛苦的，而自揭短处会加重痛苦

6.7.1. 但若反其道而行之，用否认和回避的态度来面对失败，那事情会变得更糟

6.7.2. 为了学习和成长，我们必须承认自己的失败，而不是庆祝失败。

6.8. 人们密切关注领导者的行为，因为他们需要得到领导者的认可

7. 如何体面地失败

7.1. 通往成功的道路充满了挫折，与其假装它们不存在，倒不如先承认自己犯了错

7.2. 失败不是天生平等的，有些失败就是比其他失败更体面些

7.2.1. 在失败不会造成有形损害的情况下，火箭科学家会进行思想实验

7.2.2. 把冗余量纳入设备中，即使某个部件失效，整个任务也不会失败

7.2.3. 通过测试降低风险，地面上的失败避免了太空中发生更灾难性的失败

7.2.4. 可以用一个部门或一小部分客户作为实验室或实验对象，而不必在整个公司推行革新政策

7.3. 测试就是允许你在相对安全的环境中练习如何失败