1. 概念和术语
1.1. 采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程
1.2. 三大类
1.2.1. 工程
1.2.2. 产品/货物
1.2.3. 服务
2. 主要过程
2.1. 编制采购管理计划
2.2. 实施采购
2.3. 控制采购
2.4. 结束采购
3. 合同
3.1. 包括买方和卖方之间的法律文件
3.1.1. 卖方
3.1.1.1. 承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商
3.1.2. 买方
3.1.2.1. 顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方
3.2. 协议、规定、分包合同或采购订单
4. 编制采购管理计划
4.1. 第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算
4.2. 输入
4.2.1. 项目管理计划
4.2.1.1. 范围说明书
4.2.1.2. 工作分解结构（WBS）
4.2.1.3. WBS词典
4.2.2. 需求文档
4.2.3. 风险登记册
4.2.3.1. 已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施
4.2.4. 活动资源要求
4.2.5. 项目进度
4.2.6. 活动成本估算
4.2.6.1. 用作“自制/外购”比较的基础
4.2.6.2. 评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性
4.2.7. 干系人登记册
4.2.8. 事业环境因素
4.2.8.1. 市场条件
4.2.8.2. 可从市场获得的产品、服务和成果
4.2.8.3. 潜在的供应商情况，包括其以往绩效或声誉
4.2.8.4. 可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件
4.2.8.5. 项目实施地的独特要求
4.2.9. 组织过程资产
4.2.9.1. 正式的采购政策、程序和方针
4.2.9.2. 用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统
4.2.9.3. 基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统
4.3. 输出
4.3.1. 采购管理计划
4.3.2. 采购工作说明书
4.3.2.1. 工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述
4.3.2.2. 内部的工作说明书有时也叫任务书
4.3.3. 采购文件
4.3.3.1. 【22下选57】
4.3.3.2. 用来得到潜在卖方的报价建议书
4.3.3.3. 选择卖方的决定基于价格
4.3.3.3.1. 通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语
4.3.3.4. 主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方
4.3.3.4.1. 使用建议书这个术语
4.3.3.5. 常见的采购文件
4.3.3.5.2. 方案邀请书
4.3.3.5.2.1. 用来征求潜在供应商建议的文件
4.3.3.5.2.2. RFP为请求建议书
4.3.3.5.3. 报价邀请书
4.3.3.5.3.1. 一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件
4.3.3.5.3.2. RFQ为请求报价单
4.3.3.5.4. RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化
4.3.4. 供方选择标准
4.3.5. “自制/外购”决策
4.3.5.1. 【19上选59】
4.3.5.2. 项目有保密要求应该自制不是外购
4.3.5.2.1. 【20下选58】
4.3.5.2.1.1. 【19下选58】
4.3.6. 变更申请
4.3.7. 可能的项目文件更新
4.3.7.1. 需求文件
4.3.7.2. 需求跟踪矩阵
4.3.7.3. 风险登记册
4.4. 技术和方法
4.4.1. “自制/外购”分析
4.4.2. 专家判断
4.4.3. 市场调研
4.4.4. 会议
5. 实施采购
5.1. 输入
5.1.1. 采购管理计划
5.1.2. 采购文件
5.1.3. 供方选择标准
5.1.4. 卖方建议书
5.1.5. 项目文件
5.1.6. 自制/外购决策
5.1.7. 采购工作说明书
5.1.7.1. 【21下选59】
5.1.8. 组织过程资产
5.2. 技术和方法
5.2.1. 投标人会议
5.2.1.1. 发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议
5.2.2. 建议书评价技术
5.2.2.1. 加权系统就是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择的不当影晌
5.2.2.1.1. 【21下选58】
5.2.2.1.2. 对每一个评价项设定一个权重
5.2.2.1.3. 对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分
5.2.2.1.4. 将各项权重和分数相乘
5.2.2.1.5. 将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可
5.2.3. 独立估算
5.2.3.1. “合理费用”估算
5.2.4. 专家判断
5.2.5. 刊登广告
5.2.6. 分析技术
5.2.7. 采购谈判
5.3. 输出
5.3.1. 选中的卖方
5.3.2. 合同
5.3.2.1. 协议、分包合同或订购单
5.3.3. 资源日历
5.3.3.1. 记录了己约定的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲
5.3.4. 变更请求
5.3.5. 项目管理计划更新
5.3.6. 项目文件更新
6. 控制采购
6.1. 输入
6.1.1. 项目管理计划
6.1.2. 采购文件
6.1.3. 合同
6.1.4. 批准的变更请求
6.1.5. 工作绩效报告
6.1.5.1. 技术文档
6.1.5.2. 工作绩效信息
6.1.6. 工作绩效数据
6.1.6.1. 满足质量标准的程度
6.1.6.2. 已发生或己承诺的成本
6.1.6.3. 已付讫的卖方发票的情况
6.2. 工具与技术
6.2.1. 合同变更控制系统
6.2.2. 检查与审计
6.2.3. 采购绩效审查
6.2.4. 报告绩效
6.2.5. 支付系统
6.2.6. 索赔管理
6.2.6.1. 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
6.2.7. 记录管理系统
6.3. 输出
6.3.1. 工作绩效信息
6.3.1.1. 【19上选60】
6.3.2. 变更请求
6.3.3. 项目管理计划更新
6.3.4. 项目文件更新
6.3.5. 组织过程资产更新
6.3.5.1. 往来函件
6.3.5.2. 支付计划和请求
6.3.5.3. 卖方绩效评估文件
7. 结束采购
7.1. 输入
7.1.1. 项目管理计划
7.1.2. 采购文件
7.1.2.1. 【22上选59】
7.2. 工具与技术
7.2.1. 采购审计
7.2.2. 采购谈判
7.2.2.1. 【21上选59】
7.2.2.2. 替代争议解决（ADR）方法
7.2.2.2.1. 调解
7.2.2.2.2. 仲裁
7.2.2.3. 向法院起诉这种最不可取的方法
7.2.2.4. 项目经理可以不是合同的主谈人
7.2.2.4.1. 【20下选59】
7.2.2.4.1.1. 【19下选59】
7.2.2.5. 采购谈判过程中以买卖双方签署文件为结束标志
7.2.2.6. 项目团队可以列席谈判
7.2.2.6.1. 【22上选58】
7.2.2.7. 合同文本的最终版本应反映所达成的协议
7.2.3. 记录管理系统
7.3. 输出
7.3.1. 结束的采购
7.3.2. 组织过程资产更新
7.3.2.1. 采购档案
7.3.2.2. 可交付物验收
7.3.2.3. 经验教训文件
8. 项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围
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2023-04-29 08:16
躺柒
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