日本零售的发展，给未来中国零售数字化转型带来哪些启发？

提到日本零售行业，想必大家立刻就会想到加盟零售的典范——711连锁便利店，制造型零售的典范——优衣库/无印良品。另外去过日本可能会知道百元尾货折扣店——唐吉坷德，以及全品OEM品牌——大创；除此以外，还有生活方式零售——AKOMEYA TOKYO；SPA+生活方式零售 ——Niko and…

中国零售企业最擅长摸着日本零售先驱过河，这是国情帮我们选择的最优路线。而如今线上红利消失、国家经济下行，再造一个类似的新品牌难度之大可想而知，那有没有在同样背景下成长起来的、可以作为典范参考的日本零售品牌呢？答案是有的，比如：品类创新的典范——Lucide；渠道流量红利起飞——Pocari Sweat；切中消费降级需求成功逆袭——三得利Hop’s。抓住任何一个都有可能成就自己。

今天小亿就分析这三个品牌案例，看看中国的线下零售品牌在接下来该如何进行数字化转型，才能抓住更大的市场机会，从而实现逆袭。

  

一、3个成功实现逆袭的日本零售品牌

1.抓住品类创新的典范：Lucid

Lucido为知名男士个护品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款无香味男士理发产品，是日本消费升级期第一款成名的无香味男士化妆品品牌。推出后8年内，品牌年销售额达到近200亿日元（折合14亿人民币左右）。

Mandom公司开发Lucido品牌的年代是在1989年，当时日本的（泡沫）经济到达顶峰，各个品牌都在疯狂扩充自己的产品线，品牌创业热度极高，“所有消费品都能被重做一遍”的概念第一次被疯疯传和相信。而这对于消费者来讲相当于制造了一个信息爆炸的市场环境，很容易陷入选择困难症。在这样的社会背景下，Lucido的品牌概念被创造出来：①去“Plus+X”极力体现无香味基本功效；②注重产品亲和感和便利性。 

第一点是考虑到理发产品最先要满足的基本功能为定型、整洁，要有快爽感。其他的如香味、包材设计都是属于附加价值功能或者是和其他产品打差异化的功能。所以这里就将这些给剔除掉。至于第二点，就是站在消费者的角度，是否能马上理解到产品核心功能点，而不需要读冗长的产品说明书，另外使用时是否方便，是否能尽快出功效。

后来Lucido发现“去香味”这一概念适用于所有想让头发整洁但没有香味的男女老少们，也包括此前根本就不用理发产品的消费者，于是便开始深入挖掘这类产品的潜在客群，最终成功实现了品类的创新。

 

2.抓住渠道流量红利起飞：Pocari Sweat

Pocari Sweat是日本大冢制药旗下的一个运动饮料品牌。饮料行业的品牌生命周期非常短，但是Pocari sweat自1980年被创立至今，作为运动饮料头部品牌火了近40年。且只用了19年便实现销售额破1500亿日元（100亿人民币）的业绩。

当时的日本社会背景是，随着经济的高速增长和人口快速增加，整个社会开始由大量生产消费过渡到差异化消费时代。在日常只有果汁和碳酸饮料的环境下，出现了运动饮料、饮料矿泉水、啤酒饮料等新品类。而Pocari sweat最终火爆的主要的原因。主要是两点：①Pocari sweat的背后医药品制造的技术功底。②Pocari Sweat对于渠道红利的精准把握。

饮料的“随时、随地”的消费便利性，注定了它需要被铺设在任何一个离消费者最近的渠道。在日本，这类渠道有两种：便利店、自动贩卖机。Pocari Sweat出现在1980年，正值便利店革掉百货和大型商超的命，进行大举扩张的年代，同时也是自动贩卖机渠道的高速发展期。

Pocari Sweat在初期便和便利店、自动贩卖机渠道形成了深度绑定，推出后5年，年销售额便突破500亿日元（折合35亿人民币），并和伊藤园一起牢牢占据日本饮料渠道C位近40年。

 

3.切中消费降级需求成功逆袭：三得利Hop's 

时光流转，经济变泡沫。消费降级期全日本消费紧缩，国产啤酒品牌纷纷靠打折，把产品送入消费降级渠道，市场上也充斥着大量价格极低的进口低端啤酒。各种恶意价格竞争，给日本啤酒品牌带来了致命的打击。不过消费者也习惯了用好的东西，级是降了，但谁都不希望省下钱来买劣质的货，于是转向了购买高性价比的产品。

三得利就去开发了一种品质口味和一般啤酒无差别，但价格又能便宜很多的产品。那么三得利到底做了什么？既然要保证口味的前提下省钱，就只能从啤酒生产到上市销售的成本结构上下功夫了。这里不得不提日本的酒税，按照当时的酒税法规定，根据麦芽使用率会分为三档，一档是67%以上征222日元/升，其次是25%-67%征152.7日元/升，最后是低于25%征83.3日元/升。

像市面上的朝日、麒麟，为了确保啤酒口味的纯正（苦辣、快爽感），麦芽使用率基本是67%以上，于是交给政府的酒税就占了零售价的近40%。且消费者心中也会把“麦芽使用率和啤酒的好喝度成正比”当成一种常识。 

除了酒税外，其他的比如原料、人工、渠道、市场营销等层面，能省的并不多。在定价上，三得利的新产品比一般的朝日和麒麟的主流产品定价低20%-30%左右，一罐500ml定在250日元（相当于15-19元人民币左右，啤酒在日本是比普通果汁饮料高一个level的饮品）。

为了进一步突出极致性价比概念，根据“啤酒的商品价格价值=味觉价值+感官价值”，在味觉体验各家无大差异的情况下，就需要把感官体验放到最大。于是新品牌名“三得利Hop’s”面世，逻辑为：价格低又好喝，那就随时来一罐，“Hop，Step，Jump”！最终三得利Hop’s出来没多久，就在日本较为下沉的静冈县的便利店和折扣店渠道上架做测试销售。此后只用了4个月的时间，就迅速铺满了日本全国的下沉渠道。

 

二、这三个日本零售品牌实现逆袭背后的底层逻辑是什么？

1.日本经济的发展变化出的4个消费时代

正如在《第四消费时代》这本书中提出的“日本四个消费时代”的概念，作者把日本消费社会这160年里，零售业中发生的重要事情和消费领域发生的重要变化都给罗列出来，发现每个消费时代的因为社会背景、人口增长、经济发展等出现了不同消费观念，最终影响了零售品牌的发展，比如： 

①1950-1974的同质化消费年代，战后的一波婴儿潮赶上一波工业化大发展，造就了日本的“一亿总中流”时代； 

②1974-1990的大消费升级，差异化消费年代，虽然中间经历过2次石油危机带来了几年的消费降级，出现了堂吉诃德和大创这种靠卖尾货发家的企业，但整体趋势仍然在消费升级中； 

③1990~目前的分层化消费年代。这里不仅包含经济大衰退导致的大消费降级，消费理性化，还有产业高度成熟，阶层流动固化导致日本开始出现真正的下沉市场等。同时也出现了很多其他社会问题，如少子老龄化，单身化等。

从宏观上看，虽然目前日本整体在经济周期中迎来了“第三次超景气时期”，但少子老龄化也来了，这让这个国家在面临当前产业转型时需要更多时间，也带来了更多不确定性。

 

2.每个消费时代所对应的场与货也发生了变化

（1）同质化消费时代：人们的需求主要是电视、冰箱、洗衣机三大件，所以在当时，可以满足大家需求的场是百货和综合商超。当时日本的百货和综合商超基本会把店开到1万平左右，商品非常丰富，但是种类并不丰富。

（2）差异化消费时代：生活商场里的品类已无法满足年轻人的多元需求，所以服装、家居、电器这些垂直品类独立出来，形成了垂直业态。比如优衣库，把综合商场里的服装业单独拿出来，去和供应商合作，把供应链的成本降得越来越低，把选择的深度做得越来越广。 

 

（3）分层化消费时代：这时人们的消费特征就是去品牌化、极致低价和极致性价比，同时会开始注重便利性和情感的连接和寄托，所以便利店业态、5元店业态和SPA业态开始兴起。

比如优衣库其实早期就是一个服装经销商，和我国的红豆、海澜之家并没有太大的区别，但传统的服装品牌因为层层代理，渠道加价率很高，所以优衣库砍掉了中间商，把供应链和渠道链接起来，把传统的6倍服装渠道加价率砍到2-3倍，做成了今天的优衣库。类似的5元店、大创和唐吉坷德这些业态也是分层消费时代的产物。

 

三、如今中国的零售企业为什么能参考这三个日本零售品牌

1.线上内容渠道和零售渠道的红利已经慢慢消失，线下成为了重点渠道

前几年，中国外环境以及国内内容流量端和渠道端的变革重新定义了品牌的价值链，所以自然诞生了很多利用品牌价值链中的重构机会变化的生意人，比如打造爆款卖货便是其中一种。 

另外对于企业来说非常重要的获客，它的模式也不断地被周期性的颠覆和重塑，从早期QQ生态，到综合电商，到垂直电商、微信，到后面的社交电商、头条系、快手系，各种下沉app，各种新的流量洼地被不断发现。因此企业可以继续抓住线上电商的各种形态，同时抢占便利店等各种红利渠道实现一波增长。

 

2.用户群体正在发生改变，比如下沉市场、00后，老龄化、单身化 

中国的下沉市场是一片很大的蓝海，因为这里正在发生人货场重构。比如如今正处于重构期的渠道，为了体现自己和传统百货商超的区别，也会去甄选有潜力的新品牌，而不是和烂大街的海飞丝一起成长，这就给了一些新消费品牌机会。

 

3.新消费领域所有品类都在进行创新，最终能有机会去和一线大品牌竞争

消费升级过程中，我们认为中国一线城市以及中部二线城市是很好的培育下一代消费品品牌的土壤。从品类来看，目前化妆品品牌创业是个小风口，与此同时还有吃喝玩乐等品类都可以进行创新，比如元气森林、拉面说、钟薛高等。在具体的打法上，起初的品牌创始人一定会通过在基础功能上加N个附加价值，来创造品类，同时给品牌定位，但其实做减法也是一种很棒的思路。尤其在行业过度差异化竞争的情况下。

 

四、中国零售企业该如何做？

1.转变“店”的思想，让品牌和产品往场景化的方向去转变

如今大部分零售商和品牌注重的还是“店”的概念，也就是开一家店，在店的经营上采取两种方式：①品牌导向；②产品导向。但这种“店”的思维发展到今天，有了很大的局限。

第一个局限是线下的流量和获客能力在减弱，这是因为从街铺、百货商店到购物中心，渠道越来越多，复合度也高，产品没有特色，结果就是进店的人流越来越少；第二个局限是线下租金疯长，租售比越来越不合理，所以盈利也越来越困难。 

所以零售企业要将自己的品牌和产品往场景化的方向去转变，比如东京代官山有个“一站式女神集合店”Maison Iena，它把女性的生活场景分为16个，包括从早上起床去烘培蛋糕、煮咖啡，白天交友、看电影、约会，一直到晚上沐浴更衣，把商品品类按照这16个场景去分配。

 

2.全面提高门店美学表达与极致的服务体验 

美学的表达有两层含义，第一层是人群的美学，比如想吸引90后进店，那么店铺设计美学就要符合这类人群的审美标准；第二层是产品的美学，比如国内有个品牌叫Trendiano，它的表达借鉴了日本的一些设计师品牌，除了黑色是永远的主打色以外，它一直坚持某些设计美学，例如不对称，它的拉链永远都是侧拉链，很少有正拉链，一些拼接元素也都是不对称的。

另外就是体验的完善，比如：①VMD视觉企划，包括色彩、动线、品类的安排，这能营造很好的购物氛围；②自服务，遇到下雨天，店里会有专门的防雨塑料袋包装东西；③增加社交，例如每个店员都是一个着装顾问、一个时尚搭配师，如果看到你身上有特别的装饰，他会主动上前来和你搭讪、称赞你，让店员试图和客人成为朋友。

 

3.把社交变成社群，同时具备洞察新品类，调整定位的能力 

零售企业还要把社交变成社群这个概念，即能够基于不同的生活方式或者品类把用户聚集起来，产生互动，比如耐克的一些店铺会组织跑团、篮球兴趣社团；其次还可以增加SCRM（社会化客户关系管理系统）会员营销系统，先要形成会员的大数据，再根据用户习惯主动推送产品、预测产品规划；最后要具备洞察新品类、及时调整定位的能力，也就是能不断地优化品类结构，及时引入新的产品类型。

 

五、小结与建议

过去的一年，消费领域我们依然见证了许多新品牌的爆发，比如完美日记、元气森林等，而日本零售业一直处在世界领先的水平，因此对日本过去零售企业发展过程进行研究，能给中国零售企业带来许多启发。 

但我们除了效仿日本成熟的模式外，更要结合中国特殊的消费市场环境来做好门店的运营，比如利用电商发达这样的优势，实现线上线下结合；还有消费分级使得同一城市的消费层次也更加多元和复杂，而零售渠道供给总体又是过剩状态；还有二三线城市社区文化与一线城市商圈文化的不同等。

但总的来说无论采取何种方式，只有依靠数字化能力来保证前端、后端运营，渠道和控店相结合，并提高决策与管理效率，最终才能实现“千店千面”的终极模式，并不断带动经营模式的迭代与升级，亿信ABI可以帮助你。

亿信ABI是一站式数据分析平台，包含了从数据采集、数据存储、数据处理、数据分析、数据可视化全流程的数据分析平台，可以帮助零售企业利用数据实现对供应链的实时监控、通过大数据分析实现智能选址、同时对商品实行数字化管理，还可以通过用户画像洞察与管理用户的需求，最终帮助零售企业实现运营效率的提升和盈利。 

△亿信ABI统计图示例