(转)CMMI+人性化管理=软件流程改善成功之道
作者：中华软协品质委员会陈皆成咨询委员
不论是美国军用规范（如DOD-STD-2167A、MIL-STD-498）、商用规范（如IEEE/EIA 12207）、ISO 9000-3，或是SW-CMM/CMMI（能力成熟度模式），都是期望能建立一个健全的、制度化的「软体发展过程」（Software Development Process）（以下简称为「软体发展制度」）。 而「软体发展制度」的建立，主要是针对软体发展单位，建立其工作所需的正式书面作业常规（例如：「作业程序书」、「工作指导书」…等等）。 这些都只注重在「工程管理」的层面，至于如何与单位内部的「人事制度」相结合，则未提及。
根据笔者以前实际参与「工业局软体产业服务团」的专案访查及专案辅导的经验，接触到一些有意建立「软体发展制度」的公司，发现「软体发展制度」的建立，如果能够与公司内部的「人事制度」相结合，其成功率较高。
本文将探讨说明，倘若「软体发展制度」不与「人事制度」结合的状况下，将会衍生的哪些问题，并探讨两者之间应该如何结合。
一、品质与制度
从过去「软体危机」(Software Crisis)所显现的各种问题，可以发现： (1)软体产品常常品质不佳，在交货安装之后仍有许多错误，必须不断的进行后续维护与改版。 (2)软体通常欠缺完整的说明文件(包括规划文件、需求文件、设计文件、测试文件、运作及支援文件...等)，徒增软体后续维护的困难度。 (3)软体的「可维护度」非常低，在进行后续维护与改版时，将会耗费许多成本。
这些问题层出不穷，而「软体工程」(Software Engineering)被提出，也就是在试图解决这些问题。
一个高品质的软体，并不单只是「性能佳」(High Performance)而已，尚须具备其他的品质特性，例如：良好的「可维护性」、「可扩充性」、「可靠性」…等等。 而要达到这些特性，则必须有赖于「团队合作、健全的制度」方能达成。 特别是在一个大型的专案、生命周期较长的系统中，通常不是依靠一、两位「程式高手」（Super Programmer）就可胜任的。 因为，在一个大型的专案中，必须依靠多人的共同合作方能完成产品；而在生命周期较长的系统中，由于工作人员的可能流动（离职／调职），此时必须依靠一个健全的「软体发展制度」，方能持续维持各项品质要求。
所以，「软体发展制度」的健全与否，将会深切的影响顾客对于软体发展者的品质信心程度。 西元1991年，美国空军总部通知软体承包商「所有参加竞标空军软体系统的软体发展公司，皆必须证明其具有CMM第三阶层的成熟度」便是这个道理。
二、软体发展制度推动的阻力
既然健全的「软体发展制度」如此重要，很多公司便开始试图去推动建立，并申请ISO 9001或CMMI认证，以便提升公司形象、提高产品的竞争力、让产品得以进入国际市场…。 但是在建立「软体发展制度」过程中，常会遭遇基层工作人员的排斥与反弹，以至于有某些公司在试图推动之后，结果失败，或不了了之。 基层工作人员为什么会对「软体发展制度」反弹与排斥？ 大致上，可以归纳出下列几种原因： ‧顾饭碗，占地为王，各据一方。 ‧坚持自己的习惯。 ‧担心工作量增加。 （多一事，不如少一事）分述如下：
(一)顾饭碗，占地为王，各据一方
有些人为了巩固自己的饭碗，便会有「占地为王，各据一方」的状况发生，加强自己的「独特性」（不可取代性），让某个专业技术领域「非我莫属」 。 而且，相关的资料（重要的技术知识）皆不与他人分享，将研发成果视为是自己的私人财产或护身符。
此时，便会创造出所谓「国宝级」的人物，因为他在公司内部的某个特定专业技术领域里极具「独特性」（不可取代性），你不可能把他裁员掉，如果他一旦离职(或调职)，整个专案计画就可能面临停摆。 当「国宝级」人物一旦离职(或调职)后，即使再引进新人，重新训练，一直到能上线接手工作，可能要耗费数个月，甚至更久。 即使新人勉强接手上线工作，也可能是错误连连、问题重重。
「软体工程」(Software Engineering)观念的提出，便是希望将软体发展予以「工程化」──即透过「标准化」、「文件化」、「建立作业常规」…等等──以便降低软体工程师的个人独特性，以便软体产品容易进行后续维护。 有许多软体工程的常见作为，例如：订定统一的程式风格；订定统一的文件格式规定；采行标准化(一致性)的分析、设计方法；…等等，都是这样的目的。
由「软体工程」的观念中，我们可以发现，其目的便是要降低个人的独特性，让每一个人都成为「小螺丝钉」（随时可被撤换），而不是变成「国宝级人物」（无法被取代）。
在一个追求「个人成功」的组织里，所强调是「成功操之在我」，这是「个人英雄主义」；然而在一个追求「团队成功」的组织里，所强调的则是「成功不必在我」，这是「螺丝钉主义」。 前行政院长郝柏村先生，在离开行政院长职务时，曾说过一句名言：「世界上并没有哪一个职位是『非我不可』的！」。 ──这便是「螺丝钉主义」的极致体现。
大家应可理解CMM Level 1的组织，是仅依靠一、两位「程式高手」（Super Programmer），以一当十，展现个人英雄主义来达成任务。 然而，当这一、两位「程式高手」离职后，软体专案将面临无人可接手的窘境。
当组织达到CMM Level 3以后，才真正达到工程化、标准化、一致性。 此时，软体的开发才不受人员流动的影响，任何人都可以随时离职，工作照样可以持续进行。
所以「软体工程」观念的推动，也是属于「螺丝钉主义」。 这当然是对出资的老板大有好处的，他不用担心因为关键员工的离职，以致使得工作无法继续进行，而造成血本无归。 然而，对劳方(员工)而言，其存在的价值何在？ 是不是每一个人都将面临随时被裁员的命运？ 对于年轻人而言，每一个人都在追求「自我存在的价值」，期望得到肯定与认同…。 这两者之间，应该如何取得平衡？ 这可能是推动「软体工程」观念的人，必须去思考的。
为了解决「占地为王，各据一方」的现象，以下列出一些常见的「解决之道」：
1.专业领域应受肯定与尊重
在各个工作岗位上，每个人都有其重要性及贡献，因此每一个人都应该受到应有的肯定与尊重。 让每一个人都获得其应有的「价值感」。
以下介绍几个真实案例（以软体测试人员为例）：
(1)案例一：
笔者在参与辅导某电脑公司申请ISO 9001认证的过程中，曾经实际观察到一个事件（现象）。 如下：
该公司原本有一专业的测试部门。 公司的所有产品（软体或硬体），皆必须经过此一部门的测试通过，才可以出货上市。 在公司内部，这是一个极为重要的部门，非常受到公司最高主管的重视。 此一部门的主管，曾经自豪的表示，该部门员工的年流动率，低于5%。
不过，后来在其它各部门的要求下，将此一专业的测试部门解散，所有的测试人员皆被打散、分配到各部门继续执行测试工作（职务、工作内容不变）。 后来，这些「测试人员」的年流动率，便不再低于5%，很多人陆续离职求去。 原因如下：
原本，当这些「测试人员」都在同一部门时，由于部门的重要性，让每一个人皆有「价值感」。 而且受到公平的对待，不论考绩、奖励、升迁…，皆有一致的标准。
然而，当这些「测试人员」被打散到各部门之后。 有些部门的主管，并不重视「测试人员」，这些主管认为，负责设计、研发的人员（例如程式师）才是「主角」，而这些「测试人员」只不过是「配角」而已。 因此，这些「测试人员」在各部门中，便受到不公平的对待，不论考绩、奖励、升迁…，皆是殿后。
在一个不受重视的环境中，被视为「配角」、「二等员工」，如此一来，谁还会卖命工作？ 谁还能待得长久？
(2)案例二：
笔者过去参与执行「工业局软体产业服务团」专案访查时，曾经有一家受访公司的总经理，当笔者问及该公司的软体产品是否有专职的测试人员时，该公司的总经理指着「柜台总机小姐」说，她就是该公司的「软体测试人员」…。 笔者发现该公司的测试过程，并未依据软体规格，也未拟订测试个案，纯粹只是进行「猴子测试」(Monkey Test)而已。 （※注：所谓「猴子测试」意指毫无章法的胡乱测试。）
该公司之所以未聘请「专业的软体测试人员」，是因为总经理并不认为软体测试是一项「专业技术」，所以软体产品的测试工作就交给一位未受过任何专业训练的「外行人」来进行。
(3)案例三：
笔者今年在软体品质工程师培训课程的某个「企业包班」授课时，曾经在介绍前述两项案例之后，说明软体测试人员的困境：
●当公司的软体产品品质很好时，公司的老板会认为：这是程式师的程式写得好。
●当公司的软体产品品质不佳时，公司的老板会认为：测试人员未尽责（软体有错误，却未测出。未能善尽品质把关之责）。
●软体测试人员的处境是：「有功无赏，有过则担。」─而且：「打考绩时，被排在后面；公司裁员时，则被排在前面。」
在授课完毕之后(下课后)，有几位该公司的软体测试人员，很感慨的向笔者表示：「老师，您真是说出了我们的心声！」。
由此可见，在台湾的环境，「软体测试人员」似乎并没有受到应有的重视与尊重。 所以很多人不愿意担任「软体测试人员」，因为这只是「配角」──公司裁员时，会被优先考量。 很多人宁愿担任「程式师」，因为这才是「主角」──可以巩固地盘，还可以「拿翘」。
在软体专案的各种角色里，所谓「主角」与「配角」的区分，大致如下：
●主角：专案经理、系统分析师、系统设计师、软体程式师。
●配角：软体品保工程师、软体测试工程师、软体型管工程师、文件资料管理人员。
在台湾的企业文化里，这些「配角」通常是不受重视的，而且处境通常都是「有功无赏，有过则担」。
2.改善人事体制，保障工作权
在一个随时会面临裁员的单位里，单位的前途未卜，员工充满着不确定感，人心惶惶，人人自危。 在这种情况下，为了生存竞争，当然要想尽办法巩固自己的地位，将自己塑造成「国宝级人物」，建立无可取代的地位。 员工会有此种心态：「如果我的工作，有人可以取代，那我的饭碗岂不是随时都会不保？」在这种情形下，要建立工程化、标准化、一致性的「软体发展制度」 ，大家当然不会愿意配合。
所以，必须先改善人事体制，保障工作权，让员工感觉有安定感，如此，在推动「软体发展制度」时，员工自会乐意配合。 有些公司为了推动知识管理(知识分享)，会将知识分享列入人事考核，这也是很好的做法。
3.壮士断腕（可能会有不良后果）
有些公司在推动无效的时候，最后会采取断然措施，开始排除阻力。 将那些不愿意配合公司政策的员工，一律开除。 这或许也是一种解决方式，然而却可能是「玉石俱焚」的做法。 一旦劳资双方形成对立，处处产生猜忌，未来推动任何事情，都将是困难重重。
4.引进新人，重新开始
有些公司实施新制度，是针对新人来实施。 特别是引进刚从学校毕业的人，这些人如「白纸」一般，较无成见，可塑性大，容易调教，所以很容易遵循公司所颁布的各项规定。
如果是一些已经有三、四年以上的工作经验者(或资深人员)，或是一些学历较高者(例如：硕士以上的人员)，或是一些优秀学府毕业者(例如：台清交)，这些人通常成见较深，比较会坚持己见、自以为是、独断独行，所以很难令其遵循公司所颁布的各项规定，而且比较会有「占地为王，各据一方」的情况。 而且他们所提出的最常见的反对理由是：「软体工程的各项制度，太过呆板、碍手碍脚，会抹杀创造力…。」
(二)坚持自己的习惯
基层工作人员对「软体发展制度」产生反弹与排斥的第二个原因是「坚持自己的习惯」。
有些工作人员早已养成自己的一套工作习惯，如今却要订定一大堆规范，令大家来遵循。 因此，有的人会对新的工作规范，产生反弹与排斥。 此种现象，尤其会出现在「学历高」或「主见强」的人身上。
针对此一问题，其可能的「解决之道」如下：
1.由大家共同协商订定。
为了破除每个人的本位主义，让大家来共同协商订定新的工作规范（作业规定），大家各自退让一步。 藉由协商可以促进大家建立共识。
有些公司，在推动ISO 9001或CMMI认证时，便指派那些「学历高」或「主见强」的人来负责编撰相关的「作业程序书」及「工作指导书」。 这是一个很高明的作法──因为，对于自己所亲身编撰的「作业程序书」及「工作指导书」，总应该乐意遵循，而不再排斥吧！
2.主管的决心。
由那些「有实权的主管」出面推动，也可以破除每个人的本位主义，订定出大家都可以接受的新工作规范（作业规定）。 所谓「有实权的主管」是指握有考绩、奖励、惩处、升迁、加薪、年终奖金…等等，有实际决定权的主管。
如果「有实权的主管」皆放任不管，或者只有口头上的支持，而无实际上的赋予权力，只单靠一群「没有实权」的「推动小组」在摇旗呐喊，这样有可能会推动成功吗？
(三)担心工作量增加
基层工作人员对「软体发展制度」产生反弹与排斥的第三个原因是「担心工作量增加」。 在建立正规的「软体发展制度」之后，可能会有许多额外的（原本没有的）工作要做。 以ISO 9001及CMMI制度来说，为了满足ISO 9001及CMMI的基本要求，在作业的过程中，可能就要多填某些表单、多写某些文件，以便留下「佐证记录」。 换句话说，正规制度一旦建立之后，无形中，工作量就增加了。
基层工作人员对此一状况，当然会排斥。 他们认为：
「多学一样东西；就多一份工作量。」
「专案时程规划不合理；资源分配不当。」
「我的薪水并没有增加，然而工作量却增加了！」
「多一事，不如少一事嘛！」
针对此一问题，可能的「解决之道」如下：
1.适当的「奖励措施」与「升迁或轮调制度」
为了降低因工作量增加，所带来的冲击，有些公司会采取适当的「奖励措施」与「升迁或轮调制度」，以鼓励员工配合公司的政策。
事实上，在制度推动建立的过程中，「推动小组」成员的工作量就已经增加了，因为他们一方面要继续维持本职的工作，另一方面又要负责编撰所需的「作业程序书」 、「工作指导书」…等文件。 所以给予这些员工适当的「奖励」，可以降低其心中的不平。
至于应采取哪些适当的「奖励措施」与「升迁或轮调制度」？ 这必须视不同的情况而定。
2.生命共同体的理念
前面提到健全的「软体发展制度」是很重要的，甚至去申请ISO 9001或CMMI认证，可以提升公司形象、提高产品的竞争力、让产品得以进入国际市场…。 公司一旦获利，员工也一样获利。 如果公司经营不善，员工则一样受害。
因此，公司与员工是一个「生命共同体」。 如果公司的经营者，能与员工妥善的沟通，灌输员工正确的观念，大家建立共识，如此，亦可降低员工的排斥与反弹。
所以，很多公司在推动制度建立的过程中，便耗费许多时间在内部建立共识。 让每位员工能确实认知建立健全的「软体发展制度」所带来的好处。
3.更合理的时程及成本管制
如果确实工作量增加了，应该合理的反应在软体专案的时程及成本上。 换句话说，应该合理的调整时程及成本的估算方式，而不应该让工作人员「自行吸收」。
「合理的时程」如何订定？ 需视个案而定，必须考量诸多因素，例如，资源的分配、工作人员的能力、与其它相关人事物的互动影响…等等。 如果时程压缩的太紧，或工作量增加得过多，此时有可能日夜赶工都无法按时完成。
工作量的增加，一方面也意味着「作业成本」的增加。 事实上，确实有很多公司曾抱怨，通过ISO 9001或CMMI认证之后，作业成本反而增加了。
关于此一问题，有很多人提出解决之道，就是：
(1)提高软体产品的「可再用性」。 例如，采用「物件导向」之分析、设计方法；建立软体元件库；…等等。
(2)启用「自动化工具」。 例如，采用CASE（电脑辅助软体工程）工具来开发软体；使用「专案管制工具」、「型态管制工具」…等等。
(3)进行企业内部流程的再造。 在不违反ISO 9001或CMMI的要求下，可以将内部各项作业流程予以精简化、合理化，删除一些不必要的重复投资、减少耗费资源的人事物…等，以降低公司内部的「作业成本」 。
有一句品质名言：
「品质」是需要付出成本的。 如果不愿意付出此成本，则将来所付出「代价」更大。
从软体工程的教科书上，我们也可以理解：推动「软体流程改善」(Software Process Improvement)，建立满足ISO 9001或CMMI的软体发展制度，主要是在藉由提高产品的「预防成本」，以便有效降低产品的「失败成本」（※注：所谓「失败成本」意指因错误而必须修正／再制（Rework）的成本。）以长远的眼光来看，推动软体流程改善，可以有效的降低软体产品的「总投资成本」，这是因为产品的瑕疵数量减少了。
综合本章以上所述，关于基层工作人员对「软体发展制度」反弹与排斥的原因及其可能的解决之道，可以归纳为「表一」所示。
表一：对「软体发展制度」反弹与排斥的原因及其可能的解决之道
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常见的现象 |
解决之道 |
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‧顾饭碗（担心工作没保障） |
‧资料不肯与他人分享‧将研发成果视为私人的财产(或护身符) |
‧业领域应受肯定与尊重‧善人事体制，保障工作权‧壮士断腕。 |
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‧担心工作量增加(多一事，不如少一事) |
‧认为多学一样东西；就多一份工作‧认为工作量增加了；薪水又没有增加‧不合理的时程；不适当的资源分配 |
‧奖励措施‧生命共同体的理念‧更合理的时程及成本管制‧提高软体产品的「可再用性」 |
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‧坚持自己的习惯(坚持己见) |
‧抗拒「标准化」 |
‧由资深或学历高者，负责推动标准化‧由大家共同协商订定‧主管的决心 |
三、带兵要带心
军中有两句话：「带兵要带心」、「练兵要练心」。 对于公司高阶主管而言，更应该了解此一道理。
任何制度的推动建立，必须去了解员工的心态及需求。 并且针对员工的心态及需求，去谋求适当的「解决之道」。 运用适当的沟通、观念的灌输、建立共识、采取适当的奖励措施…等等，透过适当的「管理手段」来解决。
「软体发展制度」的建立，是「管理」的问题，而非「工程技术」问题。 有怎样的体制，就会有怎样的人及心态。 因此，制度推动的过程中，「人事制度」似乎也要做某种程度的调整。 否则，变成凡事皆「来硬的」，以「高压手段」来推动，往往成功率不高，而且可能会有后遗症。
这里所说的「人事制度」是较为广义的，可包含若干内容：
‧人员升迁管道。
‧人员轮调制度。
‧职位的权责相符。
‧奖励制度。 例如：考绩、奖金、加薪、分红、持股、…。
四、如何与人事制度相结合？
「软体发展制度」如何与「人事制度」相结合？ 以下，我们提出三种可能的方法：
‧针对工作项目，设立相关职位。
‧采行适当的升迁及轮调制度。
‧采行适当的考核及奖励制度。
(一)针对工作项目，设立相关职位
以美军规范DOD-STD-2167A为例，在其一般需求里，我们可以看到软体发展过程中，有某些重要（较具独立性）的工作项目要做，如「表二」所示。
表二：DOD-STD-2167A一般需求
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功能项目 |
一般需求项目 |
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软体发展管理 |
●履行符合「合约」要求的软体发展过程。 |
●确保分包合约产品符合主合约之要求。 |
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软体工程发展 |
●采用系统化及有正式文件记录的软体发展方法。 |
●以文件记录各需求项目的可追溯性。 |
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正式鉴定测试 |
●在「目标电脑」(Target Computer)上执行FQT。 |
●确立FQT各项活动的独立性。 |
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软体产品评估 |
●评估各「交付产品」(Deliverable Product)。 |
●准备及保存历次之产品评估记录。 |
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软体型态管理 |
●准备及撰写下列工作之计画文件，并履行之： |
●准备记录「交付项目」的储存、处置、与交付之方法与程序之文件，并履行之。 |
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软体移转支援 |
●使用买方的硬体及软体，以提供可再产制及可维护的程式码。 |
●在指定的「支援环境」里，进行安装与检测，并依合约要求提供训练与后续支援。 |
有些公司在建立「软体发展制度」时，便会根据较为重要（较具独立性）的工作项目，设立对应的职位。 例如，参见「表三」所示。
表三：各职类工作人员
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对应的职位 |
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‧专案的规划与管理 |
‧专案经理 |
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‧软体工程发展 |
‧分析师‧设计师‧程式师 |
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‧软体品保 |
‧软体品保工程师 |
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‧软体鉴定测试 |
‧软体测试工程师 |
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‧软体型态管理与资料管理 |
‧软体型管工程师‧文件资料管理员 |
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‧软体移转支援（软体维护） |
‧软体维护工程师 |
每一个职位（头衔）并非一成不变的，因为每个人都可能会轮调或升迁。
这些职位被设立的同时，也同时被赋予其应担负的「权」与「责」。 其优点是：
‧每个人皆有明确的专业及专职，不会角色模糊或混淆。
‧同工同酬，不同工则不同酬。
‧权责相符。
假设，某一家公司，每个人的职位（头衔）是「主任工程师」、「工程师」、「副工程师」、「技术员」…。 在这种情形下，这些人被分配在「软体发展制度」里所扮演的角色，可能一会儿是「专案经理」，一会儿又是「程式师」，一会儿是「型态管理工程师」，一会儿又是「测试工程师」…，每个人的角色都是不明确、模糊不清，甚至可能相互混淆。
乍见之下，似乎每个人都是「十项全能」、「百般武艺精通」，然而深入去了解之后，却发现，在软体工程的各类工作项目里，每个人都不是专职、专业的。 而衍生出来的问题便是：(1)同工不同酬；(2)权责不相符。
就以「同工不同酬」而言，一位「主任工程师」与一位「副工程师」，两个人所扮演的角色都是「程式师」，工作内容完全相同，然而两个人的薪水却可能差异很大。 （※注：要解决此一问题，必须另外订定一套合理的绩效考核及奖励办法──依据职等或薪水的高低，被赋予不同的考核标准，薪水较高的人会被赋予较高的绩效要求。）
若以「权责不相符」而言，其中最严重者，便是「专案经理」。 「专案经理」，有可能未被赋予任何「实权」（考绩权、奖励权、惩处权…）。 一个没有「实权」的「专案经理」，如何指挥得动其他专案成员来执行工作？
因此，在此情况下的「软体专案」最后常常会成为「一人专案」或「两人专案」。 因为「专案经理」指挥不动任何人的结果，就只好所谓「念经、扫地、兼撞钟」，专案工作从头到尾自己做。
此外，「专案经理」尚有可能必须面对另一个难题：「有责者无权；有权者无责」。 没有「实权」也就罢了，但是专案的成败却还要「专案经理」担负全责。 而专案经理的上层主管，则是握有实权，但却不必担负专案成败的责任。
这种「有责无权；有权无责」的结果，便可能会形成「有功无赏，有过则担」──专案成功时，「在上位者」记功嘉奖（顶戴光环）；专案失败时，「在下位者」记过处分（代罪羔羊）。
( (二)采行适当的升迁及轮调制度
有些公司在设立相关职位之后，会采行适当的升迁及轮调制度。 例如：（参见「图一」）
图一：升迁与轮调制度（范例）
对于新进人员，先让他们担任「软体维护」的工作，让他们由前人的程式及文件中，去研读、学习前人的设计理念及方法。 这同时也是一种很好的「在职训练」。
担任「软体维护」工作一段时间后，再调往担任「软体开发」工作，去研发新的软体产品，这是最富挑战性，也是一般人最喜爱的工作。
在担任「软体开发」工作一段时间后，可依其意愿再调往担任「软体测试」(Software Testing)或「软体型管」(Software Configuration Management)工作。 因为，基本上「软体测试工程师」应该具备「软体开发」的经验背景，否则如何去测试产品、找出别人的错误所在？ 尤其是，必须看懂别人所写的程式，才能进行「白箱测试」…。
而「软体型管」主要是负责执行型态识别、型态管制、型态状况报告…等工作（也就是负责软体产品的修改管制，以及智慧财产的保存、管制…等工作），所以理想上也应该具备「软体开发」的经验背景，否则将难以胜任。
「软体测试」与「软体型管」之间，可以相互轮调。 经过一段时间之后，便可调往担任「专案经理」或「软体品保」工作。 此时，必须附加规定：必须担任过「软体开发」、「软体测试」及「软体型管」者，才可担任「专案经理」或「软体品保工程师」。
这是因为，如果没有担任过各项基础工作，如何有经验去带专案？ 去执行并管理专案的进行？ 同样的道理，如果没有担任过各项基础工作，如何去执行软体品保业务？ 如何去执行评估、监控、见证、审查、稽核…等工作。 当然，员工也可以选择永远担任一位「资深的软体开发工程师」，但是如此一来，他的升迁也将永远受限。
「专案经理」与「软体品保工程师」之间，可以相互轮调。 经过一段时间之后，便可晋升成为「部门经理」或「品保经理」。 「部门经理」与「品保经理」之间，可以相互轮调。 经过一段时间之后（曾担任过「部门经理」及「品保经理」），便可晋升成为「协理」。
此一升迁及轮调制度，完全满足「由基层干起」的理念。 因为，往往一些所谓的「空降部队」，未曾由基层干起，完全搞不清楚基层工作人员的心态及工作内容。 如此，将如何去领导、管理一个部门？
(三)采行适当的考核及奖励制度
有些公司为了激励员工士气，会采行适当的考核及奖励制度。 目前国内最常见的就是运用考绩、奖金、加薪、分红、持股、…等等方式。
有些公司将员工的本薪压低，然后视员工的工作绩效及产值，再额外给予工作奖金、红利或持股。 而且，这些「额外的给予」可能是「本薪」的1至3倍。 如此一来，员工自然乐意卖命工作。 （事实上，「奖金、红利、持股」通常比「加薪」更具吸引力，因为「加薪」的「幅度」至多3%至10%，然而「奖金、红利、持股」却可能是「本薪」的数倍之多。）
让员工分红、持股，可以让公司全体员工，以及劳资双方产生「生命共同体」的理念──大家「利则两利；害则两害」、「祸福与共」。
在软体公司里，既然有各类工作人员（参见「表三」），其工作性质及内涵皆不相同，那么，如何去考核各类工作人员的绩效呢？ 以前，在「软协」所举办的「软体业者CEO讲座」里，曾有研讨过类似课题，可供参考。
在制定奖励制度时，宜考虑下列几项基本原则：
●原则１：每位员工所获得的酬劳及奖励，端视其对组织的贡献程度而定。
●原则２：将组织的「营运目标」与员工的「生涯规划」相结合。
●原则３：各人的需求不同，满足程度亦不同，所以奖励方式最好因人而异。
●原则４：相同的奖励，针对相同的人，在不同的时间或地点，会有不同的效果。 所以奖励方式最好能因时制宜、因地制宜。
除了「金钱」的奖励外，事实上还有很多奖励方式。 常见的奖励方式有：金钱、认可、休假、行动参与权、偏爱的工作、升迁、自由、自我成长、乐趣、奖品…等等。 市面上的企管书籍，介绍得很详细，因此本文不多做赘述。
五、结语
有一个重要的观念，大家应该深思：
「软体发展制度」的建立，是「管理」的问题，而非「工程技术」问题──有怎样的体制，就会有怎样的人及心态。
本文只是根据笔者的亲身所见所闻，信手拈来，或许并非很严谨，但是希望能做为一种「抛砖引玉」，期盼有更多人在此一领域中去深入探讨。
在推动软体流程改善的同时（不论贵公司是推动ISO 9001或CMMI认证），应该考虑如何采用「人性化的管理方式」，将「软体发展制度」与「人事制度」紧密的结合在一起，建立一个更理想、更人性化的体制，促进「劳资双赢」的局面，为「软体发展制度」的建立，创造一个更为成功的典范。
