【PMP学习笔记】1.引论
关键词理解
- 普遍认可 适用于大多数行业(通用框架)
- 良好实践 并且有效
- 是知识体系而不是方法论
- 通用词汇 1.有效沟通 2.臆造(出题人喜欢臆造词汇，但我们要选择PMBOK出现的)
- 道德规范 责任:不甩锅、积极主动解决问题，不找别人(发起人、高级管理层、客户、专家之类的) 尊重:众生平等 公正:公平公正(采购:投标人会议) 诚实:不能报喜不报忧
PMBOK这本书的逻辑架构:
一、指南
- 1-3章 项目管理的基础 背景
- 4-13章 十大知识领域(考试的80%)
二、标准
- 1章 项目管理的基础 背景
- 2-6章 5大过程组(不用看)
三、附录
术语表 工具表
什么是项目？
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
例子:想想那个口罩工厂
三大特征:临时性、独特性、渐进明细
- 临时性: 建工厂是个项目，你要一直建工厂吗？会有明确的开始时间与结束时间
- 独特性: 建两个一模一样的工厂，但地理位置也不可能一样，万一其中一个工厂地下有空洞，这是不确定性，所以有风险呀
- 渐进明细: 项目初期信息少，随着项目的开展，信息会越来越多
临时性的两个考点:
- 时间长不是问题，问题是如果没有结束时间那就不是项目了(可以想想万里长城、三峡大坝)
- 临时性不适用于成果
独特性(与众不同):1.有形的价值(利) 2.无形的价值(名)
渐进明细性(逐步细化):早期:大目标 初步粗略估算 管理性计划 后期:具体可衡量的小目标 详细的功能规格 具体的指导与操作
为什么要做项目？
- 想想组织的当前状态--->未来状态
- 项目就是为企业创造价值的，如何把价值最大化，那就需要运营了(当然，这个价值是个绝对值，比如，你的项目做的崩了，企业走下坡路了(´ . .̫ . `))
项目是怎么来的(启动背景)？
- 符合法律、法规或社会要求(法律要求)
- 满足相关方的要求或需求(客户要求)
- 创造、改进或修复产品、过程或服务(升级)
- 执行、变更业务或技术战略(战略转型)
项目管理的目标？
在规定的范围、进度、成本、资源、质量、风险(6大制约因素)(做变更的时候要考虑)的要求下完成可交付成果，满足相关方对项目的利益需求(实现商业价值)(项目相关方的满意度)
- 6大制约因素
- 相关方的满意度
目标的SMART原则
- 具体的( Specific)
- 可测量的( Measuiable)可量化的★
- 可达成的( Achievable)
- 相关的( Relevant)贴和组织战略
- 时间限定的( Time-bound)
运营
持续运作 持续高效 日常业务
运营与项目
- 共同点
- 为组织战略目标而服务的
- 都具有规划、执行、监控阶段
- 都需要人来参与，受资源约束
- 区别
- 临时性 --- 持续性
- 独特性 --- 重复进行
- 渐进明细，不确定性 --- (标准化)相同的产品、服务或成果
- 关注有限时间内的目标实现 --- 维持组织的长久运转
项目与运营之间存在两个交叉点
- 项目启动的时候(早期)需要将运营的知识、资源转移到项目
- 项目完成的时候需要将项目的知识、资源、成果转移到运营
项目组合
- 对项目的优先级进行排序★
- 根据优先级分配资源
- 项目组合中的项目并非必要相互关联
- 实现组织战略目标★
项目集
- 重点关注项目间的依赖关系
- 项目集就是协调管理一系列★相互关联★的项目获得额外利益
项目集与项目组合的对比 讲义P23
组织级项目管理( OPM)
- 把组织中的战略、项目组合、项目集、项目、运营拉起来一起管理
组织治理 项目治理 都是对权利做分配
PMBOK指南的全组成
产品的生命周期 是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止(退出市场)的全过程
在产品的生命周期中有可能开展新的项目(所以产品的生命周期是包含项目的生命周期的)
- 引入期
- 成长期
- 成熟期
- 衰退期
项目的生命周期 是项目从启动到收尾所经历的一系列阶段
项目阶段 阶段关口(里程碑、阶段审查、关键决策点和阶段入口或阶段出口)
每个项目阶段可以包含五大过程组
在一个项目的生命周期里面，如果涉及到产品的开发，这段时间就叫作项目的开发生命周期
项目生命周期特征 讲义P26 三个重要曲线:变更 、风险、成本与人力的投入
如何避免客户在后期提出重大变更，不签收项目？
- 划分多阶段完成项目
- 让相关方尽早的参与进来
项目的不同阶段，参与的人有可能是不一样的，所以要定期的识别相关方(当然，如果是小型项目，从启动到收尾可能就是同样的几个人)
什么是阶段关口？
为什么划分阶段关口(意义)？更好管理、及时纠正、降低风险
划分依据:行业特性、组织特性、项目性质、管理需求等
阶段关口，在项目阶段结束时进行，对项目做出决策的一个时间点
决策依据★:商业文件、项目章程、项目管理计划等进行比较★
决策结果:
- 进去下个阶段
- 整改后进入下个阶段
- 结束项目
- 停留在当前阶段
- 重复阶段(返工)
开发生命周期
- 类型:预测性 完全计划驱动型(也叫瀑布型生命周期)
1、需求明确(范围明确)
2、没有重大的变更 - 迭代和增量型 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。而增量的方法是渐进的增加产品功能 产品的部分交付有利于一个或多个相关方 适用于大型且复杂的项目(比如微信、QQ)
- 适用型(敏捷方法) 目的在于应对大量变更 时间短(2-4周)
项目管理的边界 讲义P30 看图
项目生命周期有多个阶段:开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目 每一个阶段都可以有五大过程组(49个过程、10大知识领域)(所以阶段不同于过程组)
十五至尊图为什么这么重要？
1、知道每一个过程的逻辑关系
2、考试过程中定位哪个领域、哪个过程(考的工具技术 输入 输出？缩小知识点范围)
工作绩效数据(原始数据) 工作绩效信息(分析原始数据与计划有没有偏差，如果有，分析原因) 工作绩效报告(要有改善措施、预测) 这三个概念的理解
裁剪 根据具体项目、企业性质等来裁剪10大领域，或者加一些领域
项目的商业文件
- 项目商业论证 做经济可行性分析 项目启动的目标和理由 用成本效益分析做评估
- 项目效益管理计划目标效益<10个亿>测量方法<测量指标> 在什么时间<阶段效益、短期效益、长期效益、持续效益> 由谁<效益责任人> (谁在什么时间用什么测量方法去测量看目标效益有没有实现)
项目发起人(通常是项目外的人或组织: CEO、PMO等等)通常负责项目商业论证文件的制定与维护
项目经理负责提供建议和见解 确保项目管理方法紧扣商业文件的意图
由经济可行性想到财务测量指标(结果对项目的影响):
- NPV 净现值 >0 赚钱 越大越好
- ROI 投资回报率 >0 赚钱 越大越好
- IRR 内部报酬率 >0 赚钱 越大越好
- PBP 回收期 越短越好
- BCR 效益成本比 >1 赚钱 越大越好
项目早期的准备工作 需求评估--->商业论证--->效益管理计划
