从客户角度来讲，战略是基于差异化的客户价值主张的。描述如何创建差异化、可持续的价值给目标客户。管理者要识别出来业务竞争领域的目标客户群，在这些目标客户群里，管理者要识别出如何来度量业务单元的执行绩效。
我们的产品基本已经圈定了客户范围和客户的基本特点。这不代表着目标客户已经明确，就是在相同的客户范围，我们也可以再次细分客户，通过细分分析，把客户锁定到一个更能体现产品价值的范围。我们可以通过分析数个通用度量成果来确定产品战略目标客户的制定。
这数个通用的度量成果是：
l 客户满意度
l 客户保留
l 客户获取
l 客户盈利状况
l 市场份额
这些成果是相互因果关系的。客户满意了，就容易保留客户，老客户就可以为你带来新的客户，客户的增加会增加整体的盈利状况和市场份额。反过来，市场份额增长，整体的产品盈利会增加，对客户的影响区域会加大，更多的客户愿意购买你的产品等等。
在以项目为主的软件企业，在对产品的战略部署中，特别关注客户的满意度。客户的一次一次满意增强，等同于本行业的其它项目的获取更加有说明力，而且成本逐渐减少。对于产品性为主，特别是系列产品为主的软件企业，使用易容的小型产品（甚至免费产品）增强市场份额，大量获取新的客户源，为不断的增值服务（其他产品）的销售带来了消息机会，每个客户的盈利状况不断加强。
从这个角度出发，运用对目标客户的几个度量标准，策划不同的层面的产品，使产品能够互为补充和联系。满足整体产品战略的提升。
同样的客户业务范围，由于影响购买因素的偏重点不同，可以采用不同的价值主张。一般的价值主张分为四个方面：总体成本减少、产品领先、整体解决方案、系统锁定。
我国的软件企业基本走的是两条道路：总体成本减少和系统锁定两种价值主张。总体成本的减少要求有持续化的质量保证，不求过高的质量要求，仅满足就行。我国软件企业利用廉价的劳动成本和国外成熟的中间件，追求快速化的构建、业务差异化的定制之路完成成本的减少。就是产品的软件，总是给客户一种短期使用的印象，无法进行扩展和灵活调整，所有的变化都需要依赖软件开发企业。无形中增加了购买成本和使用成本，所以中国软件企业的这种总体成本的减少，并不是总体成本减少价值主张的真正含义。幸运的是，中国企业（或者政府）的信息化规划对长期的规划没有给予足够的重视，给予这样的软件企业一种存活的模式。无论如何，软件也都在发生变化，SAAS软件、云计算架构的提出和逐渐推行，软件将会变成一种服务，新的总体成本的降低的价值主张将会在中国开始浮现。
提供服务性和娱乐性（如，QQ）软件企业更看重系统锁定的价值主张。MSN和QQ在中国这个区域竞争了多年，QQ作为国产软件，仍然占领市场的决定优势。这依赖于QQ的系统锁定价值主张做的好、做的深。我们放弃QQ，转向MSN，将会失去大部分的沟通朋友，而且我们都习惯了QQ的沟通模式。QQ从IT领域用户，逐渐扩充到其它的领域，每代人开始和社会接触，就无形中从伙伴中获取QQ的使用模式，这就是市场占有率大的因素。
有许多国际软件，在追求产品领先和整体解决方案的价值主张。产品领先如SAP的ＥＲＰ软件、ＯＲＡＣＬｅ的数据库，这样的价值主张需要高的技术含量和技术创新才能办到。我国的某些软件厂商也想走这样的价值主张，如，汉王笔，它通过技术创新和硬件的结合，目前领先于国内的汉字输入市场。在中国，如果是能够走特别行业的某个具有中国特色的领域，可以选择这样的价值主张。整体解决方案，我国的许多公司也是在特别行业选择的价值主张，在高端行业则不行，如：银行、电信等。
通过分析软件企业所在行业的特点及产业链关系，选择一种客户的价值主张，通过满足目标客户度量标准，规划出来不同层面的产品来适应客户需求。
下面是我的调查谈话，和乙公司我的朋友进行了一番交流：
我：“你们公司的软件销售的如何？“
乙公司的朋友：“应该不错，整体的销售额很大的“
我：“那说明你公司对客户的识别很准的“
乙公司朋友：“我也不清楚，我们做的软件，好像什么企业都能用。没有什么行业特点，可能是客户群体大吧“
我：“你们的软件贵吗？“
乙公司朋友：“按照这个我们做的软件本身来讲，不应该那么贵，可是，硬被老板销售的那么贵，既然也能卖出去“
我：“你们客户的企业，规模大的多，或者小的多？“
乙公司朋友：“小的多“
我：“你们重复销售给一个企业的机会多吗？”
乙公司朋友：“不多，”说到这一天，我的这个朋友好像怨气比较大。“每个用过我们的公司软件的企业总是大呼上当，而且把我们的软件定位低档产品。我们开发部大部分人都是在为售后服务。”
从这段谈话中，可以看出，乙公司的价值主张肯定不是走的低成本主张，应该走的是整体解决方案价值主张。基于这个猜测，我就问了一句。
我：“为什么你公司总是可以把价格卖的那么贵？”
乙公司朋友：“忽悠的呗，用一种管理理念来灌输，软件还是那样的软件，一旦被披上管理理念的东西，就贵了”
从这个答案中，证明我的猜测是对的。
我有开始对甲公司进行调研，下面是我们的谈话。
我:”你公司靠什么方式进行销售的？”
甲公司的朋友：“我们的项目管理软件靠一些行政关系，然后再攻关下边的公司。”
我：“把上级关系搞定，你们就不用操心了。软件产品的好坏无关紧要了”
甲公司的朋友：“不是这样的，虽然我们需要借助上级单位的力量，但这仅是一咱销售策略而易，真正能够长久，还需要造产品质量”
我：“那，你们的软件卖的贵吗？“
甲公司朋友：“我们是专业行业软件，要比一般软件贵一些，如果没有多层的公关费用，可能会便宜一些。整体来讲，不算太便宜。不过，我们一款旗舰产品，买的比较便宜，这款产品是通过市场进行销售的，价格不贵，用户挺多。有时，我们的其它产品就是搞这款软件的名气增加销售机会的“
我：“同一个单位购买你们其它产品的次数多吗？“
甲公司朋友：“基本上，我们和客户如果曾经有关业务，下次成交的可能性就比较大。我们的软件，他们都习惯了，包括我们的与他们合作的方式“
我：“你们也是为客户提供了多种产品？“
甲公司朋友：“是的，不过，这些产品没有整合起来，现在专门成立了一个事业部，提供整体解决方案“
甲公司在产品运营过程中，不断地调整期产品的客户价值主张。由原来的系统锁定型（可能初期也不是特别明确）向整体解决方案型转换。甲公司想通过对专门业务的长期业务熟知的积累，构建出具有竞争能力的解决方案。在这个价值主张，最重要是产器竞争优势如何保持，至少在业务模型上提炼出一套独特的平台会更有竞争优势。
