PARA第7部分：创建一个项目网络（PARA Part 7: Creating a Project Network)
PARA第7部分：创建一个项目网络（PARA Part 7: Creating a Project Network)
内容概要：
- 你现在做的每个小项目，其实没那么重要。 重要的是：把它们串联起来，形成一个项目网络，发挥出整体的威力。
- 做项目规划时，有3点很重要：项目的规模（要拆小，有助于聚焦）、完成期限，这2点很容易界定；第三点是设定预期结果，不好确定。
- 预测未来的最好方法，就是去创造它。 预期结果，实际上就是一种假设，有失败的风险，但是可以看清楚目标和现实之间的差距。
- “结果”是项目之间相连的接口。 清晰的预期结果→干净的接口（结果），使项目彼此依赖，形成一个网络。
在现代，有3个生产力时代，每个时代都由一本开创性的书定义。
“价值优先时代”：在美国企业文化的初期，品德是最重要的。
如果你是一个有德行的人，按照原则和崇高理想生活，你就会成功。
但是，20世纪80年代残酷的企业文化出现了：每个人都意识到，他们必须为自己的利益着想。
接下来是 “目标优先时代 “ ：宣称我们应该有明确的目标，来帮助我们集中精力。
没有人会给我们施舍，所以我们必须无情地去获取想要的结果。但目标也失去了它的光泽。
随着新千年的到来，世界上的不确定性似乎失去了控制，我们开始寻找一个可以遵循的过程。
我们现在正处于 “流程优先时代 “ 的阵痛之中。如果25年的平均周期成立的话，已经过了一半多一点。
人们打着他们最喜欢的流程的旗号前进。约束理论（Theory of constraints）、六西格玛(Six Sigma)、设计思维（Design Thinking）、敏捷式开（Agile/Scrum）、尽管去做（Getting Things Done）、精益创业（Lean Startup）、习惯回路（Habit Loop）。
现代工作的每一个方面都被系统地提炼为5个步骤，只要你遵循这个过程，就会有结果。
谈到个人生产力，”流程优先时代 “最明显地体现在我们对习惯的痴迷上。
查尔斯-杜希格（Charles Duhigg）在2012年出版的《习惯的力量（The power of habit）》一书，掀起了一阵思想文章、习惯改变框架和产品的热潮。
硅谷也加入了这一行列，召开了一个致力于创造习惯养成产品的会议。一批初创企业创造了可穿戴设备，承诺帮助你坚持良好的习惯。
基于流程的习惯，是很吸引人的：用日常行动取代遥远的结果，使其看起来可控性更强。
在高度不确定的环境中，它给了我们一些可以立即关注的东西，凸显了做出重大成就的基本行为基础。
达成的共识是明确的：目标是危险的、无益的，我们应该用创造习惯来代替它。
但我认为我们对习惯有点追捧过头了。 具体的成就仍然很重要。
我不关心我每天写了多少字——我关心的是我已经出版了一本书；我不在乎我花了多少时间去寻找新客户——我在乎我的客户名单变长了。
为了取得进步，我们不需要抛弃整个目标的概念。 我们需要重新定义目标是什么，如何让目标适应意料之外的情况。
在P.A.R.A.第六部分中，我认为”小批量项目” 对于创建一个有效的项目清单非常重要。我解释了为何边界清晰、规模较小的项目能够提升专注力、创造力和判断力。
在第七部分，我将与你分享制定小批量项目中最重要的部分：预期结果。项目的规模和完成期限（其他两个部分）很容易确定，本章将阐述预期成果将如何定义和塑造项目，及它对你影响。
从规定方法到描述目的
在制定预期结果时，我们需要做出的关键转变是：从规定方法到描述目的。
传统的项目规定了方法：我们将做X，然后Y会发生，然后我们会有Z。在一个缓慢发展的环境中，事先制定好所有步骤是可能的，也是有效的。
你完成的中间步骤越多，成功的几率就越大。遵循计划实际上比项目的成功更重要：因为如果失败了，你可以避免遭受指责。
现代基于项目的工作则侧重于以生动的、令人兴奋的、但又客观的细节来描述项目的最终状态。
其目的是将一群不同的合作者的努力，集中在固有的、立即有价值的结果上（而不是只根据计划和 “某一天 “才有价值）。
在项目结束后，许多从事该项目工作的人可能会继续工作。他们不会坐等五年战略计划结出硕果。
我们要问的不是 “提供培训手册”（一种方法），而是 “手册有什么用？将改善、加速、促成、加强、完成或增加什么？”
换句话说，这本手册的目的是什么？
如果是为了 “加速员工入职”，那就表明有多种途径：现场研讨会？在线培训？预先录制的视频介绍？同行指导计划？
我们现在确实需要采用其中一种方法来开始工作，但在脑海中有这些备选方案将使我们能够在新信息出现时，迅速做出调整。
如果期望的结果是 “减少法律风险”，那就完全是另一回事了。在这种情况下，你可能只需要一些法律模板，然后就可以了。
你能看到一群围着桌子讨论这个项目的同事，如果他们不能就成功的标准达成一致，就会陷入麻烦吗？
当我们阐述这些 “期望的目的”时，为了明确起见，我们并不是说它们是 “正确的”、最终的目的，甚至没有说它们一定要与大局保持一致。
我们所说的是，实现这些目标本身就是一个有价值的结果。即使唯一的结果是：我们知道了这条路走不通，该换个方向。
矛盾的是，我们想转得越快、越利索，我们就需要把我们的预期结果投射得越远。就像一个GPS导航系统，尽管一路上遇到各种曲折，但还是让你向最终的目的地前进。
我看到人们制定的大多数项目结果，并没有比方法看得更远。如果他们至少心里有目标，那还好办。但是，当我问及目标是什么时，最常见的回答是 “让我考虑一下……”
比如说：
- 推出新网站
- 交付新的功能
- 完成营销活动
- 完成阅读书籍
这些是结果，但不是孤立存在的结果。相反，我推荐的是描述成功的标准。换句话说，衡量成功的标准或尺度。例如:
推出新网站: 推出新网站，到2018年11月30日，独立访客达到10,000人，销售额达到50,000美元，复购率达到15%。”
最终结果没有任何模糊。要么网站上线，要么不上线。要么它会有1万个访客，要么没有。要么销售额有5万美元，要么没有。要么有15%的回头客率，要么没有。这一切要么将在11月30日前发生，要么不会发生。
这种结果描述了一种最终状态。它准确地概述了 “将会发生什么”。它非常明确地指出成功的条件，但没有规定用什么方法达到这一目标。
你会注意到，这个结果有很多失败的方式。
你甚至可以完成前4项指标，但不能在11月30日之前完成。
基于项目的工作的一个重要特征是——有更多的失败方式：每个人都想尽快知道一个项目是否偏离了轨道，因为你是根据结果，而不是时间来获得报酬。
对于完成标准清晰、规模小的项目来说，它的真正作用是“假设一个结果”。
如果接下来的六个月里，有一个大项目会占用你80%的时间。那么只有在六个月后，才能知道这个假设对不对，大家才会开始反思。到那时，才采取行动矫正错误，已经太晚了。
清晰的结果，是为了尽可能快地发现假设是否正确。
通过项目的小型化，我们可以检查它的内部运作；通过写下可证伪的结果，什么时候会发生的假设，就成了可以质疑的公开记录。
预期结果作为假设
目标的基本性质已经发生了变化，从预测一个结果，到制定一个能产生最大学习效果的假设。
例如，我目前的一个目标是：
到2018年8月31日，Forte Labs的内容被授权给5个人或企业，每月产生5千美元的收入。
这是一个好的结果，不仅因为它很具体，而且因为它有许多可能失败的方式，所有这些都会让我们思考。下面是这个目标里包含的一些问题。
- 一旦签订许可协议，需要多长时间来引进新的被许可方？
- 谁将授权我的内容？(“个人和企业”是模糊的，但随着我收集更多信息，我可能会继续缩小范围。)
- 这些许可协议将产生多少收入？(数字意味着每个许可证每月收入1000美元，但我真的不知道能不能有这么多)
- 这些合同将持续多长时间？(如果我在8月前达到5千美元，这是否容易维持，还是需要不断努力？)
- 我需要多长时间才能写好许可协议，并得到律师的批准？(每个月回顾这个目标，能够跟踪进展)
- 被授权人需要什么样的支持，才能继续订阅？它是一次性交易，还是需要建立长久的关系？
还有其它的问题，但这些应该已经让你知道：具体问题是如何浮出水面的。
如果不做出假设，你就无法获得具体的信息。而一旦阐明了这些假设，你就可以自由地检查它们。
就像科学假说一样，这种目标旨在被证伪。回答上述任何一个问题都需要改动目标，而这正是重点所在。
我希望这个目标能随着时间的推移而发生变化，随着完成的时间越来越近，越来越接近现实。
这不是试图预测未来，也不是过于僵化。这样做的目的是：能够看清楚你的目标和现实之间的差距，并能发现并回答“为什么会这样”。
这里有一个精确性（_precision_）和准确性（_accuracy_）之间的区别。
在企业环境中，它们是紧密联系在一起的：你最好只有在知道会准确的情况下才会变得精确。
但在为自己设定目标时，即使是在传统的企业环境中，即使以牺牲准确性为代价也要做到精确，这会让你学到改变现实以符合你的意图所需的知识！
这里精密度和准确度之间有区别。 在企业环境中，它们是紧密相连的：只有在你知道它会准确的情况下，你才最好做到精确。 但是，当为自己设定目标时，即使在传统的企业环境中，即使牺牲准确性，也要保持精确，这将带来您改变现实以适应您的意图所需的学习！
毕竟，预测未来的最好方法是创造它。
以飞镖为例：
准确（Accurate）击中目标意味着您接近目标的中心，即使所有标记都位于中心的不同侧。精确（Precise）击中目标意味着所有击中间隔很近，即使它们离目标中心很远。
你的项目形成了一个网络，其接口由结果定义。
当你越来越流畅地表达想要的结果时，你开始创造的是一个个人生产力网络。约束理论称之为先决条件树或必要条件网络，在本幻灯片和我即将发表的TOC101系列文章中有简要描述。
这个网络是一张地图，从你所在的地方，到你想去的地方。但这条道路上的路标不是 “你必须做的事情”。这让你单独负责走好每一步，不指望得到任何人或任何东西的帮助。
它们是 “必须是真的事情”。不需要你直接努力，有很多方法可以让这些陈述从 “不真实 “变成 “真实”：经济的变化，软件程序的新功能，竞争格局的变化，新人进入你的生活。
作为一个例子，这是我们为将Praxis从Medium迁移到WordPress而创建的一个先决条件树。它描述了在每个阶段必须具备的条件，以便进入下一个阶段。
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当然，每一个依赖项都可以被更详细地分解，在一个细粒度的层次上，显示里程碑事件必须能够实现。
新信息的进入或规模的变化会重新配置网络，正如你在下面两个更详细的树上看到的那样，它们分别来自项目的早期和后期：
项目早期的先决条件树，当时的依赖性并不明确。
项目后期的先决条件树，因为依赖关系变得更加清晰。
当为新情况的出现，准备好必要条件网络时，你就是在张开双臂迎接意外之喜。
当意想不到的机会来到你家门口的时候，你要做好准备从这些机会中获益。
通过提升你的判断力，你正在从试图让单个节点屈服，转向管理让网络不稳定和强大的网络效应、激增和脉冲、反馈回路和瓶颈。
你的项目是你个人生产力网络中的节点。
它们是信息流动、发挥才智和执行工作的容器。期望的结果是这些节点之间的接口，使项目能够协同工作，并达到”1+1>2“的效果。
我在这篇文章中提出的所有准则和建议，都是为了使这些接口尽可能的干净。
一个项目可以非常成功，但如果它没有干净的、利用连接到其它项目的接口，它就会成为黑夜中的一个孤独的灯塔。
清晰的接口–明确的预期结果–这是使项目节点能够依赖其邻居的原因。
在以前的基础上再接再厉。
如果不清楚一个项目的起点和终点，它就像一个形状不规则、模糊不清的节点。
就像乐高积木一样，没有一个干净的边缘，意味着它无法与其它积木组合，永远无法成为优秀作品中的一部分。
即使你不接受我的定义，也值得采用 “预期结果 “的标准化定义。
这是因为你有更大的事情要操心。
你是高速公路系统的管理者–你不可能对每辆车进行安全检查。
用标准化和半自动化地制定项目，可以使你上升到一个更高的水平：管理项目组合。
任何一个项目本身都是微不足道的。但作为项目组合的一部分，它们可以改变世界。
