我的物联网大学【第一章】：迷茫的前三年
壹 业务的困境
有数据统计，中国企业的死亡率，当年死亡率为 1.6%，第二年死亡率为 6.3%，第三年死亡率为
9.5%；之后的3-7年，是企业死亡的高发期，有 60% 的企业会在5年内死掉。
合宙是 2014年5月成立的
到了2017年，是合宙的第4年，恰好处在了死亡概率最高的最困难期。
2014-2017年这三年，合宙的产品规划，经历了无线固话模块、户户通定位模块、儿童手表品牌、GPS tracker整机、物联网产品方案定制这几个阶段。
除了无线固话模块，和户户通定位模块能够勉强维持之外，其他业务都是亏损。
这三年里面，合宙的团队对于客户需求，几乎是有求必应，但是几乎都伴随着客户逐渐式微，导致业务无法持续。
关注客户需求没有错，但是仅仅关注客户需求，不去洞察客户需求，在中国的市场，是没有任何的前景可言的。
进入2016下半年，无线固话业务和户户通定位模块业务，也进入了尾声，几乎没有订单了。
这也意味着，合宙几乎没有什么像样的主营业务了。
作为合宙的创始人和CEO，每个难以入眠的夜晚，我盯着窗棂的微光，无数次问自己同一个问题：
接下来****怎么办？
问题就象落入无底的黑暗深渊，跌宕着回声，每一声都狠狠撞击困惑的心……直到，真的看到世界的微光：
Tomorrow is another day.
贰 团队信任危机
福无双至，祸不单行。
这简直就是世界运行的客观规律。
一般来说，在企业困难时期，团队往往能够团结一心，一致前进。而一旦赚钱，就会出现分赃不均的猜疑，企业出现信任危机。
但是，合宙的信任危机，在还没盈利的时候，提前出现了。
合宙创立的股权结构，是CEO 70%，其他三位高管陆相成、李炜镪、刘乐安各10%。后来，又加入了吴永。
陆相成、李炜镪、刘乐安，都是龙尚的老员工，跟我在一起合作超过10年；吴永是艾特维的创始员工之一，跟我在一起也合作超过了7年。
在合宙运营三年的时候，销售额还是能做到每年几千万的。而合宙的团队成员，只有30人不到。
很自然的，各位创始人认为合宙是盈利的。
可是，由于战略上的失误，虽然有盈利的产品，却因更多的投入，导致毛利消耗殆尽，几乎每年都没有盈利过。
而糟糕的计划管理和供应链管理（也可以说是没有管理），也使得硬件的呆滞料库存进一步吃掉了毛利。
但是，合宙一贯以来的运营模式，都是CEO一手遮天，其他人按照CEO的指令执行。
CEO之外的所有人，得不到相对充分的信息量，一直以为合宙的运行起码不会太糟糕。
这就产生了麻烦。
2017年的某一天，快言快语的李炜镪质问我：“我们的财务状况到底是怎么样的？你是不是在中饱私囊？”
会议室如同瞬间注入制冷剂，其他创始人只顾各自低着头，若有所思，无人言语。
突如其来的沉默，反倒让现场的气氛有如乌云暗涌，沉闷压抑到几乎无法呼吸，我深切感受到沉默背后同样的疑问……
那一刻我满腹委屈又无从说起，只觉得胸口堵得慌：
过去几年所有的压力自己扛着，现在收获的却是满满的质疑？
事业的不顺利，伙伴的不信任，双重的挫败在同一时间重击了我，心里有个人对着我大喊：你呀，怎么这么失败？？！！！
片刻之后，我勉强着故作镇定地表态，会尽快梳理前三年的运营过程，给大家一个明确的交代。然后，草草地结束了这次会议。
众人离去，我独自颓然，思绪万千……
花了两天时间，我慢慢平静下来，逐渐意识到：作为CEO，不能受控于自己的情绪。心里那些所谓的委屈与纠结，又算得了什么？这些都不过是一时感受，而格局才真正关乎未来。
作为一个成熟的创业者，应该跳出自己编织的郁闷牢笼。趁着这个机会梳理过往的经营，可能会更重要。
接下来的几天，我尝试着站在合伙人的立场考虑问题，心情打开了一片亮光，虽谈不上豁然开朗，但也对自己重燃希望。
通过梳理过往三年的经营过程，详细解释为什么我们的业务一直不赚钱；
向其他合伙人坦诚自己经营能力的不足，希望其他几位创始人能够谅解耽误的三年时光。
同时，从现在开始，采用集体决策的管理方式，做到责任共担、分工明确、透明经营。
经过几番从来没有过的直击心灵的会议，我们的创始人团队初步达成了充分的谅解和共识，
无论前路多么艰难，创始人团队表示都会艰苦与共，共同承担。
今后如果成功了的话，也将会通过清晰的股权和激励制度，透明化的分享收益。
如果失败了，也应该享受这个拼搏的过程。
今天回过头来看，信任危机在这个时间节点的产生，对合宙来说是非常幸运的；
如果这个时候不产生质疑，再遗留到后续的业务阶段的话，成本将会指数级提升，甚至可能会造成团队崩溃的结果。
我很幸运，拥有一个同心同德的创始团队。
叁 关于公司的对话
有个好朋友名叫罗成，开了个小公司，有五六个员工，小有利润。
有一天，他突然问我：“老秦，我的小股东曾斌，股份是我送给他的。他现在想出钱，这是好事还是坏事？”
我一愣：“何出此言？怎么可能是坏事？”
罗成面露难色的说：“他出了钱，我岂不是要公开账目和利润明细了？”
我再次愣住：“难道你还能不公开？”
小伙笑得很勉强：“我想把利润大头留给自己，给他们少分点钱就好了吧？毕竟，这公司是我的啊。”
“你的意思是，曾斌不出钱，你给他干股，这样你少分钱给他，你也没有心理负担对吧？”
罗成说：“对啊，我就是这个意思。”
还好，我刚刚参加了一个培训，这个培训是合宙合作的律师事务所主持的关于公司法的培训。
于是，我当仁不让的充当了一次临时老师，把我们律师的话透传了一下：
“公司制度可能是人类最伟大的发明之一。
公司就是一个法人个体。
股东的角色，管理人的角色，只是在承担职责。
公司的命运，跟个人的命运，是不同的，是相互独立的。
而中国人往往很自然的把公司跟个人的命运绑定在一起，这是不合理的，也是违反公司法的初衷的。”
罗成说：“你的律所是哪个啊，能不能我也合作一下？”
合宙的创始人信任危机解决了，但是公司的业务还没方向。
形势依然严峻。
我每天还是问自己相同的问题：接下来怎么办？赚钱的业务在哪里？
可以说每天都是食不甘味，夜不能寐。
某天，一位同事关切地问我：“秦总，你这脸色，没事儿吧~”
我淡然回了句没事儿啊，直到去洗手间才猛然发觉——镜中惊现一张“包公”脸。
不同的是，电视剧中的包公眼神明厉睿智，额间月芽威严。而我，面色黑青，眼神与额头都写满不知所终的小问号……
- 本文内容选自 -
合宙CEO秦鹏的最新作品《我的物联网大学》
第一章 迷茫的前三年
未完待续，敬请关注
