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当你作为测试负责人接手了一个新业务，你可能会面临这么两个核心的问题：
- 产品质量如何保障？
- QA 团队如何建设？
这两个问题看似一个是职能方向，一个是业务方向，实质两者是相辅相成的。在本文中我将分享一些实践过程中的思路。整体的思路按照如下展开：
01 融入环境
核心原则：将自己全身心投入到一线项目，做一个好的沟通者、观察者和记录者。
切忌 “新官” 上任 “三把火”，融入环境是第一要务。环境中的因素有很多，抓住“人” 与 “事”这两个核心要素。
人：团队的全体成员，建立相互了解和认知的桥梁，覆盖团队中的每一位角色——开发、产品、测试、运维、设计、交互等等。怎么做？
-
工作上：冲刺一线业务（当然这里并不是一定是去负责某个特定的项目的质量保障工作），与不同的角色在整个研发活动中产生交互，建立相互的认知。
-
日常里：一起吃饭、打球是很好的人际交往润滑剂。
事：产品研发交付，需要深入的了解当前团队的研发流程及运转模式。前期需要做一个沟通者、观察者和记录者，切忌一上来就 “指点江山”，因为 “专家经验”，总是会让我们发现这个研发模式中的质效问题，但也许只是局部的、片面的。
02 理清业务
核心原则：梳理出你所负责业务的业务图谱和产品矩阵，知边界，抓重点，做一个好的学习者
保持好的学习心态，做一个好的学习者，以业务为重心，团队内的成员都是学习的对象，向他们讨教业务。优先在 QA 团队内部展开业务沟通，然后延展到其他角色成员（开发、产品等），一般做法是：
- 与对应的项目测试 owner 进行有效的沟通，在了解业务的同时也能侧面了解 owner 对业务和系统的理解能力；
- 与对应的项目研发 owner 和产品进行有效的沟通，侧重点在于通过多角色的描述补充对业务的认知；
- 梳理自己理解的那份业务图谱和产品矩阵，与研发负责人沟通，明确业务边界以及重点产品保障。
知边界，抓重点：有了产品的边界和重点，才能将有限的资源投入去优先解决核心的问题。
03 梳理团队
核心原则：立足团队和个人两个视角盘点当前的状态。
1）关于团队一个好的 QA 团队，从经验来看，要做好以下 3 个事情：
- 产品质量保障（根本）
- 团队梯度建设（动力）
- 团队影响力（发展）
在实践中可以通过这样的一个目标矩阵来衡量当前团队所处的状态（这是一个综合性的定性评价），当然这不是一个拍脑袋的结果，它需要有效的案例和数据支撑来说明。比如产品质量保障评估是合格，它的评估决策依据可能是这样的情况：测试目前以功能测试为主，线上质量基本达标，自动化覆盖低，没有开展持续集成等。
如何看待三者的关系，孰先孰后？孰重孰轻？事实上，产品质量保障是 QA 团队立足的 “根本”，团队梯度能力是保障根本的 “动力”，而团队影响力是团队持续发展的体现。对于业务及团队而言，目标导向下我们的关键目标都是产品质量保障，团队影响力和团队梯度能力都是帮助目标达成的重要因素。
这就回到最开始提到的两个问题：产品质量保障如何做？QA 团队如何建设？
2）关于成员关于团队成员的盘点，目的在于了解你团队中的每位成员，了解他们的特点、技能水平以及诉求。建立好跟他们的信任和认同感，是接下来工作是否得心应手的保障。通过多方位向上向下沟通，分析每个成员的情况，并做好相应的记录（便于后续的目标制定和个人提升计划制定），也可以通过人才盘点九宫格有一个全局的认知，梳理团队的人员梯度，便于更好的决策是否适合的人在干着正确的事。
04 分析问题
核心原则：立足业务目标，对标成熟的质量体系，通过沟通与量化的手段找到核心问题
实践原则
- 与团队成员一起沟通与量化，列出 TOPx 问题
- 逐条找到行业中的通用解决方案，并公开评审
- 结合当下实际，找到适合自己团队的解决方案
- 配以流程规范，坚持执行，直到解决本质问题
举个例子：
立足业务目标
梳理业务现状
找到核心问题
05 制定目标
核心原则：立足业务目标，制定合理的、可衡量的团队关键目标。
关于目标的制定，需要回答好这几个问题1）一个团队的目标从何而来？
团队目标应该从上一级目标拆解而来，服务和支撑于上一级目标。
举个例子：
业务大团队目标：XX产品要做到集团设备覆盖安装90%
目标拆解分析：在做快速增长的时候，功能质量、稳定性及用户体验会给用户是否有意愿安装使用带来较大的摩擦
关键目标制定（相对值和绝对值）：
2021年线上缺陷率从3.5%降低到2.0%（相对值）
2021年业务系统可用率达到99.95%（绝对值）
2）如何检验团队目标的合理性？
- 候选目标是否与上一级目标一致
- 谁拥有对目标的主导权，我们团队还是其他团队
- 这个目标是否可衡量
- 完成该目标的主要力量是团队管理者还是团队成员
举个例子：
| 标准 | 说明 |
案例 |
| 候选目标是否与上一级目标一致 | 如果不一致，果断放弃 | 安装率的达成，一个很重要的基石是产品线上质量 |
| 谁拥有对目标的主导权，我们团队还是其他团队 | 你的团队应该对该目标有主导权 | QA 团队主导，推进整体产品研发达成 |
| 这个目标是否可衡量 | 目前要尽量做到可衡量 | 线上缺陷率 3.5% 降低到 2.0% |
| 完成该目标的主要力量是团队管理者还是团队成员 | 如果一个目标过多依赖团队管理者，团队成员就容易失去对这个目标的兴趣 | 一线的项目测试同学 |
3）目标如何制定、执行、评估？
举个例子：
关键目标：2021 年线上缺陷率从 3.5% 降低到 2.0%
| 行动准则 |
实际行动 |
| 把握关键：哪些环节对实现此目标最为关键 | 建设统一有效的研发流程规范和交付标准，做好各个环节的质量卡点，提升交付质量 |
| 对照标杆：在团队内外，实现此类目标的最佳实践有哪些 | 以平台支撑，实现流程规范化、交付标准化、贯穿垂直能力，提升交付质量 |
| 突破障碍：团队实现此目标的障碍有哪些？如何突破？ | 团队人员质量意识不足，落实规范和标准，开展质量内建活动 |
| 寻求创新：为实现此目标，有没有更好的方法可以采用 | 引入精准测试，通过正向追溯对测试覆盖进行有效反馈，便于开展测试补充，提升覆盖度 |
06 落实规划
核心原则：以目标为核心，结合问题，制定解决思路和规划
举个例子：
A 团队在 “产品质量保障” 层面需要从合格提升到优秀
制定规划：
07 持续跟进
核心原则：数据驱动，持续跟进。
通常对于目标考核的最小单位是季度考核，那么对于目标的结果，需要通过过程化的跟进来跟踪把控，以便提前识别风险，做出调整。
08 “产品” 迭代
核心原则：将“质量体系”看作一个产品，持续迭代优化。
对于一个测试负责人而言，一般都会有自己的一套质量体系，到了一个新的业务，这个质量体系是否是照搬过来，直接上架，还是要因地制宜。可以换一个视角来看，将质量体系看作一个产品，那么对应的需求是“保障产品质量，提升研发效率”，在不同的业务以及团队中需要持续去迭代这个产品，才能保障解决当前业务的问题。
问个问题，一个成熟的产品，就必然能够解决任何业务的需求吗？答案是不能，很多时候 X 产品在 A 业务上满足了需求，那么放在 B 业务上可能会衍生出很多定制化需求和新增功能模块需求。
产品如此，“质量体系” 亦如此，比如这个质量体系是服务于一个中台项目的，那么应用到了一个偏客户端的项目，它就需要相应的迭代，需要补充建设关于客户端相关的测试能力，这是 “新增需求”。还有一种是 “需求完善” 及 “技术优化”。列举个例子，比如精准测试，在你的质量体系中之前只做了增量代码覆盖率统计分析（正向追溯，测试用例->代码的反馈），在迭代中增加了影响度分析以便推荐执行用例（反向追溯，代码->测试用例），这就是需求完善。
最后放一张我的 “产品” 目前的架构设计：
