刚来的时候请深入一线业务，了解整个部门的概况后，再开“药方”

初来乍道，要主动深入一线，去了解目前部门运作的情况，我们要知道当前是怎么运转的，这么运转的背景是什么，主要是解决什么样的问题，只有下一线，才能知道在流程、员工素质与技能、思维转变上有更好的了解，可以快速知道当前遇到的问题在哪里，怎么样去做解决方案去提升，另外就是在这过程中，让下属对你能力有大概的了解，大家形成初步的信任。

人无信而不立，作为管理者应该身体力行去让下属感知你说到就做到的决心。

我们可以通过以下的事件来建立与下属的信任：

1.设立短期的小目标，达成后兑现自己的承诺：请团队吃饭或发红包。2.在与下属1对1沟通的时候，我们与下属做协议：只要下属达到某个结果，作为管理者的向上级请功：加薪、升职或给绩效奖金、名誉表扬等。3.我们可以在折中的方案中，有做出能为为员工利益着想的措施，并且能得到员工们的认可。

管理者采取新政之前，要与整个团队充分讨论并得出大家认可的执行方案

我们要与下属们描述这以下三个事：

1.我们为什么要做？（这事背景是什么？）

我们要告诉下属我们为什么要这么做，做到背景信息同步，这样下属对你的新的政策会多一份理解，少一份反抗。

2.这样做对我们整个团队甚至公司，会带来什么样的好处？

人们一般都是先考虑：我要是做成了，能从中获得什么样的好处？公司又是怎样获利的？把这里面的逻辑说明白，把下属的困惑解除，让下属知道这事是这样的逻辑操作的，而我们可以理解这事跑得通，可以跟着干。

3.为完成这目标，我们要做什么？

让在一线的员工发挥他们的主观能动性，让他们贡献自己在一线执行时总结出来的智慧，大家提建议然后充分讨论，最后整出一个整体的解决方案，并且把分工任务都落实出去，定好人员与项目完成的时间节点，跟踪到各员工，每天汇报进度，以确保目标能正常进行。这样做的好处是激发下属的积极性，鼓励他们主动去解决问题，并且执行和跟踪都做到位，让他们觉得这方案是他们自己做的。

 

低调，用实力说话，跨部门沟通时，由问题的衍生去解决问题，不显得可以，问题不能让步。
对外先做的少一点，对内做好了，才方便做对外的事，在内部要有自己的人，半年到一年，不合适的换掉。
用人格魅力，能力巩固自己的地位。
做事有理有句，保留文档，防止其他人凭借自己的地位打压自己，谨慎，跟自己的上级领导达成默契，做好，不要给自己的领导丢脸，要有耐心，没有问题也可以制造问题。主要就是领导，对内，对外这3方面。

目标达到了，不一定达到目的。

巡检。让开发自测的时候，使用冒烟测试用例。