今天这个主题，我想从两个方面来分享，分别是测试人员管理和测试项目管理。
测试人员管理方面：
1，因材施教：
了解不同人员各自的特点，采取不同的管理方法，举几个例子，
比如有的员工能力强、本领大，但是不喜欢跟人合作，喜欢单打独斗，这是典型的孙悟空式的员工，这类型的员工就可以考虑让她独立负责一个项目，她可以完成的很好，又避免了跟别人的冲突。
还有一类员工，她们可能刚刚毕业，还没有形成自己的事业观，没有什么事业心，每天的工作基本是混的状态，这类员工可以由两种管理方式：第一种就是采取规定任务截止时间节点的方式，也就是说我们帮她做好任务规划，之后明确的告诉她，截止到某一时间点应该完成的任务内容，这样的话，如果完不成她要自己想办法，也就避免了白天的打酱油状态；另外一种方式，还可以让她自己说，这个任务大约需要多长时间，如果觉得合理，则对这个时间达成一致，利用他人自承诺这一点。并且，对于这类员工的进度监控，要更频繁一些。
还有一类员工，她们的能力不错，沟通协调、与他人共同合作的能力也很好，这类员工就要适当的放手，相应的进度监控要宽松些，可能每天晚上问一次进度，或者几天，或者接近项目截止日期时，再询问下是否有问题。
总之，就是要对人才扬长避短。
2，慈不掌兵，掌兵安邦后行大善
当你刚刚坐上测试管理这个岗位的时候，需要对你下属的管理严苛一点，否则的话，对内无法树立威信，对外无法交付好的产品质量，同样也得不到信任和认可。
但是，当经过一段时间的洗礼后，团队成员已经被培养成强兵干将了，对外也已经取得了足够的信任和认可，那么这个时候就要把重心放在维稳上面了，维稳其实就是抓住核心员工，降低部门的离职率。
在维稳上面，就要用到一些软技能，这个在后面我会单独说下。
3，任人唯贤
当你坐上管理岗位的时候，你的心胸需要更加广阔，你的包容度要更强，比如说我上面提到的孙悟空式员工，他们还有一个特点就是会比较孤傲，这个时候作为领导，就不能因为你不喜欢她的性格，看不惯她的一些做法，而把她逐出你的团队，因为对于很多公司其实招聘一个能力强，能把工作做的很好的员工并不是一件容易的事，这个时候要想的就是把她放在合适的位置上。
4，管理者的软技能
作为一个管理者，要充分的了解你的下属，这个了解不仅仅局限于工作、性格方面，还需要了解他的生活方面，只有这样，才能全方位的把控这个人，在适当的时候，采取适当的策略。
举几个例子，比如上面说的维稳方面，当你了解你的员工，最近在做什么，比如他最近想考一个证书，在紧张的备考，并且已经临近考试了，这个时候就可以适当放宽对他的工作任务的安排，减少他的加班，让他在考试结束后，在帮其他同事多分担一些；比如了解到某位员工最近家里遇到了一些事情，这个时候也可以对他的请假通融一下，对他家里遇到的事情表现出关心或是给予一下帮助，也就是在他有困难、有需要的时候，你能够帮上一把，这个员工会对你很感激，大大提高他的忠诚度。
也就是说，要掌握好对他工作上严厉，和对他生活上的关心之间的平衡。
再有就是还要做好人员备份机制。组织过程资产的积累，也就是文档的传承，切记不可以有内容是保存在某些人的脑袋里面的，那么如果这个人不做这块业务了，这个人离职了，或者说是回头去看1年前，几年前测过的内容，是否还能记得呢？所以要注重文档的编写。
测试项目管理：
1，整体最优思维
项目三角形包括范围、时间、成本、质量，当你拿到一个需求的时候，要清楚这个需求的最重要的一个目标是什么。是想要快速上线？还是需要很高的质量，不能有一点马虎？那这个时候，针对不同的情况，我们就要采取不同的测试策略。需要快速上线的，我们可能有一些优先级低的问题，可以经过确认后，本次不修改，后续再优化；如果质量要求高的，那么我们可能就要要投入更多的时间和成本。不可一味的追求完美，想要把各个方面全都做到最好，那样的话，可能会有资源上的浪费，同时又达不到满意的效果。
2，举一个我负责过的一个项目的例子
测试人员共5人，整个项目测试阶段由我来统筹。
项目周期2个月，共4个后端开发、2个移动端、1个前端及2个产品经理。
项目特点是项目周期长、业务复杂，可以把它分成了几个阶段进行：疏通测试、一轮测试、二轮测试、三轮回归。
结构化思维：针对上面的4个阶段，每个阶段的侧重点是不同的。不管是测试内容，还是测试管理方法上：
测试内容上：
在疏通测试阶段，不需要所有人员介入，只需要1-2人就可以了。
一轮测试主要是执行用例，将基本的场景全部覆盖全。
二轮测试主要是一些复杂场景的测试+探索性测试。
测试管理上：
在一轮、二轮测试过程中，这个时候的重点是把控质量，所以在项目时间上，不要对成员的测试时间要求太紧，希望他们有时间思考，有时间将想要测试的内容都测试到。但是要把控住时间节点。
三轮回归时，这个时候已经不是问质量的时候了，这个时候的重点是把控住进度，把这个项目的口子收住，甚至有些bug，这个时候发现的，就可以跟负责人呢上了，考虑留在后续再修复，因为这个时候如果修复问题的时候，又不断的引发新的问题，就会容易导致项目延期，很难在规定时间收住这个口子。所以这个阶段会对项目跟进的更紧，更具体一些，重要bug的内容、影响、遇到的问题等。
人员管理方面：
针对不同的人，采取不同的管理策略。
本次的测试人员都是资历比我老的员工，这也是本次管理中的一个难点，要照顾她们的情绪，并且适时的想办法帮助她们解压，管理方面可以适当的放权，让他们独立负责一部分，这样她们有成就感，也可以帮助我分担压力，我担任的是一个仆人式领导的角色。
一些经验小结：
在项目中，避免不了的会遇到产品或开发或测试是新人的情况，这样的情况，最好开发或产品或测试，至少有一方，之前是做过相关需求，了解这个项目的。
当开发是新人的时候，开发遇到问题，可以引导开发提出他的需求。是需要产品讲解需求？测试的辅助？还是其他开发的帮助？
根据各种突发状况，我们要及时的调整测试计划。并且要从把控项目整体进度的角度考虑问题；在测试阻碍的时候，先进行部分内容的回归，保证了开发将阻碍问题修改好，测试完成后及时的上线。
作为测试Leader,可以只关注了主干逻辑，保证主要的内容质量，其他小的内容放权交给别人。切记不要凡事亲历亲为。
当你的下属，向你反馈问题时，一定要有响应，要么是跟她说明这个情况你是了解的，并跟她解释原因，把她说通；要么是去解决这个问题；要么是向更上以及汇报，共同解决这个问题。如果敷衍了事的话，他很有可能就将问题反馈到了你的上一级领导那里。
作为团队的管理者，不是单纯的任务分配者，不是所有的需求过来以后，立马分配给组员，让组员一个接着一个项目的赶进度，没有任何喘息的时间，应该张弛有度，在自己这里做一道调节阀，可以评估下这个需求的紧急程度，在适当的时候把她分配给组员，比如说成员现在正在一个项目中，是不是在她完成整个项目后在把这个任务给她就可以？这样成员的状态、接受程度、工作效果都会更好。而不是为了完成自己分配任务的工作，就将自己接到的任务，一股脑的分配下去。
