15-《增长黑客》读书笔记

• If you are not growing, then you are dying!
• 2010年，肖恩·埃利斯首次提出“增长黑客”的概念。他认为：增长黑客唯一的使命就是增长。

方法

搭建增长团队

• 打破筒仓

  • 筒仓式节后最致命的一个问题就是它会放缓企业创新的步伐、阻碍增长。对于创新力来说，在系统内部开展合作的能力比个人才能更加重要
  • 搭建跨职能的增长团队能够打破这种壁垒。跨职能团队不仅能够促进并加速产品、工程、数据和市场部门之间的合作，并且能够激励团队成员更多地了解并理解其他成员的视角及他们的工作

• 人员构成

  • 增长团队里应当有对企业战略和目标有深刻了解的人，有能够进行数据分析的人，也要有能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动并通过编程测试这些改动的工程师
    • 增长负责人
    • 产品经理
    • 软件工程师
    • 营销专员
    • 数据分析师
      • 团队的数据分析师需要懂得如何确保试验的设计严密且在统计上有效，懂得如何获取不同来源的客户和业务数据并将这些数据结合在一起分析用户行为，并且能够迅速整理试验结果并从中提取结论
      • 数据分析师的能力大小将决定增长团队是在浪费时间还是在挖掘数据金矿
    • 产品设计师

• 团队规模与工作范畴

• 工作流程

  • 这一过程是一个持续的循环，由四个主要的步骤组成：数据分析与洞察收集、想法产生、排定试验优先级、试验执行。在第四步完成之后重新回到数据分析阶段，评估试验结果并决定下一行动

• 人员分工

• 必要的高层支持

  • 公司的组织回报结构必须对增长团队有清洗的界定，即增长负责人应向谁回报。团队应当由一位高管负责，以确保团队有权跨过既定的部门职责界限开展工作

• 汇报结构

  • 增长团队有两种常见的回报结构

    • 职能模式(产品部门主导模式)：在这一模式下，增长团队向主管其工作范围内的某个产品或几个产品的高管汇报，一般来说，在采用这一模式的公司，每一个产品经理都会领导一个由工程师、用户体验设计师和数据分析师组成的小产品团队，而且经常一个产品部门会有若干个这样的小团队

    • 另一种模式是创建一个独立的团队：这样的团队不在归属于既有的产品开发团队。增长团队负责人向增长副总裁汇报，而增长副总裁一般直接向CEO或其他高管汇报。增长副总裁这个角色的设立通常是为了保证公司管理层中有人对团队的成果负责

• 如何化解阻力

  • 公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施
  • 设计严密的试验带来的结果也会让人无法辩驳，这也能够让人摆脱对自己的某种愿景或策略的执念

• 团队的演进

  • 需要注意的是：无论是在初期阶段还是其他任何时期，都不能将增长的核心职责外包出去

• 万事开头难

  • 企业在明确其产品对于市场是“不可或缺”还是“有没有都无所谓”之前，都不应制定过于雄心勃勃的增长计划

好产品是增长的根本

• 不宜过早开展增长攻势

  • 增长黑客的基本原则之一就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁来说不可或缺之前不要进入快节奏试验阶段，也就是说，你必须要了解你的产品的核心价值是什么、对哪些客户来说具备这些核心价值以及为什么(一个例外情况是社交网络产品，此类产品的核心价值就是用户本身)
  • 增长团队必须始终谨记，“是爱创造了增长，而不是增长创造了爱”。而要赢得用户的爱，就必须创造“啊哈时刻”(Aha Moment)

• 找到产品的“啊哈时刻”

  • “啊哈时刻”就是产品使用户眼前一亮的时刻，是用户真正发现产品核心价值—产品为何存在—他们为何需要它以及他们能从中得到什么的时刻，换句话说，就在这个时候，用户认识到这个产品对他们来说为什么不可或缺
  • 在确定产品是否具有令人惊叹的潜力时，关键的一步是通过挖掘用户数据与反馈，以寻找那些真正热爱你的产品的用户，然后分析这些用户在使用产品时有哪些相似之处，从中摸索他们从产品中获得的其他用户可能没有获得的价值

• 产品的不可或缺性调查

  • 如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？
    1）非常失望
    2）有一点失望
    3）不失望
    4）不适用—已经弃用产品
    

  • 如果40%或者更多的回复是“非常失望”，那就意味着产品已经获得了足够的不可或缺性，也就是说团队已经具备了全力驱动增长的条件

• 调查的目标群体

  • 调查的目标群体最好是活跃用户而不是“休眠用户”，因为从不再使用产品的用户那里获得的反馈往往没有很大的用处
  • 建议只将不可或缺性调查用于确定你的产品是否已经具备核心价值

• 衡量用户留存

  • 评估不可或缺性的第二种方法是看用户留存率，即在一定时间内持续使用产品或者付费使用产品的用户比例
  • 在早期阶段，最为关键的是保证留存率的稳定，因为它意味着你已经获得了一批认可产品价值的用户

• 称为不可或缺的产品

  • 营销人员和产品设计人员的专长可以用于采访和调查工作；工程师知道如何落实产品改动以及如何在产品中设置试验；数据分析师知道如何更深层次地分析用户行为，提供比现成的分析程序提供的基本指标数据更深刻的洞察

• 走进用户的现实世界

• 寻找受访群体

  • 在大多数情况下，你只需要几百份调查回复就能够大致了解你在数据分析中发现的用户行为背后的动机，而这样的发现能够帮助你找到真正的增长机会，从而引导你推进增长试验过程

• 快节奏的试验

  • 快节奏的试验是增长黑客过程的硬性要求，为做到这一点，团队应当运行一个恰当的试验组合：既有较复杂的产品改进试验，也有很容易执行的信息穿搭和营销试验

• 改进信息传达方式

  • 增长黑客的一个黑心原则就是对客户体验漏斗的整个过程开展试验，不仅包括客户认知与获取，也包括客户激活、客户留存、变现与自传播
  • 多变量测试不仅仅是对比两个选项，而是对比信息的每一个元素的每一个可能的版本以寻找最优组合。再比如“多臂赌博机”模型，这是一个更加负责的测试方式

• 针对产品的试验

• 深挖数据

  • 增长团队要做的并不是审视各种工具和报表提供的数据。若想了解如何使你的产品变得不可或缺，你就需要收集合适的数据并将诸如邮件营销数据库和销售点系统等不同来源的数据整合起来，形成一个完整的数据图谱。然后你需要一位数据分析师来深入分析这些不同来源的数据，从中发现规律和洞察，从而提出值得试验的增长思路
  • 你需要构建一个数据糊或者数据仓库：一个储存所有客户信息的独特应用，可以让你真正深入挖掘并发现可能对产品的使用方式不同于其他人的用户群

• 跟踪活跃用户的行为

  • 收集并分析数据的第一步是跟踪用户或客户的关键行为，这可以通过事件跟踪来实现
  • 这个阶段的主要任务是寻找那些认为你的产品不可或缺的客户，即频繁使用或购买你的产品的人，并发现他们不同于其他客户之处。具体来说，分析师应当寻找最活跃的用户经常使用的功能以及他们在与产品交互过程中的任何其他特征。可以根据不同的客户属性对客户数据进行分类，然后在根据这些分类分析他们所做的不同选择，比如他们购买了哪些产品或者使用了哪些服务

• 重新定位产品

  • 我们常常不知道自己在寻找什么，直到找到了才知道

• 实现“啊哈时刻”

  • 所有这些试验和分析过程都应聚焦于发现你所提供给客户或能够提供给客户的“啊哈时刻”。一旦确定了创造“啊哈体验”的条件，增长团队就应将注意力转移到如何尽快使更多客户体验到这一时刻上

确定增长杠杆

• 明确增长战略
  • 那些确实提供了颇具吸引力的核心价值并且拥有广阔的尚未被占领的潜在市场的产品，它们的问题往往是缺乏精心设计并严密执行的增长战略
  • 创造并使更多用户体验到“啊哈时刻”是破解增长难题的第一步，下一步是明确你的增长战略。在进行快节奏增长试验之前，你必须清楚地知道你将如何驱动增长—你的增长杠杆是什么以及它们是否能够帮你取得理想的结果
  • 你必须通过一套十分严谨科学的方法明确你需要何种类型的增长以及获得这种增长需要何种杠杆。在增长初期，你需要制定一个在最短时间内会对增长产生最大影响的试验策略
• 真正重要的指标
  • 确定增长战略和增长重点的第一步是明确哪些指标对你的产品增长来说最为重要。要做到这一点，最佳方式是建立约翰斯所说的公司“基本增长等式”
  • 要明确你的核心指标，首先要明确与用户对产品核心价值的体验最直接相关的行为
• 选定“北极星指标”
  • 为了完善增长等式、缩小关注范围，最好能够选择一个关键的能够决定最终成败的指标，以此指导所有的增长活动。这样的一个指标能够非常有效地使团队成员最大化地利用他们的时间，从而避免将资源浪费在漫无目的的增长试验上
  • 北极星指标应能够最为精准地抓住企业为客户创造的核心价值
• 指标因时而变
  • 随着企业的增长，初期目标得以实现，北极星指标也会随之改变
  • 随着企业的发展，产品有团队和增长团队也会越来越多。在公司层面设立一个指导全局的核心指标的同时，每一个团队也会有各自的北极星指标
• 不要偏离路线
  • 我们在前行过程中很容易丢失北极星的方向，走到荒野上追寻肤浅或是毫不相干的增长指标，也同样容易迷失在数据分析的芦苇荡中，失开展增长试验的紧迫感
  • 今天就全力执行的好计划胜过明天的完美计划
• 整合数据资源
  • 你需要基于增长等式确定对增长来说最为重要的一组指标，也同样需要花时间收集数据并配备恰当的分析能力，以便进行更惊喜的客户/用户信息及行为分析
  • 统一的数据仓库不仅可以为你指明试验方向，还可以帮助你设计更好的试验，以改进关键增长指标
• 数据不是唯一
  • 即便是最为精细的分析也只能确切地告诉你用户在作什么，而不会告诉你他们为什么这么做
  • 要找出这些原因，就需要开展用户调查或采访，或是二者的结合
  • 用户的反馈能帮助你发现很多十分有效的试验思路。换句话说，在进行定量分析的同时，这种定性分析同样重要
• 简洁明了的报告
  • 总览图
    • 帮助团队聚焦关键趋势或指标
    • 总览图应当只包含与增长杠杆相关的最重要的指标
    • 指标应以比例而非静态数据的形式呈现
  • 一位出色的数据分析师通过与增长负责人合作能够创建一系列极富洞察并可以指导行动的总览图，使团队能够跟踪核心指标的变化
• 万事俱备
  • 统计试验中有一句箴言：相关性并不意味着因果关系

快节奏试验

• 缓慢起步，逐步提速
  • 增长团队的试验量和试验节奏因公司规模和可利用资源的多少而各不相同。很多领先的增长团队通常每周会做20-30次试验，还有一些团队的试验量更大。初创公司可能每周只能启动一到两次试验
  • 为使试验量最大化、结果最优化，必须遵循一个非常严格的试验过程，使团队能够形成充足的试验想法储备并高效地排定试验优先顺序
• 增长黑客循环
  • 分析数据并洞察，形成试验想法，排定试验优先级，运行试验，再回到分析阶段审视试验结果并决定下一步行动。这是一个周而复始的循环，每一两周完成一次循环为佳
• 准备工作
  • 第一阶段：分析
    • 我们的最佳客户有哪些行为？
      • 他们使用了哪些功能
      • 他们访问了APP的哪几屏
      • 他们打开APP的频率如何
      • 他们购买了哪些商品
      • 他们的平均订单金额是多少
      • 他们在一天中的什么时间下单？
      • 通常在哪些日子下单
    • 我们的最佳客户有哪些特征
      • 他们是从什么渠道转化为我们的客户的？是广告、推广邮件还是其他渠道
      • 他们用的什么设备
      • 他们具有哪些人口学特征，如年龄、收入等？
      • 他们居住在哪些地区
      • 他们距离最近的本品牌商店或其他商店有多远
      • 他们还使用其他哪些类似的APP
    • 导致用户弃用APP的原因
      • 哪些屏的退出率最高
      • APP存在哪些阻碍用户采取某一行动的程序错误
      • 与其他提供商相比本应用中的商品价格如何
      • 消费用户的行为中有哪些是弃用用户没有的
      • 他们从开始到弃用APP的过程是怎样的？在弃用之前他们在APP中花费了多少时间
  • 第二阶段：提出想法
    • 电子是增长的催化剂
    • 提交的想法不应该只是提出像“我们的注册表太复杂了，应该简化一下”这样模糊的建议，而是必须清楚地说明应该做出说明具体的改变，并阐述为什么这一做法可能带来结果的改进，同时也要说明如何衡量测试结果
      • 想法名称、想法描述、假设、待测指标
  • 第三阶段：排定优先级
    • ICE评分体系：impact(影响力)、confidence(信心)、ease(简易性)
  • 第四阶段：测试
    • 一旦团队选出下一周的试验项目之后，这些试验就会进入我们所谓的“Up Next”(即将开展)列表
    • 必须保证每一次试验都能产生统计上有效的结果。应当制定确保结果可靠的完善的指导规则，同时，团队里的数据分析师应负责将这些规则落到试验中去。
      • 采用99%的置信水平
      • 永远以对照组为依据
      • 回到第一阶段：分析与学习
• 增长会议
• 增长只有“几周之遥”

实战

获客：优化成本，扩大规模

• 设计打动人心的广告语

  • 一旦建立起增长团队、确定了关键的增长杠杆并且经过充分测试后认定你的产品“不可或缺”，你就可以开始破解转化漏斗的第一阶段：获客
  • 扩大获客规模，首先要实现另外两种匹配：
    • 语言-市场匹配，也就是你对产品优势的描述打动目标用户的程度
    • 渠道-产品匹配，即你所选择的营销渠道在向目标用户推广产品时的有效程度
  • 语言-市场匹配这一概念由詹姆斯·柯里尔提出，它用来衡量描述和推广产品的语言能在多大程度上打动潜在用户，促使他们试用你的产品
    • 你设计的语言必须非常简洁地传达出产品的核心价值，也就是那个”啊哈时刻“，并且慧搭每位消费者最关心的简单问题：”你展示的这个产品将如何改善我的生活？“
    • “将1000首歌放在你的口袋里”

• 从小处着手

  • 如果你在计划测试第一批增长黑客手段，请先从语言开始，因为这是一切的起点

• 广告语不仅可以优化品牌，还可以优化产品

  • 有时，措辞上的改动还会引发其他新的改动，不仅是对文案，还包括对整体品牌理念，甚至是对产品性质的改动

• 寻找最优渠道

  • 很有可能只有一个渠道是最优的。实际上，很多公司的分销渠道没有一个可以正常运作。糟糕的分销—而非产品是企业失败的最主要因素。如果你的分销渠道中有一个能够正常运作，你就能获得巨大成功。但是如果你什么都想试却一个也没做好，那你注定会失败

• 缩小渠道范围

  • 你只需两个步骤就可以锁定你的最佳渠道
    • 发现
    • 优化：在这一阶段，你应该在扩大规模的同时努力实现渠道成本效益比和影响力的最大化
  • 主要渠道的三个基本类型
    • 病毒/口碑渠道
    • 有机渠道
    • 付费渠道

• 初步筛选

  • 你必须首先集中精力优化那些对你而言成本效益比最高的渠道
  • 缩小选择范围的下一步是考虑用户特征即习惯，这就意味着要去发现用户已经表现出来的行为特征，例如它们使用的谷歌搜索类型、购物的网站以及所使用的社交网络

• 通过试验找到渠道-产品匹配

  • 基于6要素的渠道排序法
    • 成本
    • 定向
    • 控制
    • 时间投入
    • 产出时间
    • 规模

• 优化试验

• 不断进行新的尝试

  • 一旦达到渠道能力的上限，你就需要通过新渠道来实现新的增长

• 设计病毒循环

  • 关于病毒循环的一个错误认识是：设计出病毒循环之后就万事大吉了，剩下的交给用户，让他们一传十，十传百，口口相传
  • 另一个有关病毒性增长的常见误解源于增长黑客圈对病毒性产品的定义，即一个产品要真正具备病毒性，那么它的病毒系数(又称K因子)必须超过1
  • 病毒式增长类型：口碑式病毒、原生病毒
    • 不要一上来就思考如何创造原生病毒，首先要做的是开发出卓越的产品
  • 任何产品的病毒性都是由三个因素决定的：有效载荷、转化率和频率
    • 病毒性=有效载荷×转化率×频率
    • 有效载荷指每位用户每次向多少人发送广告
    • 在创造病毒循环时你的目标就是要优化这三个变量，以创造增长

• 挖掘产品的网络效应

  • 最好的循环能够激励用户主动帮助公司吸引更多的新用户，因为这样做可以改善他们自己的产品体验，具有网络效应的产品在获得病毒式增长方面具有得天独厚的优势
  • 很多公司都拥有一定程度的网络效应潜力，即使这一潜力并不是显而易见，公司也能够并且应该去发掘这方面的潜力
    • 创造与产品核心价值契合的激励机制
    • 让分享邀请成为用户体验的有机组成部分
    • 确保受邀者获得满意的体验
    • 试验、试验、试验

激活：让潜在用户真正使用你的产品

• 提高激活率的核心在于让新用户更快地体验到“啊哈时刻”

• 绘制通往“啊哈时刻”的路线图

  • 破解激活的第一步是找出通往“啊哈时刻”的所有节点
    • 下一步，团队需要列出新用户在体验到“啊哈时刻”之前必须完成的所有步骤
    • 一旦确定了通往“啊哈时刻”的所有步骤，接下来寻找障碍，计算每个步骤的转化率，换言之，要计算整个用户旅程中，完成每个步骤的比例

• 创建转化和流失漏斗报告

  • 测量转化率的最佳途径之一是创建漏斗报告，你应该全程跟踪抵达激活时刻之前用户旅程中的所有关键步骤
  • 报告还应该跟踪访客接触产品的途径或渠道
  • 还有一个数据挖掘的工作要做：他们必须走到用户当中去开展用户调查和访问，进一步找出数据所揭示的用户行为背后的原因，这将极大帮助团队缩小关注范围，找出最具潜力的增长手段

• 用户调查中的注意事项

  • 为了得到最有用的反馈且确保它不会令人方案，问卷调查必须非常简短且发出时必须满足两个主要条件
    • 用户活动反映出用户的困惑，例如他们在某个页面上停留时间过长，或是离开了APP某个屏或者网站某个页面
    • 用户刚刚完成很多人没有完成的步骤，例如创建账户或者点击购买
    • 要想直到用户为何会在某个节点放弃购买，最有用的回答往往是来自那些没有放弃购买的用户

• 坚持到底终将获得回报

  • 你无法预知那些试验最有效。你所能做的只是保持灵敏并且靠数据说话：根据你的发现不断调整试验，而且如果试验不像之前假设的那样有效，那就得随时准备做出调整并尝试其他方法
  • 最根本的一点：没有捷径
    • 明确让用户体验到“啊哈时刻”所需的所有步骤；创建一个显示每个步骤转化率的漏斗报告并按照访问渠道对用户进行分类；对那些在流失率很高的环节依然继续使用产品的用户以及弃用产品的用户进行问卷调查和采访，找出流失原因

• 消除用户体验中的摩擦

  • 在用户体验设计中，摩擦是指阻碍人们完成他们想完成的行动的令人心烦的障碍
  • 欲望-摩擦=转化
  • 为了优化激活，你既可以增强用户欲望也可以降低他们遇到的摩擦。不过，消除摩擦是垂得更低的果实，这也是为何许多最成功的增长团队在这个方面下了很大功夫

• 优化新用户体验

  • 设计并优化新用户体验，首要原则是将其视为用户与产品的一次独一无二的邂逅
  • 第二个原则，新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本任务：传达相关性、展示产品价值、提供明确的行为召唤
    • 相关性是指网页与访客目的和欲望之间的匹配程度
    • 展示产品价值是指迅速并且简洁地回答访客的疑惑
    • 行为召唤为访客提供一个极富吸引力的下一步行动
  • 单点登录
  • 翻转漏斗

• 优化与阻力的角力

  • 通常，在提升新用户激活率时你可能需要靠增加阻力来引导用户进入后续环节。一方面要引导用户完成整个过程并最终实现激活，另一方面又不能给用户带来过多负担

• 积极的摩擦

  • 有时，你需要设置一些积极的摩擦。创造积极摩擦是一种微妙的艺术，你要把可控的，最好是令人着迷的环节放到访客面前，帮助他们明白产品价值，让他们带着更大的可预测性去体验“啊哈时刻”
    • 创造学习流
    • 问卷调查是一门艺术
    • 游戏化机制的利与弊

• 触发物的力量

  • 触发物是指任何刺激人们采取行动的提示。常见的触发物包括邮件通知、移动推送，还有更隐蔽一点的触发物，比如着陆页上的行为召唤
  • 触发物的力量来源于两个关键因素
    • 它们能在多大程度上激发用户采取你希望他们采取的行动
    • 用户收到触发物后付诸行动的难度
  • 使用触发物有一个很重要的经验：接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对他们明显有价值的机会
  • 福格根据用户动机和能力水平将触发物分为三个基本类型
    • 协助型触发物：用于帮助那些动机很强但能力很低的用户采取行动
    • 信号型触发物：用于帮助那些动机和能力都很强的用户沿着正确方向前进并鼓励他们重复行动
    • 刺激型触发物：用于刺激那些能力很强但动机不足的用户采取行动
  • 在设计触发物时，6个说服原则有很大的参考价值
    • 互惠
    • 承诺和一致性
    • 社会认同
    • 权威
    • 好感
    • 稀缺

留存：唤醒并留住用户

• 商业的目的在于创造和留住客户

• 留存的复合价值

  • 每位用户带来的平均收益增加后，你便可以将更多资金用于增长投资，从而创造一个良性循环
  • 高留存率的另外一个好处是可以让你的口碑营销和病毒营销收到更好的效果，因为用户使用产品的时间越长，他们谈论它，甚至向朋友和其他人推荐它的可能性就越大

• 迅速锁定最佳做法

  • 公司尽早意识到自己在用户留存方面存在的问题并采取措施防止用户流失显得尤其重要

• 靠什么留住用户

  • 留住用户的最根本的一点是提供可以持续满足用户需求或者令他们感到愉悦的优质产品或服务，让产品或服务对他们而言不可或缺
  • 留存曲线是否平稳是衡量产品-市场匹配的最好标准
  • 产品具有储存价值的公司在逐步提高留存率方面具有优势，但是，没有任何公司可以天真地以为用户会一直活跃地使用自己的产品，即使是那些具有先天优势的公司也不能这样

• 留存的三个阶段

  • 初期
    • 初期留存率可以作为衡量产品黏性的一个指标，对移动APP来说留存初期可能是一天，对于社交网络来说可能是一周或者两周，对SaaS产品来说可能长达一个月甚至一个季度，对于电子商务公司来说留存初期通常是90天
    • 留存初期有一个优势，这一阶段用户从产品中获得的价值越大，他们长期使用产品的可能性就越大
  • 中期
    • 这时产品带来的新鲜感开始退去，要留住中期用户，增长团队的核心任务是让使用产品称为一种习惯，让用户逐渐从产品或服务中心获得满足感，这样无须鼓动用户也会继续使用你的产品或服务，因为这已经成为他们日常生活的一个组成部分
  • 长期
    • 在这一阶段，增长团队的作用是确保产品继续为用户带来更大价值。团队必须试验各种方法不断完善产品，帮助产品开发团队决定升级现有功能或者退出全新功能的时机。这个阶段最关键的地方在于让用户不断重新认识到产品的不可或缺性

• 什么是好的留存

  • 电子商务领域最基本的留存指标是用户的重复购买率，比如用户每月购买产品的次数。许多电商企业计算90天内的重复购买率
  • 在设计留存指标时需要将你的计算结果与市场调研得出的同类产品或服务的最高留存率进行比较，或者与成功的竞争对手的留存率比较

• 确定并跟踪群组

  • 利用群组分析方法来确定不同用户群的留存率，这可以让你更加深入地解读数据，找出用户留下或者离开的原因

• 破解初期留存

  • 分析完群组数据，找到初期留存中的流失节点并且通过调研确定了流失的原因，增长团队就可以开始试验破解的方法
  • 不断优化新用户体验，让用户尽可能快地体验到产品核心价值是这一阶段最重要的两大策略

• 让用户养成使用习惯

  • 让用户形成习惯关键在于让他们确信继续使用你的产品或服务能带给他们持久的回报
  • 参与回环：触发物-行动-回报-投资-触发物
  • 增长团队应该根据产品的核心价值绘制自己的参与回环，然后不断衡量、监测和优化循环。通过分析数据并且试验能给用户带来最大回报的触发物，团队就可以为自己的产品找到创造习惯的方法
  • 一个对大多数类型的产品都适用的原则是：提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存

• 提供实际的、体验式的回报

  • 一些最易于习惯形成的回报是无形的回报
  • 品牌大使计划
    • 这类计划通常结合了社会回报和实际回报，通过授予用户高级用户的称号来给用户提供社会认可以及其他的实际好处
  • 认可用户成就
    • 所有用户都看重来自公司的认可，哪怕只是很小的认可
  • 客户关系个性化
    • 个性化推荐

• 控制节奏

  • 向用户承诺新功能即将上市是一个多么强大的留存诱饵
  • “马上就来”这一招威力巨大

• 保持长期活跃

  • 一旦你在一定规模的用户群中实现了强劲的留存，下一步就是专注于如何让用户乐于使用你的产品并长期保持高度活跃
    • 优化现有的产品功能、推送以及对重复使用的奖励
    • 在一个较长的时间周期里定期推出新功能

• 持续的用户引导

  • 长期留存的另一个关键要素就是弄清如何让用户沿着学习曲线前行，这个过程便是持续的用户引导

• 复活“僵尸用户”

变现：提高每位用户带来的收益

• 绘制变现漏斗

  • 破解变现的第一步是分析数据，找出最具潜力的试验。变现阶段团队要做的是在路线图上标出从获客到留存的整个过程中所有可能从用户身上盈利的机会。同时还要找出用户旅程中阻碍创收的所有环节，比如支付过程中的摩擦
  • 确定了基本路线图中的重要环节之后，下一步是分析哪些环节带来的收益最高，哪些环节是夹点，也就是损失潜在收益的地方
    • 增长团队可以首先评估这些常见夹点，但是他们还需要更细致地分析具体的变现漏斗，这样才能找出产品特有的弱点并且有针对性地设计试验

• 关注每个群组的贡献

  • 你在分析用户数据、评估盈利机会时还需要将用户分成大量群组，就像在破解留存阶段所做的那样，只不过这里你关注的重点是每个群组贡献的收益

• 认识你的用户

  • 为了更好地变现，增长团队要做的第一步是按照某些相同特征对用户进行大致分类，创建分组的目的在于更好地想出满足客户特殊需求得到方式

• 调查用户的需求

• 利用数据和算法为用户定制产品和功能

  • 个性化推荐

• 注意隐私边界

• 优化定价

  • 团队应该不断试验定价，正如他们对待其他增长环节一样，关键是要利用用户反馈来帮助你持续开展试验
  • 无论你试图变现何种产品，在为用户提供选择时，需要确保定价与产品价值相匹配

• 定价相对论

  • 增长团队与管理层一起设计定价实验时应该考虑长期以来经过实践和研究确立的定价原则。其中一个原则叫作定价相对论，也就是人们对于价格高低的判断会受到其他价格选项的影响

• 少并不总是多

  • 有时降价甚至会损害销售，或者至少不像你期望的那样增加需求量

• 小心翼翼地推进

• 一分钱的差距

• 重温消费者心理学

良性循环：维持并加速增长

• 避免增长停滞
  • 对市场变化反应不够灵敏是想实现长远成功的公司面临的最大威胁
  • 通常这些停滞并不是由刚进入市场的大胆竞争者或者具有破坏性的创新导致的。真正的原因是公司长时间疏于监测用户满意度，也没有积极地去发现用户不满的早期迹象。用户忠诚度下降已经持续好几年，但公司浑然不觉，等到发现的时候已经太晚
  • 公司没有专注自身的核心产品或服务
  • 人才的流失
  • 公司过度依赖一些已经不再有效的营销渠道
• 与鲨鱼为伍
  • 一些鲨鱼必须一直游动才能存活，一旦停下来它们离死亡就不远了
• 不要低估决心的力量
• 深挖数据金矿
• 发掘新渠道
• 引入全新视角
• 敢于给想象插上翅膀
  • 我们相信增长黑客法远不只是一种商业战略，甚至也不是一个持续过程。它是一种哲学，一种思维方式，而且它能被任何规模的公司和团队所采用。