如果说2006年是通信行业的“整合年”，那么2007年则是“试金年”。但回望2007年，阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等巨无霸们寄予厚望的整合规模效应仍有待来日，北电、摩托罗拉等曾经风光无限的巨头表现更是不尽人意，爱立信在碰到一些麻烦之后依然稳居冠军宝座，而以华为为代表的新生力量则迅速崛起，俨然已经成为全球移动产业的新领导者。
部分百年老店面临的尴尬从何而起？又是什么给了新生力量以改变世界的机会？
根据华为最新披露的数据，华为2007年移动网络设备销售额达到70亿美元之多，而2007年也成为华为改变全球移动设备市场格局的一年。在这个最具战略意义的市场，除了爱立信的表现可谓中规中矩之外，与很多厂商的平淡甚至惨淡相比，华为可谓势如破竹，在欧洲、拉美、独联体、亚太、北美等市场取得了一系列重大进展，包括：
继西班牙UMTS项目成功交付之后，接连突破Vodafone匈牙利、希腊、罗马尼亚等多个欧洲子网；GSM/UMTS首次大规模应用于德国Telefonica O2，进入GSM腹地-西欧；分组域核心网产品全面突破英、法、德、奥、捷等欧洲最发达市场；跻身拉美最大移动运营商America Movil 3G网络三大供应商行列；CDMA/GSM网络大规模应用于印度，服务全球最有发展潜力的新兴市场；UMTS全面进入澳洲及独联体核心市场，打破西方供应商独大格局；CDMA规模进入美国最重要电信市场芝加哥大区。
业内人士认为，华为近年来的快速成长反映出了全球移动通信市场两个内在逻辑：
首先，语音产品的迅速平民化，让电信运营商不得不面对大量中低端用户的急剧涌入，或者必须不断创新业务、提升数据业务能力以应对新的市场需求。
其次，从GSM/EDGE到WCDMA/HSPA再到LTE，从CDMA到EVDO再到UMB，移动通信技术的更新换代正在呈现愈来愈频繁的态势。2007年，曾经被认为是“4G”技术的WiMAX进入3G阵营让业界为之震动。以NGMN组织为代表的国际一流运营商正在抱团应对未来的技术演进趋势，代表不同区域利益、立场的设备商也正在根据自身能力和资源优势做出战略抉择。
伴随这种大潮出现的是一种新型的竞争形态，通信设备制造业的大鱼有、小鱼无，正在变成快鱼有、慢鱼无。
通信设备市场进入“快鱼”时代
2007年最成功的年度发明是什么？答案是：苹果公司的iPhone，当一部手机改变了移动通信业时，通信业毫无疑议地进入了一个新时代。
时代的变迁总是代表新的规则与力量的交替，历史上英国曾借助蒸汽机技术创造了经济奇迹，而美国和德国透过蒸汽机时代看到电气时代的曙光，超越英国一跃成为新的工业强国。与之类似的是，手机市场的新军苹果公司凭借iPhone一扫美国市场，成为全球消费者翘首以待的产品，而以摩托罗拉为代表的传统贵族厂商则麻烦缠身。
今天的通信业面临着互联网大潮的冲击，通信、IT、娱乐、媒体等多个产业的融合局面正在形成，业界已经明确一个观点，那就是通信业的转型迫在眉睫，而战略转型、业务转型的背后需要网络转型来支撑，运营商、设备商都在思考如何走入互联网、IP的时代。运营商未来成功的关键，在于将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的下一代全IP网络，无论是运营商还是设备商，谁能顺应这个发展趋势，谁就能成为最后的主角。
思科总裁约翰·钱伯斯总结的“快鱼”原则最早被用来描述互联网时代的企业竞争，此后，在很多市场，人们都发现了这一现象：面对一个竞争激烈、瞬息万变的市场环境，谁能抢先一步获得信息并做出应对，谁就能捷足先登，大象学习跳舞也因此成为风潮。
近年来，随着大量投资涌入通信行业，电信运营业竞争日趋激烈，运营商的数目增长可以反映出这一趋势。据CDG统计，2004年1月，全球19个国家建设了27个CDMA商用网络，到了2007年12月，全球99个国家共有243个CDMA运营商，平均每个国家差不多2.5个CDMA运营商。据GSMA统计，截至2007年11月，全球218个国家建设了超过700个GSM网络，每个国家的GSM运营商超过3.2个。
竞争的激烈导致美国、欧洲等发达市场上运营商之间的并购行为日益频繁，并波及到通信设备行业，通信业无论是运营业还是制造业由此均进入了微利化、精细运营的时代。
竞争的加剧导致运营商越来越重视全生命周期的成本控制，用户及MOU持续保持高速增长态势导致运营商的扩容压力巨大。来自不发达地区的需求越来越强烈，在中国则表现为运营商普遍服务的压力越来越大。此外，无论是出于社会责任，还是网络低成本部署及运维的要求，绿色环保、节能减排的需求都越来越强烈。对于全球大多数传统运营商来说，恰逢2G向3G网络演进过程中的他们，还不得不考虑如何保证网络的平滑演进以保护长期投资。
这种变化突出地表现在全球移动网络建设理念的变化上：为快速应对高速市场增长的需求，运营商越来越重视灵活的网络扩容；为了有效降低TCO以及满足绿色环保的需求，运营商亟须引入能耗更低、性能更强、覆盖更好、部署更灵活快速的产品和解决方案，以节省能耗、站址、物料以及人力资源；为了能够向下一代移动网络平滑演进，将3G和IP的理念和技术引入2G，已成为运营商关注的焦点；为了在激烈竞争中吸引用户并保持健康盈利，运营商希望能提升移动网络的宽带数据业务能力。
正是运营商需求和网络建设理念的重大变化让通信设备市场变成了一个快鱼原则支配下的市场，并给了华为等新兴厂商以机会，而对原有市场主导厂商来说，过往的成功某种程度上却成为包袱。“如果公司面临出局的危险，事情可能反倒容易一些。而如果公司达到了赢利目标，那么你的职员们可能会问：我们干嘛要这样做？”KeySpan能源公司的总裁帕克的话完美地诠释了这一点。
华为成功抓住了这样的机会，2007年下半年以来其GSM、UMTS、CDMA频频突破西欧、拉美、亚太等区域的一流运营商，标志着华为移动产品已经得到了全球高端市场和客户的普遍认可。
几家欢乐几家愁
事实上，从速度制胜的视角，才能理解全球移动设备市场格局的巨变。2000年，全球GSM市场上，华为仅仅拿到了0.02%的份额，站在华为前面的是爱立信、诺基亚、北电、摩托罗拉、西门子等巨头。然而6年后，华为已连续两年位居3G新增合同数量第一，在2G上华为也厚积薄发，全球新增GSM市场份额仅次于爱立信和诺基亚西门子。在2007年上半年中国移动的GSM集采中，爱立信、华为和诺基亚西门子分别以26.5%、23.6%和19.7%的份额位列三甲，摩托罗拉仅获得13.1%份额，而北电的市场份额更是仅为0.1%。
事实上，摩托罗拉的影响力减弱早有征兆。2006年其无线设备(GSM、UMTS、CDMA、iDEN)的销售收入只有不到40亿美元，主要来自于CDMA和iDEN，GSM仅占1/3强。业界对摩托罗拉在移动领域的评价是产品单一，产品规划和路标滞后，近年来，已经很少见到摩托罗拉对外发布GSM/UMTS/CDMA相关合同和评论。
北电则早在2006年初就已经停止在UMTS上的战略投入，2006年9月，北电UMTS业务被阿尔卡特以3.2亿美元收购。有迹象表明，北电也正在考虑彻底放弃GSM业务，2007年3月，有消息称，北电与阿尔卡特朗讯签署协议，如果北电欲出售GSM资产，阿尔卡特朗讯将获得优先收购权。曾经的移动通信巨头北电已经淡出2G/3G领域，全面转向 WiMAX /WiFi等无线宽带技术。
而诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯则是另一番情景，二者曾经寄希望于通过整合获得规模效应，降低运营成本，但是至少到2007年前三季度，规模效应尚未显现。2007年3季度，诺基亚西门子运营利润为-1.20亿欧元，运营利润率为-3.3%。阿尔卡特朗讯3季度营业收入43.5亿欧元，按季增长2.3%，按照欧元对美元同期不变汇率计算，则比去年同期下降了7.8 %，净亏损高达2.58亿欧元。
事实上，多厂商重组整合的一大问题是来自不同原厂商的产品选择问题迟迟得不到决策。业内人士告诉记者，以阿尔卡特朗讯为例，其UMTS需要在阿尔卡特、富士通、北电、朗讯4家厂商的产品中做出抉择，诺基亚西门子同样要在诺基亚和西门子甚至NEC三方原有GSM、UMTS产品上做出抉择，这增加了其快速响应市场需求并推出新产品的难度。此外，由于受到投资者巨大的压力，二者将很大精力放到了整合以及降低运营成本上，产品规划和研发进度不可避免的受到冲击。
华为何以成为全球移动通信市场的“快鱼”?
华为之所以能够在移动领域快速崛起，成为不断适应变化着的市场的“快鱼”，其依赖于三大制胜因素：稳：持续投入，不断创新，产品研发必须路标清晰，市场拓展必须一步一个脚印；准：保持对市场需求的高度敏感，以市场需求驱动开发；狠：集中优势资源，与高端市场一流运营商持之以恒地沟通、合作。
1995年起，华为就开始了对无线的战略投入，1998年，在3G局势还不明朗的情况下，华为开始投入3G。而在全球设备制造商都将主要精力转到3G时，华为准确把握GSM并非夕阳产业，集中优势力量加大投入，并不断将3G及IP技术引入到2G领域，终于在2007年中国移动集采项目以及拉美、亚太、欧洲等全球GSM市场取得了质的突破。
图为华为与中国移动联手实现珠峰网络覆盖
华为的全称“华为技术”体现了华为对技术力量的追求，其将年销售收入的10%和48%的员工投入研发，其中有超过一半的研发投入用于移动产品领域，而这其中又有超过10%用于预研、标准跟踪、技术积累等。根据华为2007年北京通信展期间透露的相关数据显示，截至2007年6月30日，华为已累计申请专利22,695件，共获得专利授权3335件。华为目前加入的国际国内标准组织达到120多个，其中国际标准组织83个，包括ITU、3GPP、3GPP2、OMA、IETF、IEEE等通信行业中主要的标准组织。根据最新统计，2007年，华为向这些国际标准组织共提交提案超过4000篇，获各类标准组织职位80多个。
在保持对市场需求的敏感上，华为建立了一套客户需求导向的内部流程，专门针对中国移动、中国联通、Vodafone、FT、DT、Telefonica等国际一流运营商成立了包括Marketing、研发、销售、服务在内的综合服务支撑团队，这也为华为在这些国际一流运营商客户的重大突破埋下了伏笔。
这种对需求的敏感为华为的创新指明了方向。早在2004年，华为在拓展欧洲3G市场时，注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳，华为因此提出了分布式基站理念，并率先将其产品化，目前华为的分布式基站已经在西班牙、日本、新加坡、意大利等高端市场得到了大规模的部署，引领业界潮流。
今天华为与国际一流运营商的合作远不止产品和网络建设，2006年以来，华为已经陆续与Vodafone、Telefonica、FT、KPN、TI、DoCoMo等运营商成立了多个JIC(联合创新中心，Joint Innovation Center)，双方共同在新技术、新产品以及应用上进行联合研究和产品规划，共同应对纷繁复杂的融合、ALL IP、移动宽带、绿色环保等产业发展与变革趋势，成为真正意义上的长期战略合作伙伴。
而得益于群体突破欧洲顶级运营商所带来的品牌提升，截至2007年12月，华为累计获得151个3G商用合同，其中包括86个UMTS/HSPA商用合同，65个EV-DO商用合同，部署了11个WiMAX商用局及30多个WiMAX试验局。在GSM方面，华为GSM全球出货累积突破150万载频，2007年累计出货量达到70万载频，占全球GSM市场21%的份额。在CDMA方面，华为已成为新兴市场的第一大CDMA供应商，大规模进入美国和印度这两个全球最大的CDMA市场。
稳和狠代表了华为清晰的战略目标，准则代表了其快速决策的生产组织方式，辅以强烈的客户导向和危机意识，华为的成长清晰地讲述了一个鱼跃龙门的故事。
