年会与项目管理

         昨天参加了公司年会，本来是一件很好的事情，却有一种莫名的失落感，回来之后一直在思考一个问题，我们开年会的目的是什么，年会想达到的什么样的效果，如果不开会有什么影响？

        个人感觉开年会的目的在于兄弟们能在一起聚一聚，奖标兵树榜样，吃好喝好玩好。因为具有临时性，独特性和渐进明细等特点，因此它也是一个项目，可以用项目管理的方法和工具去达到要实现的目标。其中干系人包括： 参会员工、剧务组和领导。项目成功的标志就是干系人满意，各干系人的利益不同，所以就需要在各干系人达到一定的平衡，从而实现共赢。

        在项目交付的时候主要出现了以下几个问题：

        1、宣贯和宣传片中战略定制项目组只字未提

        虽然我们不能直接创造商业价值，也不能忽略我们的存在。

        解决方案：没有功劳也有苦劳，说声辛苦了，给别人一次肯定也不是一件困难的事情。

        2、关于战略部门参与指标绩效问题

        绩效本身就是一把双刃剑，用对了可以达成目标，用错了可能伤了别人也伤了自己。

        战略部门会产生价值，但不会直接产生商业价值，因此就不应该采用基于商业价值的绩效考核方法，如果说全员都要和公司产值挂钩搞一刀切，这就是一种典型的吃大锅饭的做法，美其名曰公司为人人，人人为公司，但这会严重得阻碍员工的积极性；拔剑四顾心茫然，当你给自己设定了一个目标，然后通过自己努力又完成了这个目标的时候，会产生一种巨大的成就感，另一种极端就是再怎么努力，都扭转不了整个公司局面，也只能选择放弃，心里面有一种自己把握不了方向的感觉，这种感觉存在久了就会驱使人们逃离，不想在去改变，因为仅仅凭自己根本就改变不了。

        在战略部门会议上，总经理一直在强调战略和业务部门要相互支撑，不能相互拆台，我们可以采用逆向思维思考一下，战略和业务部门为什么会相互拆台？其实这种部门间的拆台现象都源于利益的分配不均，如果说人人都能站在公司角度考虑就不会这么做了，但是人都有一种小个体的思维局限性，部门之间有矛盾我们想的是所属部门的利益，人和人之间有矛盾的时候我们想的是自己的利益，这也是社会发展的自然规律，不然共产主义的实现就不远了。

        解决方案： 业务部门背指标，战略部门的主要工作是维护客户关系，首先产生价值，然后再说商业价值。不能摁了葫芦起了瓢。

        3、聚餐的时候同一桌上是不认识的同事。

         这么做的目的也是显然易见，想让不同部门的同事多沟通，但是却没有达到预期的效果，结果大家各吃各的，吃饱了都拍拍屁股走人了。

         解决方案： 同一部门的兄弟在一块，以部门为单位进行敬酒。

        4、聚餐有点寒碜

         每桌10人就放了一瓶白酒也没提供啤酒什么的，喝完了就没有了，虽说公司业绩今年完成的不是很理想，既然开年了会就要吃好玩好，一味的考虑成本只会让自己停滞不前。其实这在项目交付中也是一样的，如果系统存在很多问题，不要带病发版，这样只会给你的客户一种不好的印象，你再想扭转这种局面就要付出百倍的努力。

         解决方案：如果今年的经费确实紧张，可以两年开一次。

         产生影响不好的原因是在沟通、风险管理方面我们做的还不够。

         我们公司是传统软件企业，所以对”互联网思维“认识还不深刻，行为上的转变还容易点，关键是思想上的转变。