03.信息系统项目管理基础

1. 信息系统项目管理基础

1.1. 项目管理基础

1.1.1. 项目的概念

• 定义：项目是为提供一种独特的产品、服务或成果所做的临时努力。

1.1.2. 项目的特点

• 临时性：是指每一个项目都有确定的开始时间和结束日期。临时性一般不适用项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是 为了得到持久的结果。例如,人民英雄纪念碑建设项目的产品“人 民英雄纪念碑”就是为了要达到世代相传的目的。
• 独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果,如产品、服务或成果。
• ★逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完 e 善意味着分布、连续的积累。
• 资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证,而资源是有限 的。所以,资源,成本是项目成功实施的一个约束条件。
• 目的性：
  • 项目工作的目的在于得到特定的结果,即项目是面向目标的。
  • 目标与约束
    • 三大目标：时间、★成本、★质量
    • 目标之间的关系：为取得项目成功,必须同时考虑时间、成本和质量三要素,这三个目标经常存在冲突。
    • 项目约束：★项目的范围
    • 项目经理职责：就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。

1.1.3. 项目与日常运作的关系

不同点	项目	日常运作
目的	独特的	常规的,普遍的
责任人	项目经理	部门经理
持续时间	有限的	相对无限
持续性	一次性	重复性
组织结构	项目组织	职能部门
考核指标	以项目为导向	效率和有效性
资源需求	多变性	稳定性

1.1.4. 项目和战略规划

无重要考点

1.1.5. 信息系统项目的特点

• 1、项目初期目标往往不太明确
• 2、需求变化频繁
• 3、智力密集型
• 4、系统分析和设计所需人员层次高,专业化强
• 5、涉及的软硬件厂商和承包商多、联系、协调复杂
• 6、软件与硬件常常需要个性化定制
• 7、项目生命周期通常较短
• 8、通常采用大量的新技术
• 9、使用与维护的要求高
• 10、项目绩效难以评估与量化

1.1.6. 项目管理定义

定义：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目 的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控 和收尾等项目管理过程来进行的。
举例说明：

• 1、项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管 理模式,而不是一个任意的一次管理过程。
• 2、项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目,即一系列的 临时任务。项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
• 3、项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能实 是完全一致的,即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、 控制。
• 4、项目管理运用系统理论与思想。
• 5、项目管理职能主要是由项目经理执行的。

1.1.7. 项目管理的特点

1、项目管理是一项复杂工作。
2、项目管理具有创造性。
3、项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
4、项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。
5、社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响。

1.2. 项目管理知识体系

1.2.1. 项目管理知识体系

无重要考点

1.2.2. 应用领域的知识、标准和规定

无重要考点

1.2.3. 理解项目环境

无重要考点

1.2.4. 一般的项目管理知识和技能

无重要考点

1.2.5. 🌟软技能

1、有效的沟通:信息交流
2、影响一个组织:“让事情办成”的能力
3、领导能力:形成一个前景和战略并组织人员达到它。
4、激励:激励人员达到高水平的生产率并克服变更的阻力。
5、谈判和冲突管理:与其他人谈判或达成协议。
6、问题解决:问题定义和做出决策的结合。

1.3. IPMP/PMP

无重要考点

1.4. PRINCE2

定义与结构：

• 1、PRINCE2是一种基于流程的机构化项目管理方法。
• ☆2、PRINCE2的4要素：原则、流程、主题、项目环境

其他无重要考点

1.5. 组织结构对 项目的影响

组织体系

无重要考点

组织的文化与风格

组织文化常常对项目产生直接的影响

• 1、在一个进取心比较强或具有开拓精神的组织中,团队所提出的 非常规的或高风险的建议更容易获得批准。
• 2、在一个等级制度严格的组织中,一个喜欢高度参与的项目经理 可能经常会遇到麻烦。而在一个民主的组织中,一个喜欢独裁的项 目经理同样也会收到挑战。
  

组织结构

职能型组织

• 优点
  • 1、强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流
  • 2、清晰的职业生涯晋升路线
  • 3、直线沟通,交流简单,责任和权利很清晰
  • 4、有利于重复性工作为主的过程管理
• 缺点
  • 1、职能利益优先于项目,具有狭隘性;
  • 2、组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大;
  • 3、项目经理极小或缺少权利、权威;
  • 4、项目管理发展方向不明,缺少项目基准等。
    矩阵型组织
    分类：弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织
    优缺点：
• 优点：
  • 1、项目经理负责制,有明确的项目目标
  • 2、改善了项目经理对整体资源的控制
  • 3、及时响应
  • 4、获取职能组织更多支持
  • 5、最大限度地利用公司的稀缺资源
  • 6、降低了跨职能部门间的协调合作难度;
  • 7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡;
  • 8、团队成员有归属感,士气高,问题少;
  • 9、冲突较少,且易处理解决。
• 缺点
  • 1、管理成本增加;
  • 2、多头领导;
  • 3、难以监测和控制;
  • 4、资源分配与项目优先的问题产生冲突;
  • 5、权利难以保持平衡等。
    项目型组织
    优点
• 1、结构单一,责权分明,利于统一指挥
• 2、目标明确单一
• 3、沟通简洁、方便
• 4、决策快
  缺点
• 1、管理成本高,如项目的工作量不足则资源配置效率低。
• 2、项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识等共享。
• 3、员工缺乏事业上的连续性和保障等。

PMO在组织结构中作用

定义：

• PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。
• 是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化,同时在组织内 各机能间,为推动专案前进产生各种工作资源冲突时,负责协调整 合的机能,所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。
• 根据需要,可以为一个项目设定一个PMO,可以为一个部门设定一 个PMO,也可以为一个企业是设定一个PMO。这三级PMO可以在 一个组织内可以同时存在。

关键特性(不局限于此) 可能出现案例分析

• 1、在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
• 2、明确和指定项目管理方法,最佳实践和标准
• 3、负责制订项目方针、流程、模板和其他的共享资料
• 4、为所有的项目进行集中的配置管理
• 5、多所有的项目集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
• 6、项目工具(如企业级项目管理软件)的实施和管理中心。
• 7、项目之间沟通的管理协调中心
• 8、对项目进行指导的平台
• 9、通过对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
• 10、在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协 调整体项目的质量标准。

1.6. ★项目的生命周期

项目生命周期基础

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

项目生命周期特征

1、成本与人力投资在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落。
2、风险与不确定性在项目开始最大,并在项目的整个生命周期中随着决策制定与可交付成果的验收而逐步降低。

项目阶段

定义：项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合, 通常是一个或多个可交付成果的完成为结束。
阶段与阶段的关系

• 顺序关系
  • 在顺序关系中,一个阶段只能在前一个阶段完成后开始。
  • 项目多个阶段完全按顺序排列
  • 其按部就班的特点减少了项目的不确定, 但也排除了缩短项目总工期的可能性。
• 交叠关系
  • 在交叠关系中,一个阶段在前一个月阶段完成后开始。
  • 这有时可作为进度压缩的一种技术,被称为“快速跟进” 。
  • 阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开发工作,可能增加风 险 也可能因尚为获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返 工。

1.7. 典型生命周期模型

★瀑布模型

定义：瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型,一般将软件开发分为: 可行性分析(计划)、需求分析、软件设计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。
特点：

• 1、从上一项开发活动接受该活动的工作对象作为输入
• 2、利用这一输入,实施该项活动应完成的工作内容。
• 3、给出该项活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动
• 4、对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成功得到确认,则继续进行下一项开发活动;否则返回前一项,甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。
  适用：需求明确或很少变更的项目,如二次开发或升级型的项目,有利于大型软件开发人员的组织与管理;开发团队比较弱或缺乏经验。

★螺旋模型

定义：
1、螺旋模型是一个演化软件过程模型,将原型实现的迭代特征与 线性顺序(瀑布)模型中控制的和系统化的方面结合起来。
2、开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志每个 ★周期所划分的四个阶段:制订计划、风险分析、实施工程和客户评 估。
适用：螺旋模型强调了风险分析,特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

迭代模型

定义:

• 迭代式开发模型,水平方向为时间维,从组织管理的角度描述整个 软件开发生命周期,分为四个阶段:初始、细化、构造、移交,可 进一步描述为周期、阶段、迭代;
• 核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分,包括:业务 建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
• 图中的阴影部分描述了不同的同工作流,在不同的时间段内工作量 的不同,几乎所有的工作流在所有的时间段内具有工作量,只是大 小不同而已。

各阶段的任务:

• ★1、初始化阶段: 系统地阐述项目的范围,选择可行的系统架构,计划和准备业务方 案。
• 2、细化阶段: 细化构想,细化过程和基础设施,细化构架并选择构件。
• 3、构造阶段: 资源管理、控制和过程最优,完成构件的开发并依评价标准进行测 试,依构想的验证收标准评估产品发布。
• ★4、移交阶段: 同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中,与实施有关的 工程活动(商业包装和生生产、人员培训等),根据完整的构想和需 求集的验收标准评估实施基线。

适用:

• 1、在项目开发早期需求可能有所变化。
  2、分析设计人员对应用领域很熟悉。
  3、高风险项目。
  4、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。
  5、使用面向对象的语言或统一建模语言(Unified Modeling Language, UML)。
  6、使用CASE(Computer Aided Software Engineering,计算 机辅助软件工程)工具,如Rose (Rose是非常受欢迎的物件软体 开发工具。)。
  7、具有高素质的项目管理者和软件研发团队。

V模型

定义：V模型从整体上看起来,就是一个V字型的结构,由左右两边组成。 左边的下划线分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上划线代表单元测试、集成测试、系统测试、与验收测试

测试阶段和开发阶段的对应关系：

• 1、单元测试：验证软件单元是否按照单元规则说明(详细设计说明)正确执行, 即保证每个最小的单元能够正常运行。单元测试一般由开发人员来 执行,首先设定最小的测试单元,然后通过设计相应的测试用例来 验证各个单元功能的正确性。
• 2、集成测试：检查多个单元是否按照系统概要设计描述的方式协同工作。集成测试的主要关注点是系统能够成功编译,实现了主要的业务功能,系统各个模块之间数据能够正常通信等。
• 3、系统测试：验证整个系统是否满足需求规格说明。
• 4、验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。

特点：

• 1、V模型提现的主要思想是开发和测试同等重要,左侧代表的是开发活动,而右侧代表的是测试活动。
• 2、V模型针对每个开发阶段,都有一个测试级别与之向对应。
• 3、测试依旧是开发生命周期中的阶段,与瀑布模型不同的是,有多个测试级别与开发阶段相对应。
• 4、V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

★原型化模型

定义：原型化模型第一步就是创建一个快速原型,能够满足项目干系人与 未来的用户可以与原型进行交互,再通过与干系人进行充分的讨论与分析,最终弄清楚当前系统用户的需求,进行了充分的了解之后,在原型的基础上开发出用户满意的产品。

原型具备的特点：

• 1、实际可行
• 2、具有最终系统的基本特性
• 3、构造方便、快熟、造价低。

原型法的特点在于原型法对用户的需求是动态响应的,逐步纳入的。

原型分类：

• 抛弃式原型：此类原型在系统真正实现以后就放弃不用了。
• 进化型原型：此类原型的构造从目标系统的一个或几个基本需求出发, 通过修改和追加功能的过程逐步丰富,演化成最终的系统。
  适用：适用在很难一下子全面地提出用户需求的情况下

敏捷开发模型

定义：

• ★敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。
• 相对于传统软件开发方法的“非敏捷”,更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(以为比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本,奏而自我组织型的团队、能够很好的适应 需求变化的代码编写和团队组织方法,也更加注重软件开发中人的作用。
• Scrum是一种迭代式软件开发过程过程,通常用于敏捷开发。
• Scrum主管角色：Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维 护过程和任务,产品负责人代表利益所有者,开发团队包括所有开发人员。

适用：小型或中性软件开发团队,并且客户的需求模糊或者多变。

1.8. ★项目管理过程

定义

• 过程：过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而执行的相互联系的行动和活动。
• 戴明环(PDCA)：
  • 计划(P)： Plan
  • 执行(D)： Do
  • 检查(C)：Check
  • 行动(A)：Act

🌟项目管理过程组

定义：按项目管理过程在项目管理中的职能可以将组成项目的各个过程归纳为5组,叫项目管理过程组。

包含：
★1、启动过程组：组定义并批准项目或项目阶段。包括“制定项目章程”和“识别干 系人”两个过程。
2、计划规程组：定义和细化目标,并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决 的问题范围而规划必要的行动路线。
★3、执行过程组：整合人员和其他资源,在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理 计划。
🌟4、监督与控制过程组：要求定期测量和监控项目绩效情况,识别与项目管理计划的偏差, 以便在必要时采用纠正措施,确保项目或阶段目标达成。
5、收尾过程组：正式验收产品、服务或工作成果,有序的结束项目或项目阶段。包 括项目整体管理中的“结束项目或阶段”过程,项目采购管理中 的“结束采购”过程。

过程之间的联系与交互作用：过程组极小是孤立或只执行一次的事件,它们是在整个项目生命周 期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶 段,则过程组不但在阶段内,而且可以跨越阶段相互影响和相互作 用。

PDAC与过程组的对应关系：

• P：计划规程组
• D：执行过程组
• C：监督与控制过程组
• A：监督与控制过程组

10大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目整体管理	1、制定项目章程	2、制定项目 管理计划	3、指导和管 理项目工作	4、监控项目 5、实施整体变更控制	6、结束项目或阶段
项目范围管理		1、规划范围管理 2、收集需求 3、范围定义 4、创建WBS		5、确认范围 6、控制范围
项目进度管理		1、规划进度管理 2、活动定义 3、排列活动顺序 4、估算活动资源 5、估算活动持续时间 6、制定进度计划		7、控制进度
项目成本管理		1、规划成本管理 2、估算成本 3、制定预算		4、成本控制
项目质量管理		1、规划质量管理	2、实施质量保证	3、控制质量
项目人力资源管理		1、规划人力资源管理	2、组建团队 3、建设团队 4、管理团队
项目沟通管理		1、规划沟通管理	2、管理沟通	3、控制沟通
项目干系人管理	1、识别干系人	2、规划干系人管理	3、管理干系人参与	4、控制干系人参与
项目风险管理		1、规划风险管理 2、识别风险 3、实施定性风险管理 4、实施定量风险管理 5、规划风险应对		6、控制风险
项目采购管理		1、规划采购	2、实施采购	3、控制采购	4、结束采购

2. 补充考点