第十三章 资源管理(2025年详细解析版)

目录

导读#

  • 每一个过程每一个步骤都要动用资源,资源管理也是项目经理很重要的一个关注点,资源包括人力资源,物质资源(也叫实物资源).

  • 从经验发现人力资源就是或者说团队是管理难度比较大的.

可成导读

  • 第一部分13.1会介绍项目资源管理知识领域的一些基础的概念.
  • 第二部分13.2快速介绍资源管理的6个过程,每个过程大体做什么.
  • 第三部分从13.3开始到13.8,会依次详细学习资源管理六个具体的过程,是学习的重点.

什么是资源管理?#

  • 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源

本过程关注两类资源:

  • 实物资源包括设备、材料、设施和基础设施.(实物资源就是物质资源)

  • 团队资源或人员指的是团队的人力资源.(比较重要的团队资源或者说人力资源,人是比较复杂的一个主体,团队资源管理肯定比实务资源更复杂.)

    • 团队资源管理更加复杂:
      • 团队成员可能具备不同的技能;(因为作为一个项目,需要不同的角色执行不同的任务,配合完成一个工作,所以必然是要求大家有不同的技能,特别现在的项目或者说靠近敏捷的项目,更加注重不同技能团队成员的配合.)
      • 可能是全职或兼职的;(兼职参与可能为项目管理带来更大的复杂度)
      • 可能随项目进展而增加或减少.(不是所有团队成员都是全程参加的,资源日历就是团队很可能是动态的参与项目,所以会给做资源管理造成一定的难度.)

13.1 管理基础#

核心概念项目团队#

  • 项目团队是执行项目工作,以实现项目目标的一组人员,由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

特点

  • 项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职的或兼职的,也可能随项目进展而增加或减少.

图解析

  • 项目团队整体上就是是大的团队,包括项目团队,项目经理,项目管理团队,都是属于项目团队的范畴.
  • 面对大中型项目,如果项目经理领导五七八个人可以,如果领导20个,30个,50个成员,显然力不从心,所以不光是领导团队成员,包括整个做项目管理,做规划,执行监控,所有项目管理工作一个人没法完成,所以要组建一个项目管理团队.负责领导从规划开始,一直到收尾的项目管理工作.
  • 项目经理是属于项目管理团队,项目管理团队又属于整个项目团队.
提示
  • 小型项目项目管理团队只有一个项目经理也是可以的,但是现在的项目管理都是强调全员参与.

  • 全员参与项目规划和决策:

    • 贡献专业技能
    • 增强对项目的责任感

核心概念项目经理#

  • 完成项目的过程当中,项目经理要同时承担两个角色,一个是领导者(leader),一个是管理者(manager).

  • 项目经理作为团队管理者和领导者的角色是固定不变的,无论项目团队成员有多大的职权

领导(设定目标)

领导干什么

  • 指导引领激励大家,他指一个方向,让大家去追梦.
  • 领导是设定目标人.

  • ① 确定方向(愿景)(画饼人)
  • ② 统一思想
  • ③ 激励和鼓舞

领导力即是影响力

管理(实现目标)

  • 管理者是手把着手领着大家,亲自去指导监督大家完成目标.
  • 管理是实现目标.

  • ① 被组织赋予职位和权力
  • ② 负责管理或实现目标
  • ③ 关心创造期望成果

总结

  • 管理者关注的是成果,领导关注的是愿景.(笔者: 可以理解为管理者管眼前的工作,领导者看的是未来的前景发展)

核心概念实物资源#

  • 实物资源管理着眼于以有效和高效的方式,分配和使用成功完成项目所需的材料、设备和用品等实物资源

需要确认的信息

  • 组织应当拥有如下数据:
    • 资源需求
    • 资源配置
    • 资源供应

弊端

  • 不光是团队成员要管理好,实物资源也要管理好,不然在案例题和论文题的时候,可能会忽略实物资源.

  • 不能有效管理和控制资源 :

    • 未能确保关键设备或基础设施按时到位,可能会推迟最终产品的制造;
    • 订购低质量材料可能会损害产品质量,导致大量召回或返工;(成本管理学习过质量成本(COQ),最不好的质量成本就是产生失败,产生返工了.)
    • 保存太多库存可能会导致高运营成本,使组织盈利下降;如果库存量太低,就可能无法满足客户需求,同样会造成组织盈利下降.(库存别多了,也别少了,如果保存太多库存,会导致运营成本增加,盈利下降,但是库存量太低也不行,不能满足客户的生产需求,也会造成盈利下降,所以综合要求要一直保持物质资源的高质量供给.)

项目经理的五种权力#

  • 要求  :  理解到必须能用知识去回答下午的案例题.

  • 前三种权利\职位权利\惩罚权利奖励权利,其实是一大类,叫正式权利.
  • 权利来源是组织授权,三种权利不管是谁,只要推上项目管理岗位,就有三种权利,一般来讲项目经理的三种正式权力都很弱的.三种权利不如另外两种权利.
  • 职位权利也叫法定或者合法权利,职位权利衍生出来两种一个是惩罚权利,一个是奖励权利.这两种相比尽量多用奖励权利.有一个专题介绍激励理论,激励理论就是想办法通过承认或者通过激励团队成员达成项目目标.
  • 专家权利就是团队成员听你指挥,不是因为是项目经理,项目章程上写的东西,而是个人能力的专业.专家权利好处是一旦获得了就不可能失去,项目经理说因为各种原因被免职了,或者项目结束了,前三种权利立刻就没有了,专家权力不会.
  • 参照权利所拥有的力量或者影响力就是参照权力.在很早以前的项目管理体系里,参照权利其实还包括影响力就是不是因为你的能力,是因为你背后的人,你跟CEO,总经理同学老乡亲属关系(就是有着领导或领导亲朋好友的身份)这样的话,别的员工听你的指挥.(例如: 影视明星去到一个什么地方,当地会派出保安/公安护送,都属于参照权利.)(笔者别人参照这个人自身强大能力或其背景权利而听命的权利.) 
  • 前三种来自于职位,后两种来自于个人.

提示 : 项目经理应不断拓展自己的权力,获取各方支持,以确保项目成功,尤其在矩阵环境中.(在矩阵型环境里边,团队成员都是多头领导,就是既有你给他安排任务,但是其自身职能经理也给他安排任务,别的项目经理也给他安排任务,为了让他更多的投入自身的项目,得运用除了正式权力之外的其他权利,影响力,让项目成功.)

冲突和竞争#

冲突(Conflict)#

  • 两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥,从而产生心理上的或行为上的矛盾。(冲突就是目标不一致互相排斥.)

冲突造成的不好现象

  • 冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪;
  • 而且还会影响正常的群体活动与组织秩序 , 对管理产生重大影响。

冲突的好处/坏处

  • 冲突不一定是有害,某些情境中只有存在冲突,效率才会更高。管理人员甚至主动挑起冲突(鱼效应)。(例如 : 有些管理者就是主动的在一个墨守成规的一个环境中,主动引入竞争机制或者从外界引入一个员工,原来体系内习惯朝九晚五或者朝六晚六,领导很不适应,开始加班了,其实很可能是领导有意安排的,这叫鲶鱼效应.以此搅动整个组织的活力.(笔者: 提高企业的效率是好处,但是,没有配套的薪资福利增加,只是治标不治本))
  • 项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少;
  • 对有益的冲突要加以利用,要鼓励团队成员良性竞争。

竞争(Competition)#

  • 双方具有同一个目标,不需要发生势不两立的争夺。(竞争双方一般认为具有同一个目标,但他不是说非得势不两立,二者整体目标相同,可能渠道或者手段不一样,叫竞争.)

团队发展阶段(塔克曼阶梯理论)#

  • 塔克曼提出来的,也叫塔克曼阶梯理论.他认为整个一个团队就是从无到有,从形成一直到结束就像人的生命周期一样,每个人的人生都要经历很多阶段,最后一个阶段就是去世,团队也是这样,但是塔克曼说的比较简单,就是整个团队固定的分成五个阶段.
  • 最后会解散是因为是临时的,团队必然解散.

形成阶段 ( Forming )#

  • 团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责,开始形成共同目标.(形成阶段:基本上没有什么冲突,因为大家从不同的部门来,大家互相不熟悉,不知道互相的底细,自己的真实想法都不愿意跟别人说,一般不可能产生冲突.)

震荡阶段 ( Storming )#

  • 团队开始从事项目工作,制定决策和讨论项目管理方法。开始争执,互相指责.(震荡阶段:随着一段时间相处,大家开始共同干一件事,共同制定决策,共同讨论问题,不同人的背景经验学识等等认知事物都不一样,或者在共同干一件事的时候方法不一致开始互相争执,互相指责.开始产生冲突,此阶段会产生大量冲突.)

规范阶段 ( Norming )#

  • 团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,开始相互信任.(规范阶段:项目经理要及时的引领大家进行规范,规范阶段不是最好阶段,只是开始,就是团队成员开始协同工作,并开始调整各自的习惯和行为,支撑团队,开始信任.)

发挥阶段 ( Performing )#

  • 也称绩效期或成熟期团队就像一个组织有序的单位那样工作相互依靠,平平稳高效地解决问题.(发挥阶段:实际上过去叫绩效期,整个团队因为经过规范之后,达成互相信任,达成工作的互相协调,达成互相依赖,如果出现问题的话,大家以更好的方式团体解决问题,现在做一切工作都是无坚不摧的最好的状态,发挥期大家好好去表现(也叫表现阶段).)

解散阶段 ( Adjourning )#

  • 所有工作完成后,项目结束,团队解散.(解散阶段 :  或者叫总组阶段项目结束了.)

五个阶段的特点#

  • 团队五个阶段的特点就是整体的士气虚线,士气到震荡阶段最不好的,士气震荡期最低,因为冲突最多.

  • 绿色这条线是绩效,绩效基本上是越往后越好,特别是进入绩效期或者发挥期.

项目现在已经进入到绩效期或者第三个规范期,进入到这两个阶段,有新的团队成员加入,整个团队的阶段退回到什么地方?

  • 退回到形成阶段了.(所以一般一个项目的团队成员要固定,不加新人提高团队完成项目的效率,而是采用加班的方式提高团队开发效率.)

建议

  • 建议如果作为项目经理,要了解或者掌握团队此时此刻的状态,这样的话,如果发现形成之后进入震荡了,千万别让团队在震荡太久(一个项目整个工期才6个月,结果一震荡,震荡4个月,那就不好了.)项目经理应该快速的识别是震荡期,快速的引领大家进入规范,短期的规范,快速达成发挥阶段,就会很好.项目经理要有意识的去定位项目组是处于哪个阶段,不同的阶段,管理方法都不太一样.

激励理论#

  • 激励( Motivation )就是激发、鼓励的意思,是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理过程。(主要是人力资源管理,下午案例题考过好几次)

为什么需要团队激励

  • 项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感,又与他们的激励程度直接相关。

提示 : 既要保证实现项目目标,又要针对个人最看重的方面进行必要的奖励与认可.(因为每个人目标或者感兴趣的点不一样,所以项目经理对每个人激励都应该采取不同的手段.即使是同一个团队激励的方式也应该不一样,因为每个人要的东西不一样.)

激励理论 ---- 马斯洛的需求层次论#

出发点

  • 需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望,是人们行为积极性的源泉

具体理论内容

层次 描述 解析
⑤ 自我实现的需求 实现自己的潜力,发挥个人能力到最大程度。
包括:更多发挥空间、成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等
下边四个层次是比较低的,自我实现的需求
就是让每一个人都能实现自己的潜力,就是金钱也够用了,
地位也够高了,愿意把我所有能力都贡献给全社会,
就是最大限度地发挥个人能力,包括更多发挥空间,成为智囊团,参与决策,参与管理等.
④ 受尊重需求 自尊心和荣誉感。
包括:荣誉性的奖励,形象、地位提升,颁发奖章,作为导师培训别人等
原来叫尊重,现在叫受尊重更合适一些,受尊重
就是每个人都希望自尊心得到满足,都希望有一种荣誉感,
如何去满足他的受尊重的需求?包括奖励,但是荣誉性的奖励不是钱,
比如给他一个职位或者奖章,让他在形象地位获得提升,
或者让他作为导师,给新人做培训等,都是证明他受到尊重了.
③ 社会交往需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求
包括:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等
每个人都希望融入一个圈子,有归属感.
② 安全需求 指免受身体伤害和失业疾病恐惧的需求
包括:养老保险、医疗保障、长期合同、意外保险、失业保险等
提供四险一金和长期的合同等,
为了消除员工的安全需求.
① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求
包括:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等
衣食住行,阳光水,没有这些东西
都活不下去.让成员没有生理上的后顾之忧
  • 层级不能跨越,就是人最开始就是最底层的生理需求满足了,才会有往上的安全需求,安全需求满足了,才会有再往上的社会交往的需求等,层级是逐级的,是不能跳跃的,考试的时候你也应该这么认为.

马斯洛理论总结

  • A、人的需要按重要性从低到高排成金字塔状.

  • B、已被满足的需要失去激励作用、只有满足未被满足的需要才有激励作用.(一个人如果足够有钱的话,再用钱去激励他,已经无效了,一个人已经很受尊重了,再去用尊重激励他,也无效.)

  • C、需要了解一个成员的需求等级,并据此制订相关的激励措施.(怎么去激励别人?首先要了解每个人或者成员的目前的需求等级,才能制定出相对应的激励措施,一个团队成员里就是组成是不一样的,有的工程师刚从大学还没毕业,来做实习,实习要满足他最基本的生理需求,给他提供宿舍等,如果是经验非常丰富的工作了十多年的算法工程师,他已经解决了后三个需求了,他现在处于第四个层次,需求比较旺盛,所以用第四个或者用第五个来激励他.)

激励理论赫茨(hè zī)伯格双因素理论#

保健因素

  • 是指那些与人们的不满情绪有关的因素,包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度.(赫茨伯格认为保健因素没有激励效果,注意工资福利是属于保健因素,什么叫只是消除了不满意?就是保健因素如果做的好跟得上的话,员工不会不满,但是如果保健因素跟不上,员工会不满,所以要做的好只能消除不满,但是做的再好也不能带来积极的心态.)

激励因素

  • 是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励.(心理上的成就,赏识挑战性的工作,增加的工作责任,以及成长和发展的机会,如果不满足的话,这人就没有工作意志了,不会受到未来的一个牵引,如果做的好的话,大家才会有激励效果.激励因素这才会有激励效果,保健因素没有激励效果.)

  • 作为项目经理或者作为管理者,不要以为重视保健因素了,就是重视激励因素,那也不对,如果保健因素做不好的话,员工直接就不满了,什么都干不成,所以比较好的做法是在保健因素做的中等,或者中等偏上一点点的基础之上,有更多的时间再去做激励.

提示 : 应区别两类因素,前者的满足可以消除不满,后者的满足可以产生满意感

激励理论麦格雷戈X理论和Y理论#

  • 巧记 :怎么区分x和y理论的时候,x是个叉,它代表负面的东西,y是整体是一个对号,所以y理论它是一个yes,正面的东西.

X理论(人性本恶)

  • ① 人天性好逸恶劳;
  • ② 人生来就以自我为中心漠视组织的要求;
  • ③ 人缺乏进取心,逃避责任;
  • ④ 人们通常容易受骗,易受人煽动;
  • ⑤ 人们天生反对改革;
  • ⑥ 工作动机就是为了获得经济报酬.

总结 : x理论:项目经理如果对员工认为他是这种人的话,可能采取非常严厉的监管手段,惩罚分明,特别是罚一定要跟得上,大家天生就是为了听服从管教的,不管的话,软的激励行不通,所以采取的手段就不一样.

Y理论(人性本善)

  • ① 人天生并不是好逸恶劳,他们热爱工作;
  • ② 外来的控制和处罚对不是有效的办法;
  • ③ 人们愿意主动承担责任;
  • ④ 大多数人具有想象力和创造力;
  • ⑤ 如果给予机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能.

总结 : 如果是项目经理发现员工很多是这种的话,可能管理策略或者激励手段就不一样,那很可能你是以对待白领以激励为主,特别是互联网公司,管理比较松散,让大家充分的发挥自己的才智,适当的时候要分红.

提示 : 应用的时候应该因人,因项目团队发展的阶段而异

激励理论——期望理论#

出发点

  • 期望理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系,来说明激励过程,并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论.(能得到回报不一样,付出的努力也不一样)

影响因素

  • 目标对人的激励程度受2个因素影响:

    • ① 目标效价 :指实现该目标对个人有多大价值的主观判断.(目标效价:如果是一个人要不要干这件事,干完这件事如果成功的话,能得到的好处或者价值,也可以认为是目标价值.)
    • ② 期望值 : 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计.(期望值:就是能成功完成这件事的可能性有多大就是期望值,期望值是成功的概率.)

激发力量 = 目标效价 × 期望值

基本原则

  • 作为管理者用期望理论用于团体成员应该考虑 : 

    • ① 应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施;(因为每个人可能认为不同的目标,它的价值不一样.)

    • ② 设置激励目标时应尽可能加大效价综合值;(设置奖励目标时,应尽可能加大目标效价,目标效价的综合值就是设定目标,应该是使目标产生的价值最大化.)

    • ③ 适当加大不同人实际所得效价的差值;(奖惩分明:一个团队五个人,其中有人非常努力刻苦,有人拖后腿,有人在旁观,项目结束的时候,不要给所有人一样或差不多的奖励,不然,下次就没人努力了.(笔者:就是公平对待努力的人,和不努力的人))

    • ④ 适当控制期望概率和实际概率.(适当降低难度,给予更多的好处,不然,也会减少参与度.抓娃娃机不要一直把难度调的特别大.适当降低增加客流.)

发展趋势和新兴实践#

  • 项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构,转向更加协作和支持性的管理方法,通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力.(资源管理风格正在从传统的的命令和控制型的结构,特别是提到团队管理人力资源管理上,转向协作和支持性的管理方法,现在越来越提倡自组织团队,项目经理要授权给团队.)

  • 准时制( just in time )就是零库存生产.
  • 自组织团队:要把项目经理(原来是领导角色)的角色改成给大家授权,帮助/辅助大家创造一个环境,让大家去完成目标.

13.2 项目资源管理过程#

过程概述#

  • 项目资源管理过程包括:

    • 规划资源管理 :定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源
    • 估算活动资源 :估算执行项目所需的团队资源,材料、设备和用品的类型和数量。(从活动开始,估算每个活动需要多少团队资源和实物资源,类别和数量,最后把所有活动需要的资源累积到一块,就形成整个项目所需的资源.)
    • 获取资源 :获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
    • 建设团队 :提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,提高绩效。(建设团队和管理团队这两个过程针对的是人力资源)
    • 管理团队 :跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效。(管理有一点监控的意味,就是要跟踪团队成员的工作表现,表现好或者不好,都得给他或者他的职能经理提供反馈.管理团队更倾向于监控,这两个过程都是处于执行过程组,管理一般应该放到监控,这里可以理解成在项目执行过程中,既要建设团队,也要管理团队.)
    • 控制资源 :确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施。(确保按计划为项目分配实物资源以及根据资源使用计划,监督资源实际使用情况,并采取必要的纠正措施,都是关注于实物资源.)

  • 在规划过程组:规划资源管理和估算活动资源.
  • 在执行过程组:获取资源/建设团队/管理团队.
  • 在监控过程组:控制资源.

项目资源管理过程#

裁剪时需要考虑的因素(了解)#

  • 裁剪时应考虑的因素包括:

    • 多元化 :团队的多元化背景是什么?
    • 物理位置 :团队成员和实物资源的物理位置在哪里?
    • 行业特定资源 :所在行业需要哪些特殊资源?
    • 团队成员的获得 :如何获得项目团队成员?项目团队成员是全职还是兼职?
    • 团队管理 :如何管理项目团队建设?组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具?是否存在有特殊需求的团队成员?是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训?
    • 生命周期方法 :项目采用哪些生命周期方法?

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素#

  • 易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构,例如拥有通才的自组织团队.

解析

  • 整个敏捷项目里,需求开始就易变了,易变性也包括参与项目的团队成员也是易变的,易变性两件事:第一个就是项目的需求易变,特别是敏捷项目里需求是不稳定的,易变的,怎么样才能更好的去满足用户需求,其实有一种方法就是叫集中办公,也叫作战室,就是大家团队成员有不同能力或者不同职位,不同跨职能的能力的人聚到一块,可以快速的响应客户的需求的易变性.第二个就是团队成员是易变,特别是项目全生命周期,通过资源日历,有的人是一直稳定在项目里,但是有很多人是随着项目的进展不断的进来,不断的出去,所以项目团队成员也可能具有易变性.

问题

客户的需求/范围易变,如何解决?

  • 最好答题的方向是怎么解决这件事,解决方式就是可以使用集中式的团队,大家一起办公,有任何事情一块协商,快速的响应易变性.

团队的结构不稳定(就是不是全职的工作),这种易变性问题怎么解决?

  • 建议从其他的角度,比如说事先制定人力方面的资源管理计划.
  • 关于知识的管理特别是隐性知识的管理要做好,这可以抵抗就是人力资源易变性的影响.

协作

  • 协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享,以及提供工作分配的灵活性和其他优势.(协作就是精诚协作)

13.3 规划资源管理#

课程目标#

  • 了解规划资源管理的意义及方法(了解)
  • 掌握组织机构图与职位描述的几种形式
  • 掌握人际交往及组织理论的含义和内容
  • 掌握资源管理计划含义和内容(了解)
  • 掌握团队章程的概念及作用(团队章程比较重要)

过程定义:规划资源管理#

定义#

  • 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源

作用#

  • 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度

时机#

  • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

目的#

  • 资源规划的目的需要设法确保项目的成功完成有足够的可用资源。需要考虑稀缺资源的可用性和竞争,并编制相应的计划.(在规划资源的时候要干什么?需要考虑稀缺资源的可用性和竞争,即不同的部门对需要的核心稀缺资源进行竞争,稀缺资源或者资源竞争,提前编制相应的计划应对,换句话说,就是在资源管理计划里要把这些事情考虑清楚,提前去写相对应的方法,如何去对应.)

提示 : 项目所需资源可以从组织内部资产获得,或者通过采购过程从组织外部获取.

数据流向图#

  • 规划资源管理过程会生成一个输出,叫团队章程,项目章程和团队章程都叫章程,项目管理体系就两个章程,一个项目,一个团队,团队章程是团队成员自己制定的对行为规范的共识,即使项目里边没有考试的时候,也要认为所有项目都有一个团队章程.

ITTO#

  • 数据表现就是如何去展现项目组结构.规划资源的工具和技术需要是深入掌握,层级型就是层级的方式展现项目组的情况,责任分配矩阵层级型需要掌握,输出重点学习是团队章程.

1.输入#

项目章程

  • 项目章程提供项目的高层级描述和要求,此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况,以及预先批准的财务资源

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括 :
    • 质量管理计划 :有助于定义项目所需的资源水平,以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标
    • 范围基准 :识别了可交付成果,决定了需要管理的资源的类型和数量

项目文件

  • 可作为本过程输入的项目文件包括 :

    • 项目进度计划 :提供了所需资源的时间轴
    • 需求文件 :指出了项目所需的资源的类型和数量,并可能影响管理资源的方式
    • 风险登记册 :包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
    • 干系人登记册 :有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人,以及会影响资源使用偏好的干系人

事业环境因素

  • 能够影响规划资源管理过程的事业环境因素包括
    • 组织文化和结构
    • 设施和资源的地理分布
    • 现有资源的能力和可用性
    • 市场条件

组织过程资产

  • 能够影响规划资源管理过程的组织过程资产包括
    • 人力资源政策和程序
    • 实物资源管理政策和程序
    • 安全政策
    • 安保政策
    • 资源管理计划模板
    • 类似项目的历史信息

2.工具与技术#

专家判断

  • 征求专家意见的主题

    • 协调组织内部的最佳资源
    • 人才管理和员工发展
    • 确定为实现项目目标所需的初步投入水平
    • 根据组织文化确定报告要求
    • 根据经验教训和市场条件,评估获取资源所需的提前量
    • 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险
    • 遵循适用的法律法规
    • 管理供应商(卖方)和物流工作,确保在需要时能够提供材料和用品

数据表现

  • 有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。目的是确保每个工作包都有明确的责任人,矿确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责

规划资源管理的时候,怎么去展现数据?

  • 层级型的方式展现出项目组的层次结构.
  • 矩阵型方式用一个二维表格行,展现项目成员的角色职责.(责任分配矩阵属于这里)
  • 文本形式展现出项目里有几个角色,每个角色用文字描述.
层级型
  • 传统的组织结构图( 即 : 组织分解结构 ,OBS )是一种典型的层次结构图,它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系.(组织结构图也叫组织分解结构OBS,实际上就是一个层次图,远远望过去长得跟WBS完全一样,就是一个层级图.)

责任分配矩阵
  • 责任分配矩阵RAM用来显示分配给每个工作包的项目资源,用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系.(矩阵就是表格,就是以矩阵的形式展现出角色和职责,矩阵就是责任分配矩阵.(必须掌握))

解析

  • 用来显示分配给每个工作包的项目资源(也不一定都表示工作包),需求调研(或者需求调研或者需求分析)可以是一个工作包(可以是一个任务或一个活动),每件事每个活动由未来任务的责任人(就是项目经理)分配给团队员工这些事,每列也不一定是人,也可以是一个小组团队,就是把整个就是项目里每个责任分配给不同的角色,所以整体上,表格就叫责任分配矩阵,从管理者的角度讲,事先把责任分配出去,如果不出意外的话,应该所有事情都有人做,而且万一哪行所在的工作没做好,去追究每件事由谁负责,责任分配矩阵是清晰展示的的一个工具,项目里边一定在使用.

应确保任何一项任务都只有一个人负责从而避免最终负责人或工作职权不清.(应确保任何一项任务就是每行都有且只有一个人负责,就是每个工作必须有人负责并且负责人只有一个.不然容易出现权责不清.)

RACI矩阵
  • RAM的一种特殊形式是 RACI 矩阵,把人员与任务之间的责任关系分为 RACI 四类.

解析

  • 一个特殊类的责任分配矩阵叫RACI矩阵,也是一个表格,只不过它更简单,就是每个任务对应于每个人或者每个小组,交叉位置用四个字母表示出来,每个人在任务上的角色,只有四个角色,(背记RACI)R是指执行者,就是谁去干这件事,A是负责人,谁负责,A有且只能有一个,C是说干这件事的时候,要向谁去收集信息,I是说做这件事的过程或者结果,就是通知给谁,让谁知情.

举例

  • 比如:收集需求任务,收集需求由谁总负责呢?收集需求,李致远是负责人.王智慧去日常执行.谁的手里收集需求?咨询赵先修.收集完需求之后,要通知或者交给谁呢?把信息给张美丽.

确保任何一项任务都只有一个人负责!

文本型
  • 用文字形式对团队成员职责进行描述通常提供如下的信息:职责、权利、能力和资格等

几种分解结构的对比

结构 描述 图解 解析
工作分解结构
WBS
以可交付成果为导向,把项目可交付成果及
其工作层层分解,直至分解为工作包
image-20241107012746985 范围管理分工作分解结构,
WBS是把work做了一个分解,
把工作做了一个分解.
资源分解结构
RBS
按照资源类别,把项目中所需的资源划分成
的层级结构图
公司的活动资源之后,可以
把项目里边需要的所有资源
分门别类的化成层级结构,叫RBS.
组织分解结构
OBS
按照组织现有的部门、单元或团队排列,进行层层分级,
展现了各部门的隶属关系
组织分解结构就是项目组的组成情况

组织理论(了解)

  • 组织理论阐述个人、国团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术,可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入提高规划工作的效率此外,可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格,以适应项目生命周期中团队成熟度的变化组织的结构和文化影响项目组织结构.(组织的结构和文化会影响项目组的OBS组织结构,所以在建立组织结构的时候,要去学习或者了解组织理论.)

会议

  • 项目团队可召开会议来规划项目资源管理.

3.输出#

资源管理计划

  • 资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南,它是项目管理计划的一部分。
  • 资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划实物资源管理计划.
内容
  • 识别资源

  • 获取资源

  • 角色与职责

    • 角色
    • 职权
    • 职责
    • 能力
  • 项目团队资源管理

  • 项目组织图(要把组织分解结构OBS放到资源管理计划里)

  • 培训

  • 团队建设

  • 资源控制

  • 认可计划

解析

  • 关于未来资源管理的其他5个过程(项目团队资源管理\培训\团队建设\资源控制\认可计划)如何去做,做的方法或者指南,也要放到资源管理计划.

团队章程(理解掌握重要)

  • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件.(未来的项目整个都是团队来做的,团队如果对工作方向价值观达不成共识,会产生混乱,所以团队章程肯定不是项目经理确定的,肯定是由团队成员一块来确定的.)
团队章程包括 :
  • 团队价值观
  • 沟通指南
  • 决策标准和过程(遇到要决策的时候,团队怎么去决策,是抽签,还是随机指定一个人.)
  • 冲突处理过程(遇到冲突团队之间未来遇到冲突怎么解决.是通过项目经理调停,是随便二选一的抉择,还有开会,各种会议如何去召开如何去进行控制,团队的一些其他共识,这些东西都可以写到团队章程.可以很详细,也可以比较粗略.)
  • 会议指南
  • 团队共识
团队章程的作用 :
  • 对可接受行为确定了明确的期望.(就是团队成员可以做哪些东西,不应该做什么.)
  • 有助于减少误解,提高生产力.(因为团队章程规定了沟通指南,决策如何做决策,如何处理冲突,所以遇到决策的情况,遇到冲突,直接参考团队章程的解决方法就可以了.)
  • 团队成员可以了解彼此重要的价值观.(团队价值观可以是就是守时(不允许迟到),诚信(信守承诺),都可以是价值观,说到做到.)

团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果
所有项目团队成员都分担责任,确保遵守团队章程中规定的规则(团队章程可以是正式或非正式,敏捷团队里就是很简单的团队章程直接可以贴墙上,或者写到一个白板上,如果是比较复杂的项目,可以以文字word形式写完之后打印出来都行.)

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括 :

    • 假设日志 :更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件
    • 风险登记册 :关于团队和实物资源可用性的风险以及其他已知资源的相关风险,更新在风险登记册中

核心知识整理#

  • 规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
  • 组织图与职位描述有三种格式,即层级型,矩阵型和文本型
  • 组织分解结构( OBS )用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系.(关系主要是汇报关系,下级向上级汇报.)
  • 责任分配矩阵RAM用来显示分配给每个工作包的项目资源
  • RAM 的一种特殊形式是RACI矩阵,把人员与任务之间的责任关系分为RACI四类
  • 资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划实物资源管理计划

13.4 估算活动资源#

课程目标#

  • 理解估算活动资源的含义与过程.
  • 掌握自下而上的估算方法.(就是一个汇总的过程)
  • 了解资源分解结构的内容和形式.
  • 掌握资源分解结构的含义.(都是围绕资源分解结构)

过程定义 :估算活动资源#

定义#

  • 估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量.(所有类型的资源,估算一下所需的类型和数量.)

作用#

  • 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性.(对人力来讲,要说清楚需要每类资源每个角色的能力,也叫特性)

时机#

  • 根据需要在整个项目期间定期开展

  • 过程要针对所有类型的资源进行估算

提示 : 估算活动资源过程与其他过程紧密相关,例如 : 估算成本过程.(估算成本和估算资源,这两个过程关系非常紧密,不可能单独的拿一个过程来做,原因就是需要平衡一下.(
比如:某个岗位,很可能做这件事需要10个初级工程师来干一件事,如果是高级工程师就需要两个,两类工程师的价格又不一样,初级工程师,水平一般的工程师需要10个人,可能每人每月是3万块钱,高级工程师虽然只需要两个,
可能每人每月需要10万块钱,得平衡一下,最后确定一个方案,确定需要两个水平一般的,两个高级的,才能完成估算资源,同时完成估算成本.跟进度等都是有关系的.)
)

数据流向图#

解析

  • 要使用成本估算的结果,因为是估算每个活动,所以是以活动属性活动清单为基准(就是参考其他的资料).
  • 资源日历代表资源的可用性,想使用两个高级的设计人员,但是不可用,估算资源也不能去使用,还得使用一般的资源.
  • 估算活动资源过程的结果,就是形成资源需求/估算依据/资源分解结构RBS

ITTO#

1.输入#

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括:

    • 资源管理计划 :定义了识别项目所需不同资源的方法,还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法
    • 范围基准 :范围基准识别了实现项目目标所需的项目和产品范围,而范围决定了对团队和实物资源的需求

项目文件

  • 活动属性 :为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主要数据来源,这些属性的例子包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素

  • 活动清单 :识别了需要资源的活动

  • 假设日志 :可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息,这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量

  • 成本估算 :资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。

  • 资源日历 :详细解释

  • 风险登记册 :描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险

基本概念:资源日历
  • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期.(资源日历不仅包括人,也包括设备的资源(就是设备什么时候在项目里可用).)

资源日历怎么来的?

  • 在整个项目里,默认是工作在职能型组织,资源团队里都没有,都得跟职能经理要,资源日历是通过获取资源过程产生的.到底哪个资源可用,得听职能部门给你分派,所以要做一个表格,把哪类资源分别可用时间列出来,估算活动资源的时候,得在所用的表格之内去确定资源,所以资源日历对项目经理是一种约束,项目经理不能无限的去估算资源.

图解资源日历

  • 张三是一个UI设计师(就是设计界面的),通过项目经理跟他职能经理协商,第一周第二周前三周可以分配给项目经理调用,替项目经理的项目完成工作.
  • 李四是高级架构师,可以分配给项目经理调用,替项目经理的项目完成工作.
  • 设备材料就是每一台设备重要设备,都是第几周可用.
  • 整个上图是资源日历.(笔者: 资源日历就是个人员可调用时间表,记录所有员工和设备的空闲可用状态)

提示 : 资源日历可以是针对某个具体的活动,也可以针对整个项目.(一般来说大部分情况,都是针对于项目做一个资源日历.)

事业环境因素

  • 能影响估算活动资源过程的事业环境因素包括 :

    • 资源的位置
    • 资源可用性
    • 团队资源的技能
    • 组织文化
    • 发布的估算数据
    • 市场条件

组织过程资产

  • 能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括 :

    • 关于人员配备的政策和程序
    • 关于用品和设备的政策与程序
    • 关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息

2.工具与技术#

专家判断

  • 应征求具备团队和实物资源的规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

自下而上估算

  • 团队和实物资源在活动级别上估算,,然后汇总成工作包控制账户和总体项目层级上的估算

类比估算

  • 类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础这是一种快速估算方法适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况

参数估算

  • 参数估算基于历史数据和项目参数,使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系,来计算活动所需的资源数量。例如,如果一项活动需要4.000个小时的编码时间,而且需要在1年之内完成,则需要两个人来编码马(每人每年付出2000小时))。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

数据分析

  • 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案,例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具(手工或自动),以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案

项目管理信息系统( PMIS )

  • 项目管理信息系统可以包括资源管理软件,这些软件有助于规划、组织与管理资源库,以及编制资源估算。根据软件的复杂程度,可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历,有助于优化资源使用

会议

  • 项目经理可以和职能经理一起举行规划会议,以估算每项活动所需的资源、支持型活动(LoE)、团队资源的技能水平以及所需材料的数量。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人,以及其他必要人员

3.输出#

资源需求

  • 资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量,可以汇总这些需求以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异,而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设.(估算活动资源是在每个活动的颗粒度上,估算活动需要哪些类别的多少资源,所以它形成的资源需求最开始的资源需求是关于活动汇总到工作包再汇总到项目.)

估算依据

  • 资源估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异。应清晰完整地说明资源估算是如何得出的资源估算的支持信息可包括 :

    • 估算方法
    • 用于估算的资源,如以往类似项目的信息
    • 与估算有关的假设条件
    • 已知的制约因素
    • 估算范围
    • 估算的置信水平
    • 有关影响估算的已识别风险的文件

资源分解结构(非常重要)

  • 资源分解结构( Resource Breakdown Structure,RBS )是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品,资源类型则包括技能水平、等级水平、持有证书或适用于项目的其他类型.(资源需求的基础之上汇总形成或把每个活动或者每个工作包资源汇总到一块,形成整个项目需要的资源,把整个项目需要的资源分门别类的画出来,形成一张层级图就叫资源分解结构,资源分解结构非常重要.)

解析

  • RBS是针对于整个项目,一眼望过去,就特别清楚的知道整个项目需要哪几类资源,哪几类资源里分为哪小类,对项目的资源需求一目了然,估算活动资源最开始是估算活动或者工作包的资源,叫资源需求,经过汇总整理之后才形成资源分解结构RBS.

为什么要形成RBS?

  • 因为未来的大量资源都得去找职能经理要,所以一次性的跟职能经理谈判,阐述项目需要高级程序员,需要5个中级程序员,在RBS图里已经对项目做一个汇总了,不能找职能经理阐述,第一个工作包需要高级程序员一个,需要中级程序员两个,第二个工作包....等,职能经理没有时间跟纠缠这个,所以需要整体的一个RBS.

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括 :

    • 活动属性 :依据资源需求而更新
    • 假设日志 :关于项目所需资源的类型和数量的假设条件,更新在假设日志中。此外,任何资源制约因素,包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等,也应当相应更新
    • 经验教训登记册 :能够有效和高效地估算资源的技术,以及有关那些无效或低效的技术信息,更新在经验教训登记册中

核心知识整理#

  • 估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备用品的类型和数量的过程

  • 自下而上估算是指团队和实物资源在活动级别上估算,然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算.(团队和实务资源就是两类资源在活动级别上汇总,汇总到工作包,控制账户,最后再汇总到项目.这叫自下而上.)

  • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期

  • 资源日历可以是针对某个具体的活动,也可以针对整个项目

  • 资源分解结构 RBS 是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品

13.5 获取资源#

  • 进入到执行过程组,在执行的时候开始去获得资源.

课程目标#

  • 了解获取资源过程的输入内容
  • 掌握预分派、谈判的含义和方法
  • 掌握虚拟团队的概念和意义
  • 了解获取资源输出包含的主要内容

过程定义:获取资源#

定义#

  • 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源.

作用#

  • 概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动.(不仅要获取,还要分配出去.)

时机#

  • 需要在整个项目期间定期开展

获取项目资源过程中应注意下列事项 :

  • ① 应进行有效谈判,并影响为项目提供所需资源的人.(希望别人把关键能力好的资源分给你的团队.)

  • ② 不能获得资源或资源能力不足时,可能会影响项目各因素,甚至导致项目取消

  • ③ 在不违反法律、规章、强制性规定的前提下可以使用替代资源.(不违反法律法规强制性规定的前提下,是可以使用替代资源的.(比如低水平替代高级水平是可以的).)

提示 : 内部资源由职能经理或资源经理负责获取( 分配 )外部资源则是通过采购过程获得.(外部资源得走采购流程,不光是物品需要采购,人力资源也需要采购,凡是涉及到采购都得进入到项目采购管理.)

数据流向图#

  • 获取资源实际上就是主要参考的是资源需求位置,因为有资源需求对应的去获取各种资源,获取资源最后的成果,获取的实物资源,放到物质资源分配单,获取的人力资源放到项目团队派遣工单,这是两个不同的文件,因为每类资源都是职能经理分配的,所以可用时间职能经理已经跟项目经理洽谈好,要顺手生成资源日历(就是描述每类资源在项目里用的时间段).

ITTO#

  • 获取资源的工具和技术,对于现在过程来讲,谈判/预分派/虚拟团队非常重要,标都标准决策不重要,因为特别是未来作为项目经理,如何去获得资源,得跟知识体系学一下,可以有很多种手段.

1.输入#

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括 :

    • 资源管理计划 :为如何获取项目资源提供指南
    • 采购管理计划 :提供了关于将从项目外部获取的资源的信息,包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人
    • 成本基准 :提供了项目活动的总体预算

项目文件

  • 项目进度计划 :展示了各项活动及其开始和结束日期,有助于确定需要提供和获取资源的时间

  • 资源日历 :记录了每个项目资源在项目中的可用时间段。编制出可靠的进度计划,就需要充分了解各个资源的可用性和时间限制。资源日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新。资源日历是本过程的输出,在重复本过程时随时可用

  • 资源需求 :识别了需要获取的资源

  • 干系人登记册 :可能会发现干系人对项目特定资源的需求或期望,在获取资源过程中应加以考虑

事业环境因素

  • 能影响获取资源过程的事业环境因素包括 :

    • 现有组织资源信息,包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验
    • 市场条件
    • 组织结构
    • 地理位置

组织过程资产

  • 能够影响获取资源过程的组织过程资产包括 :

    • 有关项目资源的获取、酉配给和分配的政策和程序
    • 历史信息和经验教训知识库

2.工具与技术#

决策

  • 多标准决策分析用于选择项目的实物资源或项目团队,根据标准的相对重要性对标准进行加权,加权值可能因资源类型的不同而发生变化.(多标准决策分析基本上在做选择的时候,可以使用技术,获取资源也不例外.(假设项目在企业里特别重要,能锻炼大家,对大家有好处,本来需要10个团队成员,结果有50个人来报名,在这种情况下你就得挑挑拣拣,就可以用到多标准决策分析,用于选择项目的实物资源或项目团队,根据标准的相对重要性,各个标准进行加权,最后用加权值加权求和之后,作为选择依据.))

人际关系与团队技能

  • 很多项目需要针对所需资源进行谈判,项目管理团队需要与各方进行谈判.
谈判

解析

  • 去获取资源,但是项目经理手里没有资源,默认是矩阵型环境,资源都是来自于职能经理(或叫资源经理),得找他去要,怎么要,就是通过跟他进行谈判,实际上就是人际关系技能里的谈判技能,必须谈判.
  • 项目经理为获取资源需要跟三类对象进行谈判,最多的就是职能经理,默认的情况下资源都在职能经理手里,通过谈判要确保你的项目在要求的时限内,获得还得是最佳的资源,不仅是数量有保证,质量也有保证.需要的关键资源如果被分配给组织里其他团队怎么办.还可能跟其他项目管理团队进行谈判,把要的稀缺资源要过来.实在企业内部没有资源,可以跟外部组织或者提供资源的供应商进行谈判.
  • 外部谈判要注意限制.

谈判技巧

  • 黑脸红脸 : 一个人让对方感觉到特别舒服,为对方着想,一个人拼命找对方的麻烦,挑各种错误,互相配合.
  • 最后期限 : 告诉对方晚上6点就飞机,4点必须结束谈判要赶到机场,设定一个最后期限.
  • 权限不足 : 只能决定100万之内的合同,如果超过100万,得是领导来谈,就麻烦周期又长,流程复杂.

提示 : 在资源分配谈判中,项目管理团队影响他人的能力很重要.(项目管理团队影响力很重要,影响力就是影响他人的能力,不是权利,其实就是想办法让对方认为把关键资源分配给你对他有好处,他心甘情愿地干这件事.)

预分派

  • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源,可在下列三种情况下发生.(预分派技术不是项目经理用的一个技术,指的是项目经理没办法,项目经理承担项目,有些资源必须分配给你,没有选择不能退回去,也不能替换,这种技术叫预分派.(笔者:就是企业领导在项目开始前就派发的资源))

招标文件

  • 甲方招标文件或者谈判的时候,甲方明确表示新项目(就是AI的一个项目或者区块链的项目),必须用行业内就是比较著名的某个人当项目的技术总监,没得选择,标书或者说谈判就这么确定的,先决条件.

专家

  • 整个企业里/组织里,只有一个人懂AI技术,别人不懂,他必然要就让到项目里来,这叫专有技能.

项目章程

  • 在接受项目章程的时候,项目章程明确某人是项目经理,另外一个人就是项目的技术总监,技术负责人.

虚拟团队

  • 虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人.

解析

  • 虚拟团队其实是属于获取资源的一种手段,更多的可以认为是组成团队的一种方式,不同的地理位置的团队成员要形成团队做项目,这种团队就叫虚拟团队.(笔者:实际工作一点也不好,其他团队成员基本叫不动,配合散漫,拒绝配合,阳奉阴违,而且找不到其领导负责人,遇到问题就会相互推卸责任,严重拖慢项目进度.对方团队成员还有除了当前项目以外的工作,跟其合作作为团队成员,没有对其进行指挥和领导的权利,也无法叫其领导指挥他推进项目,所以项目负责人经理以下级别的人配合想当困难.)

现代沟通技术( 如 : 电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等 )使虚拟团队成为可行.(虚拟团队技术配合的功能一个是各种会议软件,另外一个是带宽(带宽是越来越快,几乎没有延迟,跟面对面差不多,未来VR技术,AR技术,虚拟现实技术在进步一下,可能就是真的虚拟团队,跟面对面的就差距越来越小.))

虚拟团队的优缺点对比

  • 优势:整体而言使原来因为经费或者各方面不可能的项目成为可能.

  • 缺点

    • 第一个沟通困难,毕竟不是面对面可能产生误解.
    • 第二个距离远就是从精神的层面会产生一种孤立感,大家默默的在自己的角落做事情.
    • 第三个就是隐性知识,团队成员之间难以分享知识和经验.
    • 第四个就是可能引起通信技术的成本,使用的虚拟团队的通信的软件.

4个缺点其实都来源于一个就是虚拟团队里的沟通困难,如果出现案例题,建议大家从方向来解答,就是如何解决沟通问题,在虚拟团队环境下,要更加重视规划沟通的工作,怎么解决虚拟团队问题,你得用知识领域沟通.

3.输出#

实物资源分配单

  • 实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源.(实物资源分配单就是一个Excel列表就行,如果是人力资源团队成员,就是项目团队的办公单,因为两类资源记录的内容完全不一样,实物资源分配单使用的资源是各种物理属性就行,项目团队派工单会更复杂一点,有角色,要记录每一个团队成员在项目中的角色和职责,联系方式,人的能力等.)

项目团队派工单

  • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责,可包括项目团队名录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划

资源日历

  • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在在规划活动期间潜在的可用资源信息(如团队资源设备和材料)用于估算资源可用性资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性

3.输出#

变更请求

  • 如果获取资源过程中出现变更请求(例如影响了进度),或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件,项目经理应提交变更请求,且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目管理计划更新

  • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出且通过组织的变更控制过程进行处理。开展本过程可能导致项目管理计划更新的内容包括 :

    • 资源管理计划 :更新资源管理计划,以反映获取项目资源的实际经验,包括在项目早期获取资源的经验教训,这些经验会影响项目后期的资源获取过程
    • 成本基准 :在项目资源采购期间,成本基准可能发生变更

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括 :

    • 经验教训登记册 :项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法,以及良好的资源获取方式更新在经验教训登记册中
    • 项目进度计划 :所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更
    • 资源分解结构 :在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中
    • 资源需求 :更新资源需求文件,以反映获取的项目资源
    • 风险登记册 :本过程中识别的新风险记录在风险登记册中并通过风险管理过程进行管理
    • 干系人登记册 :增加的任何新的干系人,以及在本过程中获得的有关现有干系人的新信息更新在干系人登记册中

事业环境因素更新

  • 需要更新的事业环境因素包括 :

    • 组织内资源的可用性
    • 组织已使用的消耗资源的数量

组织过程资产更新

  • 作为获取资源过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于)有关获取、配给和分配资源的文件

核心知识整理#

  • 获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

  • 内部资源职能经理或资源经理负责分配,外部资源则是通过采购过程获得

  • 项目经理需要通过谈判完成人员分派

  • 预分派指项目团队成员事先选定,多用于组织内部人力资源的获取,或考虑特殊人员

  • 虚拟团队是共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

  • 项目人员分派是建设和管理项目团队的先决条件

13.6 建设团队#

  • 获取团队资源之后,表面上形成了团队资源的派工单,但是人是很复杂,特别是在矩阵型环境里,每个团队成员都得接受职能经理的任务,还可能在你的项目或者其他项目里一块工作,员工到底真的愿不愿意把你的项目作为他的第一的任务,其实不一定,所以人方面要项目经理要把大家组织到一块,想办法提升大家的士气,真的做一个团队一块工作过程,项目经理必须要做的,叫建设团队.

课程目标#

  • 了解建设团队的目标
  • 了解建设团队的输入内容
  • 了解项目经理应该具备的人际关系与团队技能
  • 掌握团队建设的意义及团队建设需经历的5个阶段.(塔克曼的五阶段理论)
  • 了解集中办公的含义(实际上集中办公跟虚拟团队相对应的.)
  • 掌握认可与奖励的意义及激励理论

过程定义:建设团队#

定义#

  • 提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效.(建设团队过程就是让项目绩效更好,建设团队是越来越好,而管理团队不是提高绩效,管理团队是解决问题优化项目的绩效.)

作用#

  • 改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效

时机#

  • 需要在整个项目期间定期开展

项目成功的关键因素#

  • 团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

实现团队的高效运行 :

  • 使用开放与有效的沟通
  • 创造团队建设机遇
  • 建立团队成员间的信任
  • 以建设性方式管理冲突
  • 鼓励合作型的问题解决方法
  • 鼓励合作型的决策方法

尊重并利用文化差异#

  • 发展和维护项目团队
  • 促进相互信任
  • 促进充分协作

解析

  • 同一个团体之内,每个人的背景,价值观,喜好都不一样,这些都是属于文化差异,关于文化差异如何去处理,文化差异不能合而为一(就是统一),因为文化东西没有好坏,坚决不能去改变别人的文化,所以只能用两种手段对待,第一个首先要了解并尊重,另外得利用文化差异,千万不能改变,尊重并利用文化差异,最好能实现发展和维护的项目团队,促进信任,促进协作.

建设项目团队的目标#

  • 通过建设项目团队,可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效.(重点是提高项目的绩效)

建设项目团队的目标

  • 提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成项目可交付成果的能力,并降低成本、缩短工期和提高质量.

  • 提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作

  • 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化,从而 :

    • ( 1 )提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作;
    • ( 2 )促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验
  • 提高团队参与决策的能力,使他们承担起对解决方案的责任,从而提高团队的生产效率,获得更有效和高效的成果

数据流向图#

  • 参考项目团队的派工单资源日历,建设团队的结果就是团队绩效评价(花了很多精力,花了很多时间,进行了很多团队建设活动,最后团队建设效果好还是不好,得评价一下.),从四个角度来衡量团队绩效好不好.

ITTO#

  • 主要的是集中办公\认可与奖励\培训\个人和团队评估

1.输入#

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括 :

    • 资源管理计划:为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动,为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准

项目文件

  • 经验教训登记册 :项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段,以提高团队绩效

  • 项目进度计划 :定义了如何以及何时为项目团队提供培训,以培养不同阶段所需的能力,并根据项目执行期间的任何差异识别需要的团队建设策略

  • 项目团队派工单 :识别了团队成员的角色与职责

  • 资源日历 :定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动,有助于说明团队在整个项目期间的可用性

  • 团队章程 :包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构

事业环境因素

  • 能影响建设团队过程的事业环境因素包括 :

    • 有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录,以及认可与奖励
    • 团队成员的技能、能力和特定知识
    • 团队成员的地理分布

组织过程资产

  • 能够影响建设团队过程的组织过程资产包括 :

    • 历史信息和经验教训知识库

2.工具与技术#

集中办公

  • 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力.(集中办公就是大家一块来面对面的办公(就是一个办公室一起工作),从沟通角度讲,效率或者效果是最好的.)
作用
  • 集中办公既可以是临时的也可以贯穿整个项目.(因为各种原因就是团队不能不能一直集中,可以是临时的,在规划阶段,规划很重要,大家集中办公,整个项目由很多组成部分组成,在整合的时候,做系统集成的时候,可以集中办公,可以临时,也可以贯穿项目始终.)
集中办公形式

  • 作战室就是最好是大家至始至终在一块,项目对整个组织特别重要,来自于不同部门的同事,10个人组成一个团队,大家别分散在不同的办公室,整个6个月,整个公司把某一个会议室给项目用,大家都在这办公,墙上贴上的计划,各种燃烧图,燃尽图,有事情马上大家进行协商,效率是最高的,奋力一搏完成项目,这种就是比较热烈的项目环境,就是作战室.

虚拟团队

  • 虚拟团队是跟集中办公相对立的一种技术,在无法进行集中办公时,可以借助虚拟团队进行团队建设活动

虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境,以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题,以及保存团队日历

沟通技术

  • 不论是集中办公还是虚拟团队,沟通都至关重要。
  • 它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境,促进虚拟团队( 尤其是团队成员分散在不同时区的团队 )更好地相互理解.(什么团队都需要沟通技术进行团建设)

人际关系与团队技能

冲突管理
  • 项目经理应及时地以建设性方式解决冲突,从而创建高绩效团队
影响力
  • 本过程的影响力技能收集相关的关键信息,在维护相互信任的同时解决重要问题并达成一致意见
激励
  • 激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作
谈判
  • 团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系
其他技能
  • 团队建设是通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境,旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作

  • 可以是五分钟议程,也可以专门举办的专业提升活动

  • 虚拟团队特别需要有效的团队建设

  • 策略团队建设在项目前期必不可少但它更是个持续的过程

提示 : 非正式的沟通和活动更有助于建立信任和良好的工作关系.(非正式的团队建设效果会更好一些)

认可与奖励

  • 在建设项目团队过程中,需要对成员的优良行为给予认可与奖励。应该在规划资源管理过程中考虑奖励计划,只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励.
  • 通常,金钱是奖励制度中的有形奖励然而也存在各种同样有效,甚至更加有效的无形奖励(无形的奖励很可能比有形的更重要)

需注意两点:

  • 可以正式或非正式的方式做出奖励决定,但在决定认可与奖励时,应考虑文化差异
  • 应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰,而不是等到项目完成时.(建设团队过程都是在全生命周期要进行建设团队,因为过程是希望使团队士气更高昂,绩效更好,更好的完成项目
    如果等到项目结束再进行认可和奖励,一切都晚了,所以要及早的做这件事,尽可能的给予表彰,不要等到项目完成
    )

培训

  • 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动,可以是正式或非正式的,方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练.
计划内培训
  • 项目经理按资源管理计划中的安排来实施预定的培训.(计划内的就是整个资源管理计划里,项目预计需要一个什么专有技能,企业里没有,所以在资源管理计划里,就确定培训计划..)
计划外培训
  • 根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开展必要的培训.(随着项目的进展,可能又不断的发现团队成员在哪方面有差距,可以临时的去安排培训,这叫计划外的)
谁出钱?
  • 技能只应用于本项目,培训费用纳入项目预算;通用技能,费用由执行组织承担.

解析

  • 直接成本就是这件事成本直接分摊到直接对应的项目,跟别的项目没关系.
  • 间接成本就是水电等要分摊一部分给项目,叫间接成本.
  • 项目要做一个使用大模型技术的一个问答系统,别的项目组跟技术没关系,就需要派几个人去学习技术,产生10万块钱费用,费用未来也不会用到别的项目,10万块钱就计入到的项目的直接成本.由项目出.
  • 项目管理培训还有物流,采购,这些通用的管理技能,现在需要,未来你进入别的团队,进入别的项目,也需要,这种应该是间接成本,整个组织/公司去掏钱.
  • 如果没明说,建议大家就是按照企业出钱.

提示 : 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分

个人和团队评估

  • 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策,以及团队成员如何与他人打交道。有有各种可用的工具如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通,在整个项目期间不断提高团队成效.(个人和团队评估,从各个角度对个人和团队评估,但实际上主要是关注团队评估,即使是对个人评估,最后也是看整个团队的绩效,通过评估会产生一个会产生一个输出,叫团队的绩效评估.)

会议

  • 可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题,参会者包括项目经理和项目团队。会议类型包括:项目说明会团队建设会议团队发展会议

3.输出#

团队绩效评价

  • 随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

**评价团队有效性的指标(怎么评价,从四个角度来评价项目团队.) : **

  • ① 技能的改进,从而使成员更有效地完成工作任务.(技能方面实际上是通过每个团队成员来评估的,就是执行具体活动,技能技术上提高了.)
  • ② 胜任力改进,使成员作为一个团队更好地开展工作.(胜任力它强调的是一种能力,就是有这种能力之后,可以更游刃有余的开展工作,胜利这里强调就是团队合作.)
  • ③ 团队成员离职率的降低.
  • ④ 团队凝聚力的加强,从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助来提高项目绩效.(凝聚力提高了.)

变更请求

  • 如果建设团队过程中出现变更请求,或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件,项目经理应提交变更请求并遵循实施整体变更控制过程

项目管理计划更新

  • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括( 但不限于 ) 资源管理计划

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括 :

    • 经验教训登记册 :项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法,以及良好的团队建设方式更新经验教训登记册中
    • 项目进度计划 :项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更
    • 项目团队派工单 :如果团队建设导致已商定的派工单出现变更,应对项目团队派工单做出相应的更新
    • 资源日历 :更新资源日历,以反映项目资源可用性
    • 团队章程 :更新团队章程,以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更

事业环境因素更新

  • 需要更新的事业环境因素包括 (很少更新) :

    • 员工发展计划的记录
    • 技能评估

组织过程资产更新

  • 需要更新的组织过程资产包括 :

    • 培训需求
    • 人事评测

核心知识整理#

  • 建设团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程

  • 团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

  • 项目管理团队应该尊重并利用文化差异,在整个项目生命周期中建设项目团队

  • 塔克曼阶梯理论认为,团队发展通常要经过形成、震荡、规范、成熟、解散五个阶段

  • 不论是集中办公还是虚拟团队,沟通都至关重要

  • 非正式的沟通和活动更有助于建立信任和良好的工作关系

  • 项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

13.7 管理团队#

导学#

建设团队和管理团队共同点

  • 都是针对于人力资源,这两个过程都是在在执行过程中,就是全生命周期一直在做.

建设团队和管理团队区别

  • 建设团队 : 就是发展团队,让团队从小小小树苗不断的成长,就是通过培训,各种团建活动,让团队成长,互相协作,互相依赖,互相信任,都是正向的一些东西.

  • 管理团队 : 虽然在执行过程中,但还是有一些监控的意味,管理团队就是去看团队成员的每个人,在做项目的过程当中,是否履行他应有的角色或者职责,对人的绩效做一个评价,反映给他本人,给他的领导,最重要的是在管理团队的时候要注意发现冲突,如果冲突的话,要进行调节和解决,发现问题要解决问题.

课程目标#

  • 了解管理团队的概念和目的
  • 了解管理团队的输入及输出内容
  • 掌握常用的几种人际关系与团队技能
  • 掌握五种冲突解决方法(重中之重,解决冲突不仅仅是在管理团队过程,很多过程都需要,不光是团队内部,未来跟其他的外部的干系人之间产生冲突,也可以使用这5种方法进行解决,不同的情境,可以采用不同的方式.)
  • 了解问题日志在管理团队中的作用

过程定义:管理团队#

定义#

  • 跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效.(建设团队是提高绩效,管理团队是优化绩效)

作用#

  • 影响团队行为、管理冲突以及解决问题.

时机#

  • 需要在整个项目期间开展

软技能要求高

  • 需要综合运用各种技能,特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能.

调整管理方式

  • 不断调整管理方式技术能力较低的团队成员更需要强化监督.(针对不同的团队成员,可能需要不同的管理方式,举例:不同的人 : 技术能力比较低的团队成员,可能要强化监督,如果是技术能力比较高的团队成员,自觉性比较强的,
    可能采取放任的方式就可以.不同的阶段 : 项目不同的阶段,可能采取管理方式也不同,不能用同一个项目管理方式或者风格,从始至终管理所有人,不合适,要做调整.
    )

数据流向图#

  • 管理团队本身更多的是要处理问题,解决问题,或者解决冲突,有监控的意味,如果发现问题的话,可能及时要提各种变更请求,最重要的是变更请求,因为管理团队的时候,通过在项目执行过程中累积或者记录的问题日志手段或者渠道发现问题,要对问题日志进行参考.

ITTO#

  • 冲突管理,情商的定义

1.输入#

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括:资源管理计划:为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南

项目文件

  • 可作为本过程输入的项目文件包括 :

    • 问题日志 :在管理项目团队过程中,总会出现各种问题。此时,可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题,并监督解决情况.(问题日志里的所有内容都要分配给团队成员去解决,所以项目经理要监控一下问题日志.本来要求某一个团队成员解决的问题,是不是在规定的时间之内解决,所以非常重要的输入是问题日志.)
    • 经验教训登记册 :项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段,以提高团队管理的效率与效果
    • 项目团队派工单 :识别了团队成员的角色与职责
    • 团队章程 :为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南

工作绩效报告

  • 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息,它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于项目团队管理绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的团队资源需求,认可与奖励,以及更新资源管理计划

团队绩效评价

  • 项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效,有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动

事业环境因素

  • 能影响管理团队过程的事业环境因素包括 :

    • 人力资源管理政策

组织过程资产

  • 能够影响管理团队过程的组织过程资产包括 :

    • 嘉奖证书
    • 公司制服
    • 组织中其他的额外待遇

2.工具与技术#

人际关系与团队技能

在项目环境中冲突不可避免
  • 项目里边有三个东西不可以避免,只能减少不能避免,第一个是变更,有变更控制流程.第二个是冲突,第三个是风险.三个不能避免的东西,也是考试的重点和难点.

冲突来源多种多样

  • 资源稀缺 (特别是规划阶段,大家争夺资源,不同的工作,不同的项目,不同的部门争夺资源.)
  • 进度优先级排序(项目执行起来,特别是中后期,可能进度优先级,冲突可能就特别重要.)
  • 个人工作风格差异(人和人之间个性的差异也会产生冲突,没有什么利益冲突,就是风格不一样.)

如何减少冲突?

  • 团队基本规则(要善于利用基本规则,因为基本规则和团队规范是一块的,都是属于团队章程里的,团队章程大家统一制定,所以它有助于消除冲突.)
  • 团队规范
  • 成熟的项目管理实践(从项目经理的角度,使用一些成熟的项目管理实践,越是成熟的东西被证明是有效的东西,越不容易产生冲突.)

冲突未必是坏事(关于冲突的认识)!

  • 可提高生产力,改进工作关系.(冲突不一定是坏事,有的时候冲突是好事,比如中国古代讲四大发明,为什么蔡伦要改进纸张,因为过去的生产力,旧的竹简,丝制品不适合,大家反应不好,因为蔡伦就是负责给给皇帝提供后勤保障的,皇帝不高兴怎么办,不高兴就是不满意,就是一种冲突,然后蔡伦才用新的一种方式替代旧的方式,包括现在很多技术,核心的技术都是从战争中产生的,可能最开始都是为战争服务,比如最开始是核武器,后来和平利用,所以冲突也有好处,新旧冲突往往产生新的发明.)
  • 意见分歧有利于提高创造力和改进决策.
冲突管理

  • 第一步首先得鼓励团队成员这自己去解决,如果团队成员没解决冲突怎么办.
  • 第二步项目经理才作为中间人介入,提供协助,促成满意的方案,假如第二步也失败参与也没解决.
  • 第三步如果破坏性冲突继续存在,才可以采取惩戒措施,因为如果还没解决好冲突,继续存在,会影响整个项目团队的士气.

综述

  • 冲突解决项目经理应该采取八字方针,即直接合作,尽早私下.完整描述是项目经理应采用直接和合作的方式,尽早并且通常在私下脱离冲突.如果冲突升级的话,项目经理也没法解决,可以把问题冲突升级给更高层的领导,如果团队成员属于某个职能部门,可以升级到他职能经理去解决,如果问题依旧存在,甚至可以再往上高级经理.

影响冲突解决方法的因素(到底解决冲突采取哪种手段)包括 :

  • ① 冲突的重要性与激烈程度;
  • ② 解决冲突的紧迫性;
  • ③ 涉及冲突的人员的相对权力;(如果冲突双方每个人权利都比你大得多,可能采取回避的策略)
  • ④ 维持良好关系的重要性
  • ⑤ 永久或暂时解决冲突的动机等.(有的问题可能适合于当机立断,有的可能适合于很久之后去解决)

冲突解决方法

  • 有五种常用的冲突解决方法,每种方法都有各自的作用和用途.(五种方法没有绝对的好坏,面对不同的情境,要理解情境的就是特点,要采取不同的解决冲突的方式.)

解析

  • 撤退/回避 :   不是所有问题都是适合当机立断解决,有些问题适合推迟一下,就是现在别解决,这是一种撤退或者或者回避.现在问题很严重需要解决,但是你没有能力或者没有权利解决,你去请求别人,技术问题,去让你的技术总监让他去解决,冲突双方权利很大,都高于你,去请你的发起人去解决,就是你本身不解决问题由别人解决,这种情况下,对于你来说也是属于回避策略.
  • 缓和/包容 :  根本不解决问题,是没有效果的,表面上让问题稍微缓和一点,其实问题还在.
  •  妥协/调节 : 妥协就是退步,肯定是双方都退步,最后签一个都不太高兴的协议,勉强都同意.例如:拆迁户最初的想法需要1,000万,开发商只能给40万,差距太大,最后双方妥协500万达成.
  • 强迫/命令 : 肯定是解决问题.判定第一个方案好,第二个方案不好,代价按第一个方案执行,结果第二个方案就输,叫对错.有些情况下确实需要强迫或者命令,特别是就是事态紧急,这件事必须拿出方案,但是两种方案没有明确的好坏,当机立断就采取某一种方式.(例如:外边马上就阴天下雨,露天摆放的100袋水泥,它有被雨水淋湿的风险,团队成员对两个方案吵来吵去,一个人就是希望马上雇佣劳力搬进仓库,另一个人想马上去购买巨大的一个遮碍物,两个方案吵一个小时之后,大雨就下了,所以项目经理当机立断,所有团队成员马上去去进行搬运.这就是一种强迫紧急情况就用这种.)
  • 合作/解决问题 : 综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,跟妥协不一样,妥协也解决问题是退让,合作是双方都高兴,所以妥协式双输,合作是双赢.

冲突解决方法小结

  • 合作/强迫/妥协解决问题,解决问题不一样,有的是双赢,有的是双输,有的是半输赢.缓和和撤退,这两种没有解决问题.
制定决策
  • 这种情况下,决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力,而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要 :

    • 着眼于所要达到的目标
    • 遵循决策流程
    • 研究环境因素
    • 分析可用信息
    • 激发团队创造力
    • 理解风险
情商
  • 情商是指了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团体情绪的能力。团队应该使用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪,预测团队成员的行为确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题,从而达到减轻压力、加强合作的目的.(情商指了解和管理自己,他人,团队情绪的能力.所以情商高的人不容易,得确切的定位你的情绪状态,还有你周围或者团队情绪的状态,了解还不行,还得评估一下你未来做什么,让他的情绪状态更好,还得管理,就是你或者自己情绪失控的时候,怎么能让情绪平静下来,拉回到正常的一个范畴把事情做好.普遍认为情商比智商重要,逆商比情商重要.)
影响力
  • 在矩阵环境中,项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权,所以他们适时影响干系人的能力,对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面 :

    • 说服他人
    • 清晰表达观点和立场
    • 积极且有效的倾听
    • 在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点
    • 收集相关信息,在维护相互信任的同时,解决问题并达成一致意见
领导力
  • 成功的项目需要强有力的领导技能。领导力是领导和激励团队做好工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论,定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要

项目管理信息系统 ( PMIS )

  • 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件,可用于在各个项目活动中管理和协调团队成员

3.输出#

变更请求

  • 如果管理团队过程中出现变更请求,或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件,项目经理应提交变更请求。并通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理例如,人员配备变更,无论是自主选择还是由不可控事件造成,都会干扰项目团队,这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作,或替换离职人员.(项目里的人员也是可以变更的,人员变更也要提变更请求)

项目管理计划更新

  • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括 :

    • 资源管理计划 :资源管理计划根据实际的项目团队管理经验更新
    • 进度基准 :可能需要更改项目进度计划,以反映团队的执行方式
    • 成本基准 :可能需要更改项目成本基准,以反映团队的执行方式

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括 :

    • 问题日志 :在本过程中提出的新问题应该记录到问题日志中
    • 经验教训登记册 :更新经验教训登记册,记录在项目中遇到的挑战、本应可以规避这些挑战的方法,以及良好的团队管理方式
    • 项目团队派工单 :如果需要对团队做出变更则在项目团队派工单中记录这些变更

事业环境因素更新

  • 作为管理团队过程的结果,需要更新的事业环境因素包括 :

    • 对组织绩效评价的输入
    • 个人技能

核心知识整理#

  • 管理团队是跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程

  • 在项目环境中,冲突不可避免,适当的冲突是有益的

  • 项目经理应遵循直接、合作、尽早、私下的八字方针管理冲突

  • 冲突的五种解决方案是 :撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题

  • 情商是指了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团体情绪的能力

  • 在矩阵环境中,项目经理适时影响干系人的能力,对保证项目成功非常关键.(在矩阵环境不能直接控制参与的人的时候,影响力特别重要)

13.8 控制资源#

  • 控制资源过程针对的是实物资源物质资源.

课程目标#

  • 了解控制资源的概念和目的
  • 了解控制资源的输入及输出内容
  • 掌握常用的几种数据分析技术
  • 了解控制资源过程中的人际关系与团队技能
  • 了解问题日志在控制资源中的作用

过程定义 :控制资源#

定义#

  • 确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施.(控制资源是一个监控的过程)

作用#

  • 确保所分配的资源适时适地可用于项目,且在不再需要时被释放.(要及时的保证资源及时投入及时撤出,如果不撤出的话,成本也会会记录到项目里来.)

时机#

  • 需要在整个项目期间开展

控制资源于管理团队区别

  • 控制资源过程关注实物资源例如设备、材料、设施和基础设施;

  • 管理团队过程关注团队成员

及时投入及时撤出

  • 应该持续开展控制资源过程,只有适时、适地和适量地分配和释放资源,才能使项目能够毫无延误地向前推进

控制资源过程关注

  • 监督资源支出
  • 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况(资源剩余的情况要及时识别处理.)
  • 确保根据计划和项目需求使用和释放资源
  • 在出现资源相关问题时通知相应的干系人.(出现资源相关问题时,要通知受影响的那些干系人.(例题 : 项目里遇到一个事件,一个原材料供应商出现一个违规或者一个就是资源紧缺的情况怎么办?要及时的通知其他的部门,其他项目用到这个供应商的,其他项目经理把这件事告诉对方这个资源出问题.))
  • 影响会导致资源使用变更的因素(要及时介入)
  • 在变更实际发生时对其进行管理(走整体变更控制流程)

数据流向图#

解析

  • 参考 : 资源管理计划(因为它的资源的分配或者回收,都应该在资源管理计划的指导之下可能会参考资源的这个需求情况或者资源分解结构.)   物质资源分配单(项目分配). 进行真正的资源的分配管理变更,控制资源是一个监控过程组的子过程,必然有一个输入工作绩效数据,是资源的情况的数据会产生工作绩效信息,几乎所有的子的控制过程,都要把数据变成信息.

ITTO#

1.输入#

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括资源管理计划 :

    • 为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南

项目文件

  • 可作为本过程输入的项目文件包括 :

    • 问题日志 :用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟,或低等级原材料等问题
    • 经验教训登记册 :在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段,以改进实物资源控制
    • 实物资源分配单 :描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息,例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购
    • 资源项目进度计划 :展示了项目在何时何地需要哪些资源
    • 资源分解结构 :为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考
    • 资源需求 :识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源风险登记册:识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险

工作绩效数据

  • 工作绩效数据包含有关项目状态的数据,例如已使用的资源的数量和类型

协议

  • 在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据,应在需要新的和未规划的资源时,或在当前资源出现问题时,在协议里定义相关程序.(供应商给提供的资源/设备或者原材料,如果制造过程中出现问题怎么办,怎么解决,可以参考这个协议或者合同里记载相关的就是质量标准和解决方案,所以控制自然需要参考这个协议.)

组织过程资产

  • 能够影响控制资源过程的组织过程资产包括 :

    • 有关资源控制和分配的政策
    • 执行组织内用于解决问题的上报程序
    • 经验教训知识库,其中包含以往类似项目的信息

2.工具与技术#

数据分析

备选方案分析
  • 备选方案分析有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差,可以分析诸如以增加成本为代价而开展加班或新增团队成员等备选方案,并与延迟交付或分期交付相比较,以权衡利.(备选方案分析就是用A资源还是用B资源,要权衡各种成本,进度,技术先进性等.)
成本效益分析
  • 成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施.
绩效审查
  • 绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题.(针对于资源利用情况的绩效审查.)
趋势分析
  • 在项目进展过程中,项目团队可能会使用趋势分析基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况,可用于确定绩效是在改善还是在恶化.(对未来的资源需求做一个预测,还有包括对未来可能遇到的资源问题做一个预测.)

问题解决

  • 问题解决可能会用到一系列工具,有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部或来自组织外部.

问题解决方法 :

解析

  • 问题解决在不同的地方,问题解决步骤是不一样的,问题解决流程前面都是五步法,现在提到六步,就是把识别问题和定义问题分开,分成两个步骤,实际遇到这种问题不建议分识别和定义问题,认为是一步就行.不是找到解决方案一定能把问题解决,要等一周或者一个月之后来看一下,方案是不是有效的解决问题.不建议看写的比较凌乱

人际关系与团队技能

  • 人际关系与团队技能有时被称为 “ 软技能 ” 属于个人能力。本过程使用的人际关系与团队技能包括 :

    • 谈判 :项目经理可能需要就增加实物资源变更实物资源或资源相关成本进行谈判
    • 影响力 :影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源

项目管理信息系统( PMIS )

  • 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件可用于监督资源的使用情况,帮助确保合适的资源适时适地用于合适的活动

3.输出#

工作绩效信息

  • 工作绩效信息包括项目工作进展信息,这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较,从而发现需要处理的资源可用性方面的差异

变更请求

  • 如果控制资源过程出现变更请求,或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件,项目经理应提交变更请求。并通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目管理计划更新

  • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括 :

    • 资源管理计划 :根据实际的项目资源管理经验更新
    • 进度基准 :可能需要更新项目进度计划,以反映管理项目资源的方式
    • 成本基准 :可能需要更新项目成本基准,以反映管理项目资源的方式

项目文件更新

  • 假设日志 :把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中问题日志:在本过程中出现的新问题应该记录到问题日志中

  • 经验教训登记册 :在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差,以及应对资源偏差的纠正措施的技术

  • 实物资源分配单 :是动态的,会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更

  • 资源分解结构 :可能需要更新资源分解结构,以反映使用项目资源的方式

  • 风险登记册 :更新风险登记册,记录与资源可用性和资源使用有关的风险,以及其他实物资源风险

核心知识整理#

  • 控制资源是确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程.

  • 控制资源过程关注实物资源,管理团队过程关注团队成员

  • 问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟,或低等级原材料等问题.(问题日志记录的项目里所有方面的问题,但是控制资源关注问题日志这里边记载的关于资源的情况的问题.)

  • 工作绩效数据包含有关项目状态的数据,例如已使用的资源的数量和类型.

  • 只有适时、适地和适量地分配和释放资源,才能使项目能够毫无延误地向前推进.

串讲#

  • 资源管理是针对项目里边的两类资源,一类是人力资源或者叫团队成员进行管理,另外一类是对物质资源,就是实物资源进行管理,在第一个过程就是规划资源管理的时候,要统一的规划一下如何对这两类资源进行管理,规划资源管理的时候其实就开始注重人(为什么关注人?要求必须掌握的工具和技术就是组织分解结构,就是关于人力资源的,还有责任分配矩阵都是人力资源的).规划两类资源计划可以分别写,也可以合到一块写,规划之后,是开始真的去估算,估算项目里边的每个活动需要哪些资源,这两类资源都要估算.
  • 第二个过程把估算出来的所有资源最后分门别类的再化成一个资源分解结构,估算完资源之后,所需的资源的类别和水平和数量都知道,获取资源需要掌握获取资源的4种手段,获取完资源之后,对于不同的两类资源管理手段不一样,对于人要执行建设团队,让团队成长越来越好,出现问题用管理团队过程(就是监控大家的绩效,现问题,出现冲突,用管理团队过程去解决),另外一个方向就是对于实物资源,用控制资源过程来控制资源的分配使用,有变更及时提变更就可以从软技能角度讲在建设团队过程,还有管理团队过程是需要很多软技能的,因为就是要跟人去打交道.

单词#

序号 单词 简写 翻译 描述
1 resources 资源
2 Conflict 冲突
3 Competition 竞争
4 Forming 形成阶段
5 Storming 震荡阶段
6 Norming 规范阶段
7 Performing 发挥阶段
8 Adjourning 解散阶段
9 Motivation 激励
10 organization breakdown structure OBS 组织分解结构
11 WBS 工作分解结构
12 Resource Breakdown Structure RBS 资源分解结构
13 R 执行
14 A 负责
15 C 咨询
16 I 知情
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