第六章 项目管理概论 (2024年详细解析版)

目录

• 6.1 PMBOK 的发展
  • 6.1.1 PMBOK指南
    • 普遍认可
    • 良好实践
  • 6.1.2 PMI 与 PMBOK 指南
    • 关于PMI
• 6.2 项目基本要素
  • • 6.2.1 项目基础
      • 6.2.1.1 什么项目？
      • 6.2.1.2 项目的定义与特点
      • 6.2.1.3 项目驱动组织进行变革
        • 项目驱动变革
      • 6.2.1.4 业务价值
        • 项目创造与价值
        • 有形价值
        • 无形价值
      • 6.2.1.5 促成项目创建的因素（项目启动背景）
    • 6.2.2 项目管理的重要性
      • 6.2.2.1 项目管理的定义
      • 6.2.2.2 项目管理的目标(论文里需要)
      • 6.2.2.3 项目管理缺失的危害(不合理的管理造成的危害(论文里需要))
      • 6.2.2.4 项目管理是一种组织战略能力
    • 6.2.3 项目成功的标准
      • 6.2.3.1 项目成功了吗？(下边三个维度考虑)
        • 6.2.3.1.1 项目成功两个条件:
        • 6.2.3.1.2 评价项目成功的指标
        • 6.2.3.1.3 项目成功可能涉及的内容
    • 6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
      • 6.2.4.1 建立新工厂
      • 6.2.4.2 什么是项目集?
        • 项目要点 :
      • 6.2.4.3 是项目集示例
      • 6.2.4.4 项目集管理
        • 目的(总体目的)
        • 关注点(需要关注的)
      • 6.2.4.5 项目集管理的措施(怎么去进行项目集管理)
      • 6.2.4.6 什么是项目组合?
        • 定义
      • 6.2.4.7 项目组合示例
      • 6.2.4.8 项目组合管理
        • 目的
        • 关注点
      • 6.2.4.9 项目组合管理的目的(达到什么目标还是结果)
      • 6.2.4.10 项目、项目集、项目组合管理比较(了解)
      • 6.2.4.11 项目组合、项目集、项目和运营(下面图重要)
        • 图解析 :
      • 6.2.4.12 运营
      • 6.2.4.13 项目与运营的交叉时点
      • 6.2.4.14 组织级项目管理OPM和战略
    • 6.2.5 项目内外部运行环境
      • 6.2.5.1 项目环境
      • 6.2.5.2 内部环境
      • 6.2.5.3 外部环境(也属于事业环境因素)
    • 6.2.6 组织系统
      • 6.2.6.1 组织系统
      • 6.2.6.2 组织治理框架
        • 定义
        • 本质
        • 会影响
      • 6.2.6.3 管理要素(了解)
        • 具体的管理要素
      • 6.2.6.4 组织结构类型(组织结构分成几种类型)
        • 其他考虑因素(无需看)
      • 6.2.6.5 组织结构对项目的影响(组织结构分成十种)
      • 6.2.6.6 职能型组织(集中式)-----讲的没有希赛的清晰
        • 优点
        • 缺点(以缺点为主)
        • 适用于
      • 6.2.6.7 项目导向型组织
        • 优点
        • 缺点(关注)
        • 适用于
      • 6.2.6.8 均衡型矩阵
        • 优点
        • 缺点
        • 适用于
      • 6.2.6.9 项目管理办公室PMO(统一的部门对多个项目进行管理)
      • 6.2.6.10 三种类型的PMO
        • 支持型
        • 控制型
        • 指令型
        • PMO的职责
    • 6.2.7 项目管理和产品管理(新版特有的)
      • 6.2.7.1 产品
      • 6.2.7.2 产品管理考虑因素
      • 6.2.7.3 产品生命周期示例
      • 6.2.7.4 产品管理的表现形式(产品管理和项目集管理两者关系,谁包括谁的关系)
        • 产品生命周期中的项目集管理
        • 产品生命周期中的项目管理
        • 项目集内的产品管理
• 6.3 项目经理的角色
  • 6.3.1 项目经理的定义
    • 项目经理
  • 6.3.2 项目经理的影响力范围
    • 6.3.2.1 项目经理的影响力范围
    • 6.3.2.2 项目层面的影响力(不重要)
    • 6.3.2.3 组织层面的影响力(不重要)
      • 项目间相互影响
      • 项目经理还应致力于
      • 职能经理
      • PMO
      • 项目集经理
    • 6.3.2.4 行业层面的影响力(不重要)
    • 6.3.2.5 专业学科(学术影响力)的影响力(不重要)
      • 知识传递和整合
  • 6.3.3 项目经理的能力
    • 6.3.3.1 项目经理重点关注三方面技能
    • 6.3.3.2 项目管理技能(了解)
    • 6.3.3.3 战略和商务管理技能
      • 知识面更广泛
      • 关注产品和行业（领域知识）
      • 以便于
      • 应理解以下信息
      • 应将以下信息运用到项目中
      • 应考虑的商业因素(整个组织考虑)：
    • 6.3.3.4 领导力技能
      • 什么是领导力
      • 领导力包括(非技术能力的软技能)
      • 人际交往
    • 6.3.3.5 领导者的品质和技能
    • 6.3.3.6 项目经理的权力
    • 6.3.3.7 领导力与管理的区别
    • 6.3.3.8 领导力风格
    • 6.3.3.9 个性(管理中要认识到人与人之间个性的差异)
• 6.4 价值驱动的项目管理知识体系
  • • 价值驱动的项目管理知识体系(PMBOK6呈现的知识体系)
    • 项目管理整体框架图
  • 6.4.1 项目管理原则
    • 6.4.1.1 什么原则?
    • 6.4.1.2 项目管理 12 项原则
    • 6.4.1.3 各种原则相互重叠
    • 6.4.1.4 原则一：勤勉、尊重和关心他人
      • 关键点：
      • 工作内容：
      • 职责：
    • 6.4.1.5 原则二：营造协作的项目管理团队环境
      • 关键点：
      • 涉及的因素：
      • 协作的项目团队文化
    • 6.4.1.6 原则三：促进干系人有效参与
      • 关键点：
      • 干系人参与的重要性
      • 有效果且有效率地参与和沟通
    • 6.4.1.7 原则四：聚焦于价值
      • 关键点
      • 关注预期成果
      • 项目价值
      • 商业论证包括：
    • 6.4.1.8 原则五：识别、评估和响应系统交互
      • 关键点
      • 将系统整体性思维应用于项目
      • 将系统整体性思维应用于项目团队
      • 识别、评估和响应系统交互带来的收益
    • 6.4.1.9 原则六：展现领导力行为
      • 关键点
      • 有效领导力
      • 领导力风格
      • 领导力技能的培养
    • 6.4.1.10 原则七：根据环境进行裁剪
      • 关键点
      • 裁剪的重要性
      • 裁剪的收益
    • 6.4.1.11 原则八：将质量融入到过程和成果中
      • 关键点
      • 质量的内容
      • 质量的测量
      • 质量的收益
    • 6.4.1.12 原则九：驾驭复杂性
      • 关键点
      • 复杂性的来源
    • 6.4.1.13 原则十：优化风险应对
      • 关键点
      • 风险及应对方法
    • 6.4.1.14 原则十一：拥抱适应性和韧性
      • 关键点
      • 适应型和韧性
      • 提升项目团队的适应性和韧性的能力
    • 6.4.1.15 原则十二：为实现目标而驱动变革
      • 关键点
      • 积极驱动变革动者
  • 6.4.2 项目生命周期和项目阶段
    • 6.4.2.1 项目生命周期
      • 为什么项目要分阶段？
    • 6.4.2.2 项目阶段
      • 如何划分阶段？(了解)
      • 阶段的特性
    • 6.4.2.3 阶段关口与阶段末评审
    • 6.4.2.4 项目阶段之顺序关系
    • 6.4.2.5 项目阶段之交叠关系
    • 6.4.2.6 通用项目生命周期
    • 6.4.2.7 通用项目生命周期中成本与人力投入水平
    • 6.4.2.8 风险与不确定性随时间的变化趋势
  • 6.4.3 项目生命周期类型
    • 6.4.3.1 预测型生命周期
    • 6.4.3.2 选代型生命周期
    • 6.4.3.3 增量型生命周期
    • 6.4.3.4 增量和选代的区别与联系
    • 6.4.3.5 适应型生命周期
    • 6.4.3.6 各生命周期之间的联系与区别
  • 6.4.4 项目管理过程组
    • 6.4.4.1 项目管理过程
    • 6.4.4.2 过程ITTO表示法(不重要)
    • 6.4.4.3 什么事项目管理过程组(PMBOK把49个过程划分成五个过程组)
    • 6.4.4.4 过程组不同于项目阶段
    • 6.4.4.5 项目管理各过程组间的逻辑关系
    • 6.4.4.6 项目阶段中过程组的相互作用
    • 6.4.4.7 适用型项目中的过程组(在敏捷型项目中如何使用五大过程组)
    • 6.4.4.8 适用型项目中的过程组之间的关系
  • 6.4.5 项目管理知识领域
    • 6.4.5.1 项目管理十大知识领域
    • 6.4.5.2 知识领域、过程组与阶段
  • 6.4.6 项目绩效域(PMBOK第七版提出)
    • 6.4.6.1 什么是项目绩效域
    • 6.4.6.2 八大绩效域
  • 6.4.7 价值交付系统(PMBOK第七版提出)
    • 6.4.7.1 价值
      • 客户
      • 组织
      • 其他干系人
    • 6.4.7.2 什么是价值交付系统
    • 6.4.7.3 项目创造价值的方式(创造价值的五种方式)
    • 6.4.7.4 价值交付系统的组成
    • 6.4.7.5 价值交付组件
    • 6.4.7.6 价值是如何产生的？(如何最终产生价值)
    • 6.4.7.7 价值交付系统中的信息流
      • 图片解析
        • 从左往右
        • 从右往左
        • 运营到高层领导一线
• 6.5 单词汇总

6.1 PMBOK 的发展

6.1.1 PMBOK指南

• PMBOK项目管理知识体系（ Project Management Body Of Knowledge，PMBOK ）是由美国项目管理协会（ Project Management Institute，PMI ）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

普遍认可

• 大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可

良好实践

• 能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性

6.1.2 PMI 与 PMBOK 指南

关于PMI

• 美国项目管理协会（ PMl ，Project Management Institute ）成立于1969年。致力于向全球推行项目管理。是目前全球项目管理领域最大的全球性专业组织。

• http://www.pmi.org（PMi官网)

• http://www.pmichina.org（PMi中国)

6.2 项目基本要素

6.2.1 项目基础

6.2.1.1 什么项目？

6.2.1.2 项目的定义与特点

• 项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作

临时性不适用于项目成果！(指的是项目的成果不具有临时性,比如: 三峡大坝竣工,可以运行三五十年,但是项目结束了,而成果可以一直运营下去.)

6.2.1.3 项目驱动组织进行变革

• 产品的转型就是通过项目实现的.解析下图: 从项目实施变成了企业组织期望的状态,新的状态可以更好的实现其商业价值(或者业务价值).

项目驱动变革

• 从商业角度来看项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标

6.2.1.4 业务价值

项目创造与价值

• 业务价值是从组织业务运营中获得的可量化净效益(企业价值都是靠项目价值实现的)

• 项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益

有形价值

• 货币资产
• 股东权益
• 固定设施
• 其他有用的物品或器材

无形价值

• 商誉
• 品牌认知度
• 公共利益
• 商标
• 声誉等

无形价值可以平稳的带来有形价值.

业务价值的提升,都可以通过项目来创造.

6.2.1.5 促成项目创建的因素（项目启动背景）

• 题目就是为什么启动项目,启动项目的原因.

• 为什么启动项目?
  • 新技术 : 某一个新技术诞生了,导致行业出了新的方向了,启动一个项目跟紧这个方向.
  • 竞争力 : 要保证企业的竞争力,所以要启动项目.
  • 材料问题 : 某些部位材料出问题了,启动某个项目解决某些问题.
  • 政治变革 : 国家针对某个问题进行改革了.
  • 客户需求 : 乙方公司,来自于客户的需求.
  • 干系人需求 : 公众的需求
  • 法律需求 : 法律法规对于其要求
  • 战略机会或业务需求 : 行业内发现了新的战略机会.
  • 社会需要 : 社会大众的需求.
  • 环境考虑 : 环保要求的考虑.

6.2.2 项目管理的重要性

• 就像交通资源一样合理高效的利用,道路畅通,出行方便.

6.2.2.1 项目管理的定义

• 项目管理（ Project Management ）是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求，也就是指导项目工作以交付预期成果.

• 知识 : 通过学习获取
• 技能 : 通过实践获取
• 工具与技术 : 项目管理是无形的工具.(就像种地需要铲子搞头这样的工具一样),例如: 会议\WBS\头脑风暴

6.2.2.2 项目管理的目标(论文里需要)

• ① 达成业务目标
• ② 满足干系人的期望
• ③ 提高可预测性(在项目进行的过程当中,可预计项目的进展怎么样?预计未来会花多少钱等,量化管理的前提就是可预测性.)
• ④ 提高成功的概率
• ⑤ 在适当的时间交付正确的产品(对范围和进度进行控制.)
• ⑥ 解决问题和争议(通过项目管理手段,解决问题和争议.)
• ⑦ 及时应对风险 (识别的风险要及时的应对.)
• ⑧ 优化组织资源的使用(优化组织里投入的各种资源)
• ⑨ 识别、挽救或终止失败项目(项目有失败的风险要做到及时的识别和挽救,特殊时期要勇敢的终止即将失败的项目.)
• ⑩ 管理制约因素 ( 例如 : 范围、质量、进度、成本、资源 )
• ⑪ 平衡制约因素对项目的影响（ 例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度 ）
• ⑫ 以更好的方式管理变更等(项目的变更是不可避免的.)

6.2.2.3 项目管理缺失的危害(不合理的管理造成的危害(论文里需要))

• ① 项目超过时限
• ② 项目成本超支
• ③ 项目质量低劣
• ④ 返工
• ⑤ 项目范围失控
• ⑥ 组织声誉受损(无形资产受损)
• ⑦ 干系人不满意
• ⑧ 无法达成目标等(项目失败)

6.2.2.4 项目管理是一种组织战略能力

• 2.跟市场同类产品进行竞争
• 3.通过项目使得企业可持续发展
• 4.根据外部变化调整企业

项目是组织创造价值和效益的主要方式.(运营工作转为项目化)

6.2.3 项目成功的标准

6.2.3.1 项目成功了吗？(下边三个维度考虑)

• 怎样才是项目成功？

• 如何评估项目成功？

• 哪些因素会影响项目成功？

6.2.3.1.1 项目成功两个条件:

6.2.3.1.2 评价项目成功的指标

• 经验总结 : 不要主动的压缩项目工期,项目工期受很多因素影响,要学会平衡影响因素,学会讨价还价,争取更多的工期.要么让组织增加投入,比如:让组织再加大投入几百万进来,要么减少开发的内容,比如十个模块缩短工期就先开发八个模块.

• 没有哪个因素是最重要的,不同项目不同领导要求不同,项目经理无法决定哪个因素重要,都是领导客户决定的,公共的因素就是财务因素.

• 财务测量指标可能包括(主要在第21章详细讲解)：

  • 净现值 ( NPV )
  • 投资回报率 ( ROI )
  • 内部报酬率 ( IRR )
  • 回收期 ( PBP )
  • 效益成本比率 ( BCR )

6.2.3.1.3 项目成功可能涉及的内容

• ① 完成项目效益管理计划(考试中每个项目都要有项目效益管理计划,项目效益管理计划是正式项目管理计划之前的计划,请第三方管理公司写的,例如:预计项目收益一个亿,其中第一个月以什么方式创造一千万,第二个月,第三个月预计创造多少,把未来的收益都规划出来)
• ② 达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标
• ③ 达到可行性研究与论证的非财务目标
• ④ 组织从 “ 当前状态 ” 成功转移到 " 将来状态 ”
• ⑤ 履行合同条款和条件
• ⑥ 达到组织战略、目的和目标，使干系人满意
• ⑦ 可接受的客户/最终用户的采纳度
• ⑧ 将可交付成果整合到组织的运营环境中
• ⑨ 满足商定的交付质量
• ⑩ 遵循治理规则
• ⑪ 满足商定的其他成功标准或准则（ 例如 : 过程产出率 ）等

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

6.2.4.1 建立新工厂

6.2.4.2 什么是项目集?

• 项目集（ Program ）一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益(多个项目加在一起项目收益增加.)

项目要点 :

• 项目集中的项目产生共同的结果或整体能力而相互联系(上图四个项目共同完成了企业大的成果.)

• 项目集需要处理单个项目范围之外的相关工作(四个项目之间互有交互的功能,谁都管不到,所以项目集经理要进行统一的管理.)

• 项目集中的项目不能仅限于共享顾主、供应商、技术或资源(不仅仅局限这些,还要有跟紧密的联系.例如: 一个项目失败会直接导致其他项目失败,一个项目拖延也会导致其他项目拖延.这样才能作为项目集管理.)

6.2.4.3 是项目集示例

• 三个项目需要协调,在楼房建设阶段,整个图纸设计阶段,就要预留布线的接口或者布线的一些管道位置,不然就没法布线了,装修也要打好交道,要确认装修的风格在建设装修的过程中,要根据房屋的风格设计装修.

6.2.4.4 项目集管理

• 项目集管理（ Program Management ）是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制

目的(总体目的)

• 为了获得比对单个项目分别管理得到更多的收益！

关注点(需要关注的)

• 如何管理项目间的依赖关系，并帮助找到管理这些依赖关系的最佳方法

6.2.4.5 项目集管理的措施(怎么去进行项目集管理)

• ① 调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向(宏观)
• ② 将项目集范围分配到项目集的组成部分
• ③ 管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集
• ④ 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险
• ⑤ 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突(具体)
• ⑥ 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题(具体)
• ⑦ 在同一个治理框架内管理变更请求
• ⑧ 将预算分配到项目集内的多个项目中(具体)
• ⑨ 确保项目集及其包含的项目能够实现效益

项目集管理角度/格局,高于项目本身,更关注项目共性的东西.

6.2.4.6 什么是项目组合?

• 最初来源是投资,不能把鸡蛋放在一个篮子里,不然一个篮子踢倒,就满盘皆输了,所以要投资放入多个篮子,投资稳健的类似: 国债\居民储蓄\房地产投资\股票投资.万一有一处出现闪失了,其他还是有收益的.投资多项资产,就叫投资组合.投资组合引入项目中就是项目组合.级别比较高,组织的领导从战略出发要做项目组合.项目组合里每个篮子是项目集或者项目,对具体做那个项目或项目集做个把握,就是项目组合要做的.
• 要跟企业的战略保持接近,否则项目的优先顺序靠后了,项目就会被放弃,项目经理要关注自己的项目在企业中的优先级.

定义

• 项目组合（ Portfolio ）是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作(不纯是项目管理,还存在着运营工作.)

  • 不一定彼此依赖或有直接联系(项目集之间,可以不依赖和联系,可以是风马牛不相及的,例如:企业即做房地产,也做矿泉水)
  • 包括非项目的运营工作(非项目的一些运营工作)
  • 可仅限于共享顾主、供应商、技术或资源 (长期的也可以组合进项目组合,只要领导认为可以作为项目组合,也可以作为项目组合来管理.)

6.2.4.7 项目组合示例

6.2.4.8 项目组合管理

• 项目组合管理是为了实现战略业务目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理

目的

• 有效分配组织资源，实现其对组织的最大贡献

关注点

• 通过审核项目和项目集来确定资源的分配优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致

6.2.4.9 项目组合管理的目的(达到什么目标还是结果)

• ① 指导组织的投资决策
• ② 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
• ③ 提供决策透明度
• ④ 确定团队资源分配的优先级
• ⑤ 提高实现预期投资回报的可能性
• ⑥ 集中管理所有组成部分的综合风险
• ⑦ 确定项目组合是否符合组织战略

6.2.4.10 项目、项目集、项目组合管理比较(了解)

6.2.4.11 项目组合、项目集、项目和运营(下面图重要)

• 项目组合管理注重于选择 " 正确 " 的项目集和项目

• 项目集和项目管理的重点在于以 " 正确 " 的方式执行项目集和项目(管好自己的项目)

图解析 :

• 项目1是单独项目,项目组合可以直接包含项目,也可以包含项目集.(项目1和项目集B)
• 项目组合里也可以包含子项目组合(项目组合A)
• 项目组合除了包含项目,项目组合,子项目组合,还包含运营工作
• 项目组合里各个项目或运营工作,可以仅限于共享资源或部署

6.2.4.12 运营

• 运营是通过开展持续的活动来生产或提供重复的服务的一种组织职能(运营是持续展开的时间越长越好的职能.)

项目关注的是在一定时间之内尽快交付成果；

运营关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作

6.2.4.13 项目与运营的交叉时点

• 实施报废项目: 生产线报废,本身也是一个项目.

6.2.4.14 组织级项目管理OPM和战略

• 组织级项目管理 OPM（Organizational Project Management）指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架(为了实现战略,把项目组合\项目集\项目\运营结合到一起,一同去实现战略,就是组织级战略管理)
• 图解 : 整个组织要创造出OPM环境,项目组合审查和调整,调整项目集与项目,结合运营工作,最后,实现战略,为整个组织创造价值.

• ① 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源与组织战略保持一致

• ② 项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益

• ③ 项目管理使组织的目标得以实现。

6.2.5 项目内外部运行环境

• 必须执行项目,必须关注所在项目的环境.

6.2.5.1 项目环境

• 项目在内部和外部环境中存在和运作，环境对价值交付有不同程度的影响(项目内部环境会对项目产生重大而深远的影响.)

• 项目环境可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响(改变环境难度极大,所以,要选择一个适合自己的环境.)

6.2.5.2 内部环境

• 组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合，包括工件、实践或内部知识 ：

  • 过程资产：工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源(企业过去就有的,或者企业积累下来的.)
  • 治理文件：政策和流程(企业对于项目规定的文件)
  • 数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件(企业数据知识库)
  • 知识资产：知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识(包括隐性和显性,显性放在数据资产,隐性不适合放在数据资产,就是知识资产了)
  • 安保和安全：安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践上述属于组织过程资产(企业对数据安全,流程安全的重视)

上述属于组织过程资产(组织过程资产可以适当的改变的)

• 组织的内部因素还包括：

  • 组织文化、结构和治理：愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范
  • 设施和资源的地理分布：工作地点、虚拟项目团队和共享系统口基础设施：现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能
  • 信息技术软件：进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统
  • 资源可用性：签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线(资源包括人财物)
  • 能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识

上述属于事业环境因素

• 事业环境因素是很难改变的.外部环境都是事业环境因素,内部环境分为事业环境因素和组织过程资产

6.2.5.3 外部环境(也属于事业环境因素)

• 组织的外部因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性影响，包括：

• 市场条件：竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标

• 社会和文化影响与问题：政治气候、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德观念

• 监管环境：与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国/地区性法律法规

• 商业数据库：标准化的成本估算数据和行业风险研究信息

• 学术研究：行业研究、出版物和标杆对照结果

• 行业标准：这些标准与产品、生产、环境、质量和工艺有关

• 财务考虑因素：汇率、利率、通货膨胀、税收和关税

• 物理环境：与工作条件和天气有关

上述属于事业环境因素

6.2.6 组织系统

• 主要讲的是组织结构,所在企业是如何建立组织的.

6.2.6.1 组织系统

• 单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，即组织系统，组织系统会对在该系统内运行的项目造成影响它决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等
• 组织系统包含下边三个方面.

• 治理框架 : 整个企业大的治理框架.
• 管理要素: 日常管理考虑的因素.
• 组织结构类型 : 最重要的.

6.2.6.2 组织治理框架

定义

• 在组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为(权利运行的方式,哪个部分负责相应的业务.)

本质

• 在组织内行使职权的框架，包括：规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程等(治理设计到权限的架构和分配.指的是权利运行的框架.)

会影响

• 组织目标的设定和实现方式；

• 风险监控和评估方式

• 绩效优化方式

  最终会对项目产生巨大的影响.

6.2.6.3 管理要素(了解)

• 管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要素。(非常具体的企业内部的一条条规则.规则都是在企业治理框架之下)

具体的管理要素

• 部门
• 组织授予的工作职权
• 工作职责：用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务
• 行动纪律：如尊重职权、人员和规定
• 统一指挥原则：如对于一项行动或活动，仅由一个人发布指示
• 统一领导原则：如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导
• 允许任何员工参与计划和实施
• 组织的总体目标优先于个人目标
• 支付合理的薪酬
• 资源的优化使用畅通的沟通渠道
• 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情
• 公正、平等地对待所有员工
• 明确的工作职位
• 确保员工安全
• 保持员工士气

分配员工落实

组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实.

6.2.6.4 组织结构类型(组织结构分成几种类型)

• 在确定组织结构类型时，组织最应该考虑的是两个因素
  • 组织可以采用的组织结构类型
  • 组织如何优化组织结构类型的方式

其他考虑因素(无需看)

• 与组织目标的一致性
• 专业能力
• 控制的幅度、效率与效果
• 明确的决策升级渠道
• 明确的职权线和范围
• 授权方面的能力
• 终责分配
• 职责分配
• 设计的灵活性
• 设计的简单性
• 实施效率
• 成本考虑
• 物理位置（ 如 : 集中办公、区域办公和虚拟办公 ）
• 清晰的沟通（ 如 : 政策、工作状态和组织愿景 ）

6.2.6.5 组织结构对项目的影响(组织结构分成十种)

重点

• 职能(集中式) : 大部分企业的模式,
• 矩阵(弱/均衡/强)
• 项目导向型(项目型组织)

6.2.6.6 职能型组织(集中式)-----讲的没有希赛的清晰

• 此种模式下,权利非常大的是职能经理,总经理直接领导职能经理,每一个职员属于职能部门,如果不是职能经理主导,项目经理权利非常低.因为项目成员都是属于其他的职能部门的成员.

优点

• 直线管理、单一上级
• 专业分组、有利于专业发展
• 资源集中，专业问题快速响应

缺点(以缺点为主)

• 职能工作优先
• 项目经理权力小
• 项目管理领域内没有发展(没有发展空间)
• 缺少对外沟通，跨部门使用资源困难(只有垂直沟通,很少有横向沟通.)

适用于

• 规模较小的，以技术为重点的内部项目

协调必须在职能经理的范围协调.项目经理没什么协调的能 权利.

6.2.6.7 项目导向型组织

• 跟职能型相反,权利非常高的是项目经理,总经理直接领导项目经理,每个项目组的成员,全职服务(成员不复用,A项目的员工任何情况下都不给B项目团队用)项目经理,这样的非常少.项目经理权利很大,对于企业资源利用率非常低.

优点

• 项目经理拥有自主权
• 项目成员全职、忠诚
• 沟通效果好、决策快
• 便于项目团队建设

缺点(关注)

• 无 " 家 " 可归
• 缺乏专业化分工，不利专业发展
• 资源使用效率低下

适用于

• 包括多个相似项目的单位或组织
• 长期的、大型的、技术重要的和专业复杂的项目，如三峡工程

适合大型的复杂项目.

6.2.6.8 均衡型矩阵

• 项目经理是可以跨部门协调的,项目经理的任命写在章程中了.

优点

• 资源使用率高(项目经理可以多部门使用)
• 仍然专业分工，有有利于人才培养
• 有利于跨部门协调
• 有利于信息的水平传递项目结束有 " 家 "可归

缺点

• 多头领导
• 沟通复杂，管理难度大项目经理和职能经理权力争斗
• 项目工作和职能工作争夺资源
• 对项目成员没有足够的控制权

适用于

• 规模中等的，跨专业
• 技术复杂，共享核心资源

跨部门,跨专业的项目很适用.

6.2.6.9 项目管理办公室PMO(统一的部门对多个项目进行管理)

• 项目管理办公室( Project Management Office ) ，是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构(治理,项目如何启动,项目管理流程是什么,进行管理.PMO是一个部门)

• PMO是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO也被称为 " 项目办公室 ” 、 “ 大型项目管理办公室 ” 或 “ 大型项目办公室 ”

• PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织中

PMO的一个最主要的职能是通过各种方式支持项目经理

6.2.6.10 三种类型的PMO

• PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接管理一个或多个项目

支持型

• 仅担当顾问的角色，类似于项目资源库对项目的控制程度很低

控制型

• 通过各种手段要求项目服从项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具。对项目的控制程度属于中等

指令型

• 直接管理和控制项目、指定项目经理接受汇报。对项目的控制程度很高(项目经理不符合管理,直接任命新的项目经理或直接接管)

PMO的职责

• PMO可随时：
  • 提出建议
  • 领导知识传递
  • 提前中止项目
  • 采取其他必要行动

6.2.7 项目管理和产品管理(新版特有的)

6.2.7.1 产品

• 产品 ( Product ) 是可以量化的生产出的工件，既可以是最终产品，也可以是组件制品.(量化产品是可以定量的确认产品开发过程,评估产品是否合格.概念解析的不是很清楚,所以可以按照通俗来讲，产品是指能被人们使用和消费并能满足人们某种需求的任何东西,这个理解.)

• 有形产品第一个里的两类,后两个是无形产品.

6.2.7.2 产品管理考虑因素

• 产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务.

产品生命周期解析(必须会)

• 引入 : 构思阶段.
• 成长 : 不断通过开发,成长
• 成熟 : 规范成熟了.
• 下降/衰退 : 退出或者结束.

6.2.7.3 产品生命周期示例

• 产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以创建或增强特定组件、职能或功能(学习项目管理还要学产品生命周期,是为了将两者结合.)

• 引入阶段 : 通过创建一个项目来引入产品.
• 成长阶段 : 系统会不断的追加功能,追加大功能,每次都启动一个项目追加功能.(增加特征模块的项目,都可以做个项目集)
• 成熟阶段 : 根据客户需求进行修改,每次修改启动一个项目.
• 下降/衰退阶段 : 系统下线也可以启动一个项目.

总结 : 项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强

6.2.7.4 产品管理的表现形式(产品管理和项目集管理两者关系,谁包括谁的关系)

产品生命周期中的项目集管理

• 对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，需要一系列协同运作的项目集和项目(例如: 大型产品ERP系统的产品生命周期会涉及多个项目集)

产品生命周期中的项目管理

• 将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。项目组合治理会根据需要设立单个项目，以执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果(产品不涉及项目集,只在项目1,项目2,项目2(图中的)这个阶段)

项目集内的产品管理

• 在给定项目集范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，设立一系列子项目集或项目。可以通过应用产品管理能力（如竞争分析、客户获取和客户代言）增强这些收益(例如:  项目集非常大,比如三峡工程有一小段内容,为了解决节流问题,单独产生一个引流渠的产品, 也就是产品生命周期在项目集的里边.)

产品管理是项目集管理和项目管理的一个关键整合点.(项目经理得懂产品管理的一些概念,至少要懂产品管理的生命周期.)

6.3 项目经理的角色

6.3.1 项目经理的定义

项目经理

• 项目经理（ Project Manager ）是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人.

• 整个设置比较全面的企业,项目经理要跟其他两类经理有工作关联,职能经理,人事经理,财务经理,运营经理,网购公司的有负责零售,有负责批发的,就是运营经理
• 职能经理提供相关领域的服务,项目经理开发出的产品,交给运营部门做日常运维,并且为运营部门提供更长期的支持

6.3.2 项目经理的影响力范围

• 项目经理影响力不是领导力,项目经理利用影响力,在组织内,组织外发挥影响,这叫做影响力范围.

6.3.2.1 项目经理的影响力范围

• 项目经理在项目覆盖的范围之内,影响项目团队,PPP经理(别的项目经理),资源经理(项目组合经理) ----------- 组织内的
• 项目经理为了得到更好的政策支持,影响发起人,领导机构,指导委员会,PMO(项目委员办公室). ----------- 组织内部
• 项目经理影响供应商,干系人,客户,最终用户
• 影响目的: 为了项目成功

项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用(影响力就是处理管理能力之外的软技能,可以理解为情商)

6.3.2.2 项目层面的影响力(不重要)

如何更好的处理沟通问题?

• 沟通时应注意下面几个方面：

  • 通过多种方法培养完善的技能；
  • 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
  • 以可预见且一致的方式进行沟通；
  • 寻求了解项目干系人的沟通需求；
  • 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
  • 包含重要的正面和负面消息；
  • 合并反馈渠道；

• 人际关系技能：

  • 正式的人际网络包括组织架构图；
  • 发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要

6.3.2.3 组织层面的影响力(不重要)

项目间相互影响

• 对相同资源的需求
• 资金分配的优先顺序
• 可交付成果的接受或发布
• 项目与组织的目的和目标的一致性

项目经理还应致力于

• 展现项目管理的价值
• 提高组织对项目管理的接受度
• 提高组织内现有 PMO 的效率

职能经理

• 提供专业技术领域的资源，包括人力资源、材料设备

PMO

• 在项目管理领域提供指导与帮助比如流程、模板，并监控项目项目组合经理对组织内的项目进行排序，重大资源向重要项目倾斜

项目集经理

• 管理所辖项目共享资源，管理依赖关系，管理项目间沟通

项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划.

6.3.2.4 行业层面的影响力(不重要)

• 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用

• 这些趋势包括：

  • 产品和技术开发
  • 新兴且正在变化的市场空间
  • 标准（ 例如 项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准 ）
  • 技术支持工具
  • 影响当前项目的经济力量
  • 影响项目管理学科的各种力量
  • 过程改进和可持续发展战略

6.3.2.5 专业学科(学术影响力)的影响力(不重要)

知识传递和整合

• 项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展

  • 向其他专业人员分享知识和专业技能 ；
  • 参与培训、继续教育和发展 ：
    • 项目管理专业业（ 例 如大学、PMI ）;
    • 相关专业（ 例如 系统工程、配置管理 ）
    • 其他专业（ 例如 信息技术、航空航天 ）

6.3.3 项目经理的能力

6.3.3.1 项目经理重点关注三方面技能

• 这些技能有助于支持更长远的战略目标，实现赢利.

• 技术项目管理 : 项目管理的知识技能等,叫项目管理技术是不是更合适.
• 领导力 : 基本上指的是影响力,用软技能去影响别人.
• 战略和商务管理 : 项目经理要关注整个企业的战略,运营方式,企业中其他部门是如何运行的,财务部门如何运行,市场部门如何运行,项目未来与这些部门有交叉.

6.3.3.2 项目管理技能(了解)

• 项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力.

6.3.3.3 战略和商务管理技能

• 战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力

知识面更广泛

• 财务部、市场部和运营部

关注产品和行业（领域知识）

• 这种业务知识也被称为领域知识

以便于

• 向其他人解释关于项目的必要商业信息；

• 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略:

• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略

• 为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理

应理解以下信息

• 战略
• 使命
• 项目目标
• 产品和服务
• 运营情况（ 例如 : 位置、类型、技术 ）
• 市场和市场条件，例如 : 客户、市场状况（ 发展或萎缩 ）和上市时间因素等
• 竞争 （ 例如 : 竞争什么、与谁竞争、市场地位 ）

应将以下信息运用到项目中

• 战略

• 使命

• 目的和目标

• 优先级

• 策略

• 产品或服务（ 例如 : 可交付成果 ）

• 项目经理应确定各种商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系，让项目与组织战略保持一致

应考虑的商业因素(整个组织考虑)：

• 风险和问题
• 财务影响
• 成本效益分析（例如净现值、投资回报率）包括各种可选方案
• 商业价值
• 效益预期实现情况和战略
• 范围、预算、进度和质量

项目经理应与项目发起人持续合作使业务战略和项目策略保持一致.(不保持一致,项目组合经理会把项目踢掉)

6.3.3.4 领导力技能

• 领导力关注的是人和人之间的关系.想让其他团队,干系人为本项目努力,要从人和人的关系让其愿意做这件事.

什么是领导力

• 指导、激励和带领团队的能力

领导力包括(非技术能力的软技能)

• 协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能

人际交往

• 项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目干系人合作

座右铭理解: 只要有人的地方就有恩怨有恩怨就会有江湖，人就是江湖

6.3.3.5 领导者的品质和技能

• 适时称赞他人: 最早出现在PMBOK第六版,领导者的品质,经常挖苦手下,从来不夸奖手下的领导不是一个好领导.

6.3.3.6 项目经理的权力

• 权力就是让员工不得不做事的潜在的影响力。权力往往用来让员工改变他们的行为，而听众管理者的意愿。权力类型如下(红色以外都是非正式权利)：

  • 地位（ 有时称为正式的、权威的、合法权力的，例如 : 组织或团队授予的正式职位 ）(项目经理来自组织赋予的正式权利)
  • 信息（ 例如 : 对信息收集或分发的控制 ）
  • 参考（ 例如 : 因为他人的尊重和赞赏，获得的信任 ）(考试还考这个,你认识有影响力的人,别人听你的话)
  • 情境（ 例如 : 在特别危机等特殊情况下获得的权力 ）
  • 个性或魅力 ( 例如 : 魅力、吸引力 ）
  • 关系（ 例如: 参与人际交往、联系和结盟 ）
  • 专家（ 例如 : 拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书 )(在某些方面有硬通的技能,别人愿意听你的话,最持久最好的)
  • 奖励相关的（ 例如 : 能够给予表扬、金钱或其他奖励 ）(项目经理来自组织赋予的正式权利)
  • 处罚或强制力（ 例如 : 给予纪律处分或施加负面后果的能力 ）(项目经理来自组织赋予的正式权利)
  • 迎合（ 例如 : 运用奉承或其他常用手段赢得青睐或合作 ）
  • 施加压力（ 例如 : 限制选择或活动自由，以符合预期的行动 ）
  • 愧疚（ 例如 : 强加的义务或责任感 ）
  • 说服力（ 例如 : 能够提供论据，使他人执行预期的行动方案 ）
  • 回避 ( 例如 : 拒绝参与 ）

项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权.

6.3.3.7 领导力与管理的区别

• 管理更接近于指挥一个人采取已知的预期行动从一个位置到另一个位置，领导力指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。(广义的理解,管理是低于领导的)
• 管理是在特定的环境下，对组织既有的资源进行规划、组织领导、控制，凭借各种手段和途径实现既定的组织目标领导力是从管理中分离出的一项职能主要是对人施加影响，对组织成员进行引导、激励。它强调的是为组织设计愿景、激发员工工作的动力、增强组织的凝聚力。(比较好理解的管理和领导的区别.领导主要做的是激励,就是画个饼,至于吃没吃到,不负责,规划操作都是下边人做,做好了告诉领导一下,领导不管理,只是激励.管理是手把手的指导.)

• 表格解析,领导关注格局,管理关注盈亏.

领导具有战略性，重在决策。管理具有战术性，重在执行(落地).

6.3.3.8 领导力风格

• 项目经理领导团队的方式可以分为很多种，常见领导风格如下(情景没有优劣,不同情景可以采取不同类型.)：

  • 放任型领导（ 例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为 “ 甩手型 ” ）(团队能力非常强,敏捷里叫自组织团队)
  • 交易型领导（ 例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理 ）(团队做的好有奖励,做的不好有惩罚.)
  • 服务型领导 ( 例如，做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、爱展、首圣性和福征;吴注欠际笑系社写答作；服务优宪宇领导 ）(也叫仆人式领导,指的是帮助团队成长.)
  • 变革领导 ( 例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力 ）(情景恶劣的时候使用.)
  • 魅力型领导 （ 例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强 )(用自身热情,自信去影响别人)
  • 交互型领导 （ 例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点 ）(几种领导方式一结合,就是交互型领导)

• 项目经理选择领导风格时考虑的主要因素包括(不同阶段,不同团队,采用不同风格)：

  • 领导者的特点 （ 例如 态度、心情、需求、价值观、道德观 ）
  • 团队成员的特点（ 例如 态度、心情、需求、价值观、道德观 ）
  • 组织的特点 ( 例如 目标、结构、工作类型 )
  • 环境特点 （ 例如 社会形势、经济状况和政治因素 ）

6.3.3.9 个性(管理中要认识到人与人之间个性的差异)

• 个性指人与人之间在思维、情感、行为的特征模式方面的差异。(要尊重干系人的个性,用其愿意接受的方式跟不同的人进行沟通,领导力和项目管理会更有价值.)

• 个性特征包括：

  • 真诚 （ 例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度 ）
  • 谦恭 ( 例如，能够举止得体、有礼貌 )
  • 创造力（ 例如，抽象思维、不同看法、创新的能力 ）
  • 文化 ( 例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰 )
  • 情绪 ( 例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能 )
  • 智力 ( 例如，以多元智能理论测出的智商 )
  • 管理 ( 例如，管理实践和潜力的测量 ）
  • 政治 （ 例如，政治智商和把事办好的衡量 ）
  • 以服务为导向 （ 例如，展现出愿意服务他人的态度 ）
  • 社会 ( 例如，能够理解和管理他人 ）
  • 系统化 （ 例如，了解和构建系统的驱动力 ）

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

价值驱动的项目管理知识体系(PMBOK6呈现的知识体系)

项目管理整体框架图

• 12个项目管理原则 : 要以12个项目管理原则为基础,项目经理的价值观,看待项目的十二个角度,做项目的十二个底线.

• 8个绩效域 : 项目管理关注的8个方面.(支撑上边生命周期的八个柱子)

• 项目生命周期(什么类型项目都有生命周期,生命周期支撑三类方法) :

  • 预测型(传统的) : 项目需求固定,采用传统的十大知识领域,五个过程组.(生命周期: 五大过程组)
  • 敏捷型 : 小型IT类或者小型研发类的,需求不断变化的,需要快速响应请求,采用极限编程等方式(生命周期:敏捷价值观/敏捷原则/敏捷框架/敏捷实践,PMI单独认证考试ACP考的就是生命周期 ).
  • 混合型 : 结合预测型和敏捷型

• 价值交付系统 : 通过生命周期支撑.

• 组织战略和目标 : 最后实现.

6.4.1 项目管理原则

6.4.1.1 什么原则?

• 原则是做事所依据的法则或者准则，是经过长期经验总结所得出的合理化的现象。(原则就是不允许突破的.需要每一个项目经理遵守的.)

• 原则是非强制的,可以变通,而像公检法这类的原则就是强制的.

6.4.1.2 项目管理 12 项原则

• 成为勤勉、尊重和关心他人的管家(尊重关心所有团队成员和干系人,不按照做有影响,项目做的不会很好,指的是跟干系人团队成员关系不好,就会拖延,消极怠工.)
• 造协作的项目团队环境(只有团队协作,才能发挥团队所有人的主人翁精神.创造出)项目好的成果.)
• 有效地干系人参与(想办法让更多的人参与项目.)
• 聚焦于价值(新版PMBOK反复强调的,创造价值是项目最大的目标.)
• 识别、评估和响应系统交互(要求做事有个系统的思考能力.项目内部有很多交互部分,项目外部有很多交叉部分,把项目管理整个看成一个巨大的系统,任何事情的发生,都要考虑其对各方面的影响.这就是系统思考能力,外界环境一旦变化,要用这种系统思考能力,思考一下,做出适当的响应.)
• 展现领导力行为(不仅项目经理自身,还要求团队每个成员在适当的使用,用领导力去影响别人.)
• 根据环境进行裁剪(项目的各个方面,都要根据项目环境和条件,进行裁剪)
• 将质量融入到过程和可交付物中(要一直关注质量,不仅要关注最终交付成果的质量,还要关注做项目管理的过程的质量)
• 驾驭复杂性(自始至终要把项目看做是复杂的系统,充分认识到项目内外部复杂性)
• 优化风险应对(一直要关注风险的变化,采取适当应对策略.)
• 拥抱适应性和韧性(韧性: 项目暂时受打击情况下,恢复到正常状态.适应性:外部环境变化了,项目管理如何跟着外界环境而变)
• 为实现预期的未来状态而驱动变革(项目是为了驱动整个组织的变革,有个责任使命感,改变周围所有干系人,让别人也能接受变革.)

6.4.1.3 各种原则相互重叠

• 项目管理原则具有内在一致性，但可能会有重叠
• 项目管理原则也可能与通用管理原则有重叠之处

• 无论是项目管理12原则,还是通用原则,都是驱动为企业创造价值.

6.4.1.4 原则一：勤勉、尊重和关心他人

• 关键点是值得注意的点,工作能容是应该怎么做.职责是落地怎么做

关键点：

• ① 关注组织内部和外部的职责
• ② 坚持诚信、关心、可信、合规原则
• ③ 秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素

工作内容：

• 组织内：

  • ① 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值；
  • ② 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；
  • ③ 监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；
  • ④ 了解职权和职责的运用是否适当等。

• 组织外：

  • ① 关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；
  • ② 维护组织与外部干系人（ 例如 : 其合作伙伴和渠道 ）的关系；
  • ③ 关注组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；
  • ④ 提升专业化行业的实践水平等。

职责：

• 诚信：项目管理者在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。应通过制定决策并参与具体的工作活动中践行和展现个人和组织的价值观, 并带领团队成员、同职级人员和其他主系考虑他们的行，展现同理心，进行自我发崽并乐宇接受反馈，建立信任.

• 关心：项目管理者应该密切关注自己己所负责项目的相关事务，像对待自己个人的私事一样关心项目事务. " 关心 ” 涉及与组织内部业务相关的所有事务，包括对环境和自然资源可持续利用、全球公众状况的关心. " 关心 ” 包括营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及让干素人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下，提出意见和建议。

• 可信：项目管理者应该在组织内外明确自己的身份、角色、所在项目团队和职权帮助投入资源、做出批准或其他的项目决策。“ 可信 ” 要求主动识别个人利益与组织或客户利益之间的冲突，因为这些冲突有可能会削弱信任和信心，导致产生不道德或非法等失信行为，或者对项目造成混乱或不利后果。项目管理者应该保护项目免受此类失信行为的影响。

• 合规：项目管理者应该遵守相关的法律、规则、法规和要求，通过各种方法将合规性充分地融入项目文化。

6.4.1.5 原则二：营造协作的项目管理团队环境

关键点：

• ① 项目是由项目团队交付的
• ② 项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的 “ 本地 ” 文化
• ③ 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致 ; 个人和团队的学习和发展；为交付期望成巢做出最佳贡献。

涉及的因素：

• 团队共识：团队共识是一套由项目团队制定的，需要大家做出承诺并共同维护的工作规范。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队的深入合作，所需遵守的规范和所需实施的行为会随之变化，团队共识也会不断演变。

• 组织结构：组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的对应关系。这些结构可以基于角色，职能或职枚，可提升协作水平的组织结构具备的特点包括：确定了角色和职责; 将员工和供应商分配到项目团队中；有特定目标任务的正式委赏会；定期评审特定主题的站会。

• 过程：项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程，包括使用工作分解结构（WBS）、待办事项列表或任务板。

协作的项目团队文化

• 澄清角色和职责：

  • 职权：指在特定背景下有权做出相关决策，制定或改进程序，应用项目资源，支出资金或给予批准。职权是被从一个实体授予（ 包括明示授予，还是默示授予 ）另一个实体的。
  • 担责：指对成果负责。担责不能由他人分担。
  • 职责：指有义务开展或完成某件事。职责可与他人共同履行。

• 项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成

6.4.1.6 原则三：促进干系人有效参与

关键点：

• ① 干系人会影响项目、绩效和成果
• ② 项目团队通过与干系人互动来为干系人服务
• ③ 干系人的参与可主动地推进价值交付

干系人参与的重要性

• 干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、项目绩效或成果

• 干系人可以影响项目的许多方面，包括范围或需求、进度、成本、项目团队、计划、成果、文化、收益、风险、质量等。

• 随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用也会有所变化

有效果且有效率地参与和沟通

• ① 沟通是参与的关键部分，深入地参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案
• ② 参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系

6.4.1.7 原则四：聚焦于价值

关键点

• ① 价值是项目成功的最终指标
• ② 价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现
• ③ 价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量
• ④ 以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值
• ⑤ 评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化

关注预期成果

• 项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定的可交付物。

• 可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。

项目价值

• 价值是项目的最终成功指标和驱动因素。项目的价值具体可表现为财务收益值，也可表现为所取得的公共利益和社会收益

• 价值通过可交付物的预期成果来体现。可通过商业论证说明项目成果的预期价值

商业论证包括：

• 商业需要：商业需要包含了项目有关的商业目标的详细信息，源于项目章程或其他授权文件中的业务需求，目的是为了满足组织、客户、合伙方或公共福利等的需要。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值

• 项目理由：项目理由与商业需要相关，项目理由增加了成本效益分析和假设条件解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。

• 商业战略：商业战略是开展项目的原因，价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值，因此价值取决于组织商业战略，包含短期财务收益、长期收益和其他非财务要素。

6.4.1.8 原则五：识别、评估和响应系统交互

关键点

• ① 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统
• ② 需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互
• ③ 系统不断变化，需要始终关注内外部环境
• ④ 对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

将系统整体性思维应用于项目

• 项目可在较大的系统中运作，一个项目的交付物可以成为较大系统的某个部件
• 系统需要考虑时序要素，即随着时间的推移项目将交付或实现哪些目标或成果
• 项目团队通过系统整体性思维，持续关注内外部环境，控制变更对项目的影响，使项目与千系人期望保持一致

将系统整体性思维应用于项目团队

• 多样性给项目团队带来了价值，同时也带来了差异，项目团队需要有效平衡差异性帮助遗首团队紧密协作

• 所需技熊：

  • ① 对商业领域具有同理心;
  • ② 关注大局的批判性思维;
  • ③ 勇于挑战假设和思维模式;
  • ④ 寻求外部审查和建议;
  • ⑤ 使用整合的方法，工件和实践，对项目工作、可交付物和成果达成共识;
  • ⑥ 使用建模和情量假设等方法，对系统动力学动和反应进行假设；
  • ⑦ 主动管理整合，支持商业成集的实现等。

识别、评估和响应系统交互带来的收益

• ① 尽早考虑项目中的不确定性和风险，寻找替代方案并预见后果;
• ② 具有在整个项目生周期内调整假设和计划的能力;
• ③ 可持续是供信息和执行情况;
• ④ 与干系人及时沟通项自计划、进展情况，并对项自未来进行预测;
• ⑤ 能使项息自标与客户的目标和愿景保持一致;
• ⑥ 能够适应不断花的需要，通过协同获得收益;
• ⑦ 能够利用潜在的机会并发现面临的威胁；
• ⑧ 有利于整个组织决策；
• ⑨ 更全面、更明智地识别风险等。

6.4.1.9 原则六：展现领导力行为

关键点

①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为③领导力与职权不同④有效的领导者会根据情境调整自己的风格③有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为

有效领导力

• 愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心，这些特质通常与领导力有关
• 领导力包括对项目团队内外的个人施加影响的态度、才能、性格和行为
• 任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果

领导力风格

• 领导力包括专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型和共识型等

• 领导力风格没有好坏之分，不同的领导力风格适合于不同的环境

  • ① 在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力；
  • ② 对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中式更有效；
  • ③ 当优先事项发生冲突时，民主中立的引|导更有效。

领导力技能的培养

• ① 让项目团队聚焦于预定的目标；
• ② 明确项目成果的激励性愿景;
• ③ 为项目寻求资源和支持;
• ④ 商榷最优路线并达成共识;
• ⑤ 克服项目进展中的障碍；
• ⑥ 协商并解决项目团队内部以及项目团队与干系人之间的冲突;
• ⑦ 根据受众情况调整沟通风格和消息传递方式；
• ⑧ 教导项自团队成员；
• ⑨ 欣赏并奖励积极行为;
• ⑩ 提供提高技能和未来发展的机会;
• ⑪ 引导团队进行协同决策;
• ⑫ 运用有效对话和积极倾听;
• ⑬ 向项目团队成员赋能并向他们授予职责；
• ⑭ 建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；
• ⑮ 对项目团队和干系人的观点表现出同理心；
• ⑯ 对自己的偏见和行为有自我意识;
• ⑰ 在项目生命周期过程中 , 管理和适应变革；
• ⑱ 拥有通过承认错误促进快速学习的思维方式；
• ⑲ 以身作则，对期望的行为进行示范等 .

6.4.1.10 原则七：根据环境进行裁剪

关键点

• ① 每个项目都具有独特性
• ② 项目成功取决于适合项目的独特环境和方法
• ③ 裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行

裁剪的重要性

• 裁剪是为了在管理因素的制约下将项目价值最大化，最终实现提高绩效的目标
• 项目团队需要和PMO一起进行裁剪
• 每个项目都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适当的方法

裁剪的收益

• ① 提高创新、效率和生产力
• ② 吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目
• ③ 采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论
• ④ 通过实验探索新的成果、过程或方法
• ⑤ 有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践
• ⑥ 提高组织对未来的适应性等

在项目生命周期中，裁剪是一个持续送代的过程.

6.4.1.11 原则八：将质量融入到过程和成果中

关键点

• ① 项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求
• ② 质量通过成果的验收标准来衡量
• ③ 项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效

质量的内容

• 绩效：是否符合项目团队和干系人的期望？
• 一致性：是否满足使用要求，是否符合规格？
• 可靠性：在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标？
• 韧性：是否能够应对意外故障并快速恢复？
• 满意度：在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意？
• 统一性：相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果？
• 效率：是否能以最少的投入产生最大的输出？
• 可持续性：是否会对经济、社会和环境产生积极影响？

质量的测量

• 项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质量进行测量：

  • ① 需求是为满足需要某个产品、服务或成果必须达到的要求或具备的能力。需求(无论是明确的还是隐含的)来源于干系人、合同、组织政策、标准或监管机构
  • ② 度量指标和验收标准是一系列在工作说明书或其他设计文件中明确规定，并根据需要不断更新的指标，这些指标需要在验收过程中确认

质量的收益

• ① 成果符合验收标准;
• ② 成果达到干系人期望和商业目标;
• ③ 成果缺陷最少或力求无缺陷；
• ④ 交付及时，提高交付速度；
• ⑤ 强化成本控制；
• ⑥ 提高交付质量；
• ⑦ 减少返工和报废；
• ⑧ 减少客户投诉；
• ⑨ 整合供应链资源；
• ⑩ 提高生产力；
• ⑪ 提高项目团队的士气和满意度；
• ⑫ 提升服务交付能力；
• ⑬ 改进决策；
• ⑭ 持续改进过程等。

在关注项目成果质量的同时，也需要对项目活动和过程进行评估.

6.4.1.12 原则九：驾驭复杂性

关键点

• ① 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的
• ② 复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现
• ③ 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性
• ④ 在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项首的影响

复杂性的来源

• 人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。主观茵素的引入也会使人类行为的复杂性加深。

• 系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果

• 不确定性和模糊性：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。模糊性是一种不清晰、不知道会发生仟么情况或无法理解某种情况的状态。

• 技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、，程序等的颠覆性创新。创新有助于项自产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能等致项自混乱，从而增加复杂性。

6.4.1.13 原则十：优化风险应对

关键点

• ① 单个和整体的风险都会对项目造成影响
• ② 风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）
• ③ 项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险
• ④ 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式
• ⑤ 项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人

风险及应对方法

• 项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）。

• 项目团队需要监督项目的整体风险。

• 了解干系人的风险偏好和风险临界值：

  • ① 风险偏好是为了获得预期的回报，组织或个人愿意承担的不确定性的程度；
  • ② 风险临界值是围绕目标的可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。

风险可能存在于组织、项目组合、项目集、项目和产品中

6.4.1.14 原则十一：拥抱适应性和韧性

关键点

• ① 适应性是应对不断变化的能力
• ② 韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力
• ③ 聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性

适应型和韧性

• 项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍
• 如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并保持生命力
• 适应性和韧性是任何开展项目的人员都应具备的有益的特征

提升项目团队的适应性和韧性的能力

• ① 采用较短的反馈路径
• ② 持续学习和改进
• ③ 拥有多样性技能、文化和经验，具备所需技能领域具有广博知识的主题专家
• ④ 定期检查和调整项目工作，识别改进机会
• ⑤ 多样化的项目团队，获得广泛丰富的经验
• ⑥ 开放、透明，促进内外部干系人参与
• ⑦ 鼓励小规模的原型法和实验，勇于尝试新方法
• ⑧ 充分运用新的思考方式和工作方式
• ⑨ 平衡工作速度和需求稳定性
• ⑩ 鼓励在组织内的开放式对话
• ⑪ 充分理解以往类似工作中所获得的学习成果
• ⑫ 积极预测多种潜在情景，为多种可能的情况做好准备
• ⑬ 延迟决策，将决策推迟到最后时刻
• ⑭ 获得管理层支持等

6.4.1.15 原则十二：为实现目标而驱动变革

关键点

• ① 采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态
• ② 变革源于内部和外部的影响
• ③ 变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制
• ④ 干系人参与、激励，有助于变革顺利进行

积极驱动变革动者

• 项目经理需要具备独特的能力，让组织做好变革的准备.
• 变革管理或驱动变革是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前获态过渡到实现期望收益的未莱状态
• 项目团队成员和项目经理需要和于系人共同合作，解决抵制变革等相关的问题，提高客户成功采纳或接受变革的可能性
• 项目团队成员和项目经理需要掌握变革的节奏

6.4.2 项目生命周期和项目阶段

• PMBOK6的图.

6.4.2.1 项目生命周期

• 项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段的集合

为什么项目要分阶段？

• 项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性
• 为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目(分阶段是为了降低项目的风险,一旦发现风险巨大,可以及时止损,项目必须分阶段.)

6.4.2.2 项目阶段

• 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束.(整个项目周期是由很多阶段组成的,每个阶段是由一组项目活动组成的.)

• 启动阶段,以产出项目章程为结束.
• 组织与准备阶段,就是规划阶段,以产出交付物项目管理计划为结束.
• 执行阶段,结束会产出可交付成果.
• 结束项目阶段,会交付项目文件.

如何划分阶段？(了解)

• 对项目做阶段划分是为了更好地管理和控制，至于究竟应该分成几个阶段以及什么阶段，取决于组织对项目控制的需要

阶段的特性

• 阶段结束以可交付成果的完成或移交为标志
• 各阶段的工作重点不同
• 可以施加额外的控制
• 阶段需要批准才算结束(非常重要,也叫阶段末评审)

6.4.2.3 阶段关口与阶段末评审

• 阶段关口(kill point)(也叫里程碑): 阶段末,阶段结束那个时间点,每个阶段关口都可能结束项目,目的: 分段决策分散风险,所有每个阶段到这个阶段必须评审,每个阶段末都可能终止项目.(实际应用于大型商业项目)
• 阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查阶段门或关键决策点

评审依据

• 项目商业论证(就是经济可行性研究报告.)
• 项目章程
• 项目管理计划
• 效益管理计划

经历评审之后,做出决策,决策结果有: 进入下一阶段,整改后进入下个阶段,结束项目,停留在当前阶段,重复阶段或某个要素.

6.4.2.4 项目阶段之顺序关系

• 优点 : 可减少项目的不确定性
• 缺点 : 不易缩短进度

6.4.2.5 项目阶段之交叠关系

• 优点 : 有利于快速跟进节省时间
• 缺点 : 易增加项目风险，导致返工
• 并行模式 : 设计和施工同时进行,也属于交叠,如果是并行风险就更大一些.

6.4.2.6 通用项目生命周期

• 每一阶段都要走完整的项目管理流程.

项目周期特点 :

• 不同类型的项目有不同的生命周期阶段划分
• 每个阶段都应该作为一个子项目来管理
• 如果风险不大，也可以在一个阶段结束前开始下一阶段
• 生命周期能为管理任何项目提供基本框架(无论预测型,敏捷型还是混合型都要搭建生命周期模型.)

6.4.2.7 通用项目生命周期中成本与人力投入水平

• 横轴 : 时间维度.
• 纵轴 : 成本与人力水平.资源,时间,人财物.
• 结论 : 巨大的资源都花费在执行阶段.

6.4.2.8 风险与不确定性随时间的变化趋势

• 其实风险就是不确定性,不确定性就是风险.
• 风险不确定性线 : 在项目的早期,风险特别大,项目在启动的早期,对于风险,财务,资源都不了解,不知道的越多,风险越大,随着进展,不断从各个方面了解的更多,从实践中知道什么可以走得通,什么可以走得不通,所以确定性越来越多,风险越来越小.(前期需求不明确,做什么都可能是错误的,后期,需求都清楚了,改bug还是重新做都是很快的.)
• 变更代价(线代表同一个变更代价越来越大) : 尽量在规划的阶段做,随着项目的进展,原型过去了,后期在做修改原型代价非常大.( 比如: 木匠做一个椅子,前期说好做成太师椅,后期说改成摇摇椅,他就代价很大了,毕竟很多材料已经成型了,改的时候要么重做,要么费时费力.

6.4.3 项目生命周期类型

6.4.3.1 预测型生命周期

• 又称瀑布型生命周期。在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作(预测型好的理解是可预测型,范围确定,需求确定,几乎不变了,而且在项目领域做过多次了,项目固定了,几乎所有技术掌握,需求明确,这就是预测型,实际工作中,每个阶段执行完,可以有小范围的返工.回到上一步.大范围的像瀑布一样,不回头了.)

6.4.3.2 选代型生命周期

• 采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改.(完全使用迭代生命周期也很少,迭代含义就是一次又一次反复,有一些需求确定,另一些时间,成本不确定,大的范围可以确定,具体交付到什么程度.还不太深刻,时间和成本不清楚,这种情况可以使用迭代生命周期.)

6.4.3.3 增量型生命周期

• 采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的.(例如:每个月开发一个功能模块,十二月结束了,全部开发完了.每个模块都做计划/设计/构建,这个整体算一个迭代,其他模块也这样迭代,最终交付成果.)

6.4.3.4 增量和选代的区别与联系

• 迭代和增量一般不单独做,都是结合着做的.
• 迭代是越来越好(如图迭代:第一周画个轮廓,第二周细致画,第三周上色)
• 增量是越做越多(如图增量: 第一周画个头,第二周画左半边身体,第三周补全剩下的)

6.4.3.5 适应型生命周期

• 又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。(敏捷就是适应,需求极端不确定,预计到需求会不断变化,就适合使用适合型生命周期.)
• 项目生命周期要适应不断变化的需求,敏捷型项目需求要拥抱变更.折中,要适应客户合理的变更
• 适应型生命周期,一定用到了增量和迭代.实际工作中,最初确定的是项目愿景,在此指导之下,进行多次迭代,第一次迭代后的成果,要给所有的人看,产品负责人查看成果后,发现有地方不对或需要改,要马上通过反馈,把其反馈加入到需求列表,下一个迭代根据需求列表,排列玩优先级,做第二次迭代,成果再次展示,在做第三次迭代,以此类推.要适应对方不断变化的需求

敏捷项目的开发流程 : 在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次选代(又称"冲刺")结束时客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次选代中特性和功能的优先级

6.4.3.6 各生命周期之间的联系与区别

• 传统型项目采用预测型生命周期,需求变化频繁的,采用适用型生命周期,适应型包含迭代和增量型.

注 ：混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合

6.4.4 项目管理过程组

• 中式思维和西式思维在项目管理上有什么区别？

• 笔者分析: 说白了就是西方擅长收集\整理\分析,甚至形成流程,使得好的东西可以快速的复制和克隆一个相同的项目,但是,缺乏灵活变通性,中式项目在于变通性更好,但是,缺乏收集\整理\分析,使得好的项目无法复制和重构,比如:长城建设项目,同时,存在"拍脑袋"领导的指挥,因为约束条件少,也会导致成品项目遗留众多难以优化,难以后期更好的方法替代,提高项目功能效率的方式,只图快,只图能用,对于性能的考量就欠缺考虑,最后,项目实在堆积不行了,只能推倒重做,重做之前用的好的地方也不复存在了.

提示 : 要注意中式思维与西式思维在项目管理上的差别。中式思维较偏向于非结构化，喜欢留出较大的发挥余地，不讲究精确，而西式思维较偏向于结构化，强调制度和流程，强调管理的具体化和可操作化

• 项目管理细分出了很多过程,像人生一样,是有目标的,项目整个流程都是目标位导向作用的.
• 把任何项目管理的过程都明确的表现出来.

6.4.4.1 项目管理过程

• 项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程
• 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出
• 一个过程的输出可以是另一个过程的输入，也可以是项目或项目阶段的可交付成果

基于过程的项目管理将非结构化的项目管理变成相对结构化的项目管理.(从模糊到清晰,灵活的使用49个过程,可以全用也可以根据项目类型大小增减.)

6.4.4.2 过程ITTO表示法(不重要)

• 过程迭代次数通常分为三类：

  • 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段
  • 根据需要定期开展的过程。例如 : 在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实施采购过程
  • 在整个项目期间持续开展的过程。例如，可能需要在整个项目生命周期中持续开展定义活动过程

6.4.4.3 什么事项目管理过程组(PMBOK把49个过程划分成五个过程组)

• 项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。(这个分组只是逻辑上的分组,有些过程每个阶段都需要做.比如:识别干系人.)

• 项目管理过程组不同于项目阶段(过程组和和阶段不是一回事.)：

  • ① 项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分
  • ② 项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

• 项目管理过程可分为以下五个过程组：

  • 启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，授权一个项目或阶段的开始。(新项目/项目新阶段/授权项目开始做的事情.)
  • 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。(制定各种计划)
  • 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求(完成计划工作)
  • 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。(追踪/审查/调整/识别变更)
  • 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。(结束项目)

一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果 .(A过程的输出,是B过程的输入的关系.)

6.4.4.4 过程组不同于项目阶段

• 可行性研究和概念开发属于阶段
• 过程组和阶段的关系 : 为了完成概念开发阶段,就要反复执行49个过程组.
• 管理阶段要像管理项目一样走五大过程组.

• ① 项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分
• ② 项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志

6.4.4.5 项目管理各过程组间的逻辑关系

图解析

• 五大过程组之间,以前只是认为在规划和执行过程中进行监控,其实是整个项目周期都在进行监控,监控过程组是最特殊的.

• 监控过程组特点

  • 循环
  • 贯穿 ( 监控过程组贯穿其他4个过程组中(贯穿始终) )

6.4.4.6 项目阶段中过程组的相互作用

图解析

• 启动过程组 : 大部分过程都是在开始的时候执行,还有些工作可能延续到项目的中间.
• 规划过程组 : 大部分工作在规划过程中做,小部分在启动的时候就开始做了,很细节的工作在中后期也在做了.
• 五大过程组不是截然分开的,在整个生命周期内,五大过成组都是相互交叠的.

6.4.4.7 适用型项目中的过程组(在敏捷型项目中如何使用五大过程组)

• 启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个送代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程.(每次迭代都要执行一次启动的工作,每次迭代都要做一次回顾,项目章程在每一次迭代开始的时候都可能进行修改.)
• 规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性.(敏捷项目可能高度复杂,规划过程要尽可能多的让团队成员和干系人参与,干系人客户参与进去,为项目注入更多的关于产品的知识,可以降低不确定性.)
• 执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次选代在很短的固定时间段内工作，演示所完成的成果(敏捷型项目必然涉及到很多次迭代对工作进行管理,敏捷项目现在(2024年)都是强调短迭代,一周两周这种越短的迭代,越能及时产生反馈,每次迭代都要演示迭代成果.)
• 监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。(维护未完项的清单通常在敏捷里叫待办事项列表,产品负责人维护一个需求列表,他要求产品中加入哪些功能,要求团队开发,他维护的列表是随时在变的 ,需要对这个列表进行监控,监控的时候监控这个列表,列表随时在变动,增加一些需求,删除一些需求,而且随时在改变列表中内容的优先级,项目经理在处理迭代的过程中,对于产品变动的列表的优先级高的需求,要放在下次迭代优先级别高的位置进行开发.)
• 收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作.(收尾的时候也要关注产品的变动需求列表里高优先级的事项,因为在下次迭代的时候要优先处理.)

6.4.4.8 适用型项目中的过程组之间的关系

• 以迭代方式顺序开展的项目：往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为选代期“的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展过程组会产生管理费用.(图中一个个蓝色球组成迭代顺序开展项目,在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程,每个迭代组内走五大过程组.对每次迭代进行严格管理,五个过程组代表严格的管理控制.)

• 持续反复开展的项目：高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素(也可以采用这种项目反复持续的展开,叫高度适应型项目,把五大过程组融合在项目的各个阶段.一般高度进行适应型开发,再在项目内部划分出五大过程组.要把过程组进行融合.)

结论 : 适应型项目可以集合五大过程组进行管理,结合的方式有多种.

6.4.5 项目管理知识领域

• 把项目管理工作分成了10个关注点,叫10个项目管理知识领域.
• 十大知识领域可以看做是 " 1+9 " ,第一个知识领域地位最高(是个综合体),其他九个是九个不同的侧重点.

6.4.5.1 项目管理十大知识领域

• 知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域

  • ① 项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。(协调组合识别管理的综合体.)
  • ② 项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。(确定项目做什么,并且保证项目的角度多做别少做.)
  • ③ 项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。(从规划进度,一直到监控进度,让整个进度受控.)
  • ④ 项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
  • ⑤ 项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。(跟质量相关的管理)
  • ⑥ 项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。(旧版本只关注人力资源,新版本增加关注材料,设备,物资,所以叫做滋源管理.)
  • ⑦ 项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
  • ⑧ 项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。(管理体系的重点和难点,可能会决定项目成败和走向.跟风险规划识别监控过程在这个管理内.)
  • ⑨ 项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。(项目过多,组内成员无法完成,有些项目范围内容,必须交付范围内容,可以外包出去,会涉及到合同的规划,哪些产品自制哪些外包,一旦外包如何执行采购流程,怎么监控采购流程,进行合同收尾,这些放入采购知识领域.)
  • ⑩ 项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。(项目会面临很多内外部的干系人,干系人会对项目造成正面反面的影响,所以要管理项目的干系人.实际工作中,项目干系人无法管理,所以这里应该是管理干系人的参与.)

6.4.5.2 知识领域、过程组与阶段

• 横轴时间维度上,项目可以分成多个阶段.紫色部分属于某一片,要像管理项目一样管理,管理这一段涉及到五大过程,十个看问题角度(十大知识领域),由十个知识领域和五个过程组,框出来49个过程组,每一个过程必然属于某一知识领域,必然属于某一个过程组,每一个过程的输入/输入/工具技术(ITTO).

下边的表格必须背记

• 本图又叫十五至尊图(十行五列).

论信息系统范围管理为标题写一篇论文

1.要写项目背景

2.对于范围管理必须清楚的背记和表达出来

进行项目范围管理,在规划的时候,要进行五个方面规划,规划范围管理 : 团队成员请某某人帮助,一块制定了范围管理计划,为范围管理的后续过程奠定了基础,然后通过多种渠道,派出多少人,采取什么手段,进行收集需求,定义范围做了什么,创建WBS做了什么,确认范围做了什么控制范围做了什么

3.挑出几个闪光点:

比如: 收集需求的时候,下了很大精力,而且认为积累的经验足够打动评分人,写几百字,别的写几十字,比如:在收集需求的时候,项目的特点比较明显,因为是个新的高新技术,涉及到人工智能加区块链这样的项目,大家对需求说不清楚,所以结合原型法加访谈的方式等.最后需求很明确,得到了大家认可.

• 裁剪: 意味着49个过程组是不是要都用,是不是要增加,项目管理手段都是可以裁剪的,每个过程使用到什么程度,都可以进行裁剪.(笔者理解: 裁剪:就像做衣服一样,对项目管理的ITTO进行增加减少,达到符合你项目的样式.)
• 敏捷和预测型项目都可以裁剪,而且必须裁剪,因为每个项目都是独特的.

6.4.6 项目绩效域(PMBOK第七版提出)

• 项目管理PMBOK指南第七版本的新知识点.
• 绩效域有点像PMBOK第六版十大知识领域的划分,但不完全一样,十大知识领域是把49个过程根据项目管理关注点分成了十个知识领域.
• 绩效域的分法是,在12个项目管理原则的指导之下,阐述做项目的时候,应该把做项目相关的活动,划分成八大类,其中有的项目活动是关注怎么样处理和项目干系人之间关系,这个绩效域就叫干系人绩效域,绩效域关注价值交付.

6.4.6.1 什么是项目绩效域

• 项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动(是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动分组.)
• 项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，这些绩效域共同构成了一个统一的整体(八个绩效域的分法比较武断,实际上划分不够清晰,但是学习或者背记必须按照书上理解,包括论文出现的话,必须严格的写清楚八大绩效)
• 无论价值是如何交付的（经常地、定期地或在项目结束时），这些绩效域在整个项目期间同时运行(价值交付是指采取什么方式一次性的交付整个产品还是采取增量的方式,各种交付方式都可以使用绩效域进行项目管理.绩效域是在所有项目,包括传统项目/敏捷项目/混合项目,都要采取项目绩效域的方式进行度量和管理.)

6.4.6.2 八大绩效域

• 干系人绩效域：解决与干系人相关的活动和职能
• 团队绩效域：解决与负责生产实现业务成果的项目可交付成果的人员相关的活动和职能(简化 :  解决与团队相关的活动和职能)
• 开发方法和生命周期绩效域：解决与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段柏笑的活动和职能(解析: 项目的开发方法:是敏捷型还是什么型,一次性交付还是多次交付.节奏 : 到底这个迭代是一周还是多少周.)
• 规划绩效域：解决与交付项目的可交付物和成果所需的初始、持续和不断发展的组织和协调相关的活动和职能(规划绩效域这些活动不是一次性完成的,是在项目周期之内,要持续的进行规划这些活动和职能.)
• 项目工作绩效域：解决与建立项目流程、管理实物资源和培养学习环境相关的活动和职能(项目工作绩效就是想办法建立好环境,包括沟通环境,让整个项目执行顺畅一些,因此有一个支撑的含义在里边.)
• 交付绩效域：解决与交付项目所要实现的范围和质量相关的活动和职能(解决与范围和质量两者相关的那些活动和职能)
• 测量绩效域：解决与评估项目绩效和采取适当措施以保持可接受的绩效相关的活动和职能(在项目规划的时候,要确定测量的标准,在项目产生结果的时候,要进行绩效的测量.)
• 不确定性绩效域：解决与风险和不确定性相关的活动和职能(主要关注风险,所以它是解决与风险和不确定性相关的那些活动和职能.)

6.4.7 价值交付系统(PMBOK第七版提出)

• 主要解决了两个问题,第一个是它提出了价值的概念在项目管理里边的重要性,第二个是实际上如何交付价值或者什么叫价值交付系统(项目集/项目组合/项目/产品运营,把这些东西加到一起,就形成价值交付系统)

6.4.7.1 价值

• 价值 ( Value ) 是某种事物的作用、重要性或实用性。不同干系人以不同的方式看待价值.(例如: 一个人特别有价值,那很可能他是一个历史人物,他可以扭转历史或者推动历史进步,这个是他的作用或者重要性.有一个东西舍不得扔,因为它有实用性可以用.不同干系人以不同的方式看待价值,就是同一个物品到底有没有价值,价值多大,不同的人看法完全不一样.)

客户

将价值定义为使用产品的特定特性或功能的能力(客户就是希望可交付成果提供他想要那个功能而已,满足他的需求,解决他的痛点)

组织

关注基于财务度量指标确定的商业价值，例如收益减去实现这些收益的成本(企业关注的,项目能给企业赚钱)

其他干系人

包括对群体、社区或环境的贡献

6.4.7.2 什么是价值交付系统

• 价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值

• 价值交付系统包括

  • 项目如何创造价值(以什么方式创造价值)
  • 价值交付组件(由哪几个组件组成)
  • 信息流(组件之间会产生关联/组件之间他这个如何关联,或者是组件之间如何产生信息或者反馈)

6.4.7.3 项目创造价值的方式(创造价值的五种方式)

• 响应能力是指产品或者系统上线,如果外界对系统有需求的话,及时的响应它的需求,满足它的需求.

6.4.7.4 价值交付系统的组成

• (目标)价值交付系统旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动.

6.4.7.5 价值交付组件

• 组件: 就是组成部分,由图中的组件组成价值交付系统.

• 可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。

产品也属于价值交付系统.

6.4.7.6 价值是如何产生的？(如何最终产生价值)

6.4.7.7 价值交付系统中的信息流

• 当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效能够使系统与战略保持一致
• 从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新

• 信息流实际上反映的是就是价值交付系统里边各个组成部分之间如何进行信息流转,如何进行信息反馈,最后达成这些组件都去满足需求或者与整个企业的战略保持一致

图片解析

从左往右

• 高层领导高层领导就是企业里的高管,掌握或者制定企业的战略,根据企业战略进行项目组合管理.

• 项目组合管理就是进行这个项目集或者项目的排序筛选,项目组合管理会给项目级或者项目组合把期望的成果收益或者价值这个信息传递出去.

• 项目集和项目组合是属于具体的执行层次,会完成自己的目标,然后把可交付成果转移给运营部门,进行信息流的转移.

从右往左

• 运营部门,比如:运行系统,如果发现问题,发现变更,发现缺陷怎么办,可以这针对更新修复和调整的信息,这报告给项目级或者项目.

• 项目集合与项目不管是受到反馈还是开发这个项目的过程中,要不断的把项目的绩效报告给项目组合管理,然而项目组合管理层次很高,会把项目组合整绩效再反馈给高层领导.

运营到高层领导一线

• 运营很多价值是通过系统上线之后运营,最后产生的收益,所以这有一个信息流的反馈,就是收益.
• 成果/收益/价值绩效分析,交给高层领导,最后高层领导可以确定整个价值交付系统是否完成或者实现了整个组织的战略意图.

把价值交付系统和整个组织的战略联系到一块,是通过这种信息流的方式.

6.5 单词汇总

序号	单词	简写	翻译	描述
1	Project Management Body Of Knowledge	PMBOK	项目管理知识体系
2	Project Management Institute	PMI	项目管理协会
3	Project Management		项目管理
4		NPV	净现值
5		ROI	投资回报率
6		IRR	内部报酬率
7		PBP	回收期
8		BCR	效益成本比率
9	Program		项目集
10	Program Management		项目集管理
11	Portfolio		项目组合
12	Organizational Project Management	OPM	组织级项目管理
13	Chief Executive		总经理
14	Functional Manager		职能经理
15	Staff		职员
16	Project Manager		项目经理
17	Project Management Office	PMO	项目管理办公室
18	Product		产品
19	Input / Tools&Technique / Output	ITTO	输入/工具与技术/输出
20	Value		价值
21	power		权利
22	leadership		领导/领导力
23	scrum		冲刺	敏捷型中使用的词
24	Deliverable		可交付物
25	Outcome		成果
26	Benefit		收益