项目管理从需求管理开始--不懂需求管理还敢带项目？

原文:项目管理从需求管理开始--不懂需求管理还敢带项目？

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分析报告指出，多达76%的项目失败是因为差劲的需求管理，这个是项目失败的最主要原因，比技术、进度失控或者混乱的变更管理还要关键。

很多PMO和PM却没有把需求管理重视起来，甚至认为这只是产品经理的事情，自己只做交付即可，俗话说：好的开始是成功的一半，一开始就没有管理好，注定为后续埋下了很多坑。

项目的全生命周期绝对不是到了需求给你才是项目管理的开始，越往前参与越深，你的价值就越大。

项目管理的最终目的是在各种约束下实现项目目标。必须对项目全周期端到端进行管理，你不知道需求是如何来的，也不知道如何进行需求管理，何谈促进项目成功，给组织创造价值？

咱们本周二前沿圆桌会议邀请了吴炳彬老师为大家分享《项目管理从需求管理开始》给大家带来不一样的启发和收获，需要查看分享视频的可以在B站上搜PMO前沿即可，每周二前沿圆桌为大家整理放到上面了。

另：咱们以前也分享过需求管理的文章，供大家参考：

为什么聚焦需求开始进行项目管理？

项目/需求分类：

1.互联网项目：

大需求-中需求-小需求

重点落地场景：战役

2.TOB交付项目：

项目集-大项目-子项目-交付需求/产研需求

重点落地场景：大项目集/战略项目

3.日常：

小需求，日常迭代\bugfix

交付项目/大需求立项：

1.需求立项

-在互联网项目，大需求即大项目，大需求可能会成长为技术域 or 产品模块 or 产品：

管理过程：BRD-MRD-PRD-设计稿-开发特性-交付发布-运维/运营

-在toB交付项目，为合同交付，有更加规范的项目

管理过程：甲方立项-合同前立项-乙方售前-乙方招投标-签订合同-乙方项目立项-发布项目章程-项目过程管理-项目交付验收-项目运维运营。

归总==>圈资源(人力资源、成本资源、采购资源)、确认里程碑、确认范围、确认验收标准；过程补充沟通管理、风险管理、变更管理。。。。and so on。

小需求管理

2.互联网 or 内部产研场景 or 交付项目转产研交付，需求不一定立项（小需求、临时代码变更）。此时技术中心或中台承接各业务方需求，业务形态不一，管理工具和管理方法、对接习惯都不一样？出现什么问题？

解决办法：

--代码发布收口，有需求才能发变更，就如有项目编号后才能挂出差报销

--简化抽象需求环节，抓大放小，抓承接人、排期人，模糊开发&测试节点，保最终上线时间（但会提供建议指标，开发团队内部自洽管理）

--主子需求关联，需求打标。

需求过程抽象

第一次初始化：

原始需求提交前：业务论证、BRD、MRD一个不少==>承接就是点击承接==>分解需求PRD==>技术方案拆解、评审，测试共同参与==>开发代码、开发mock自测通过、发布测试环境、单测通过、集成联调测试通过、发布预发环境、预发环境集成联调测试通过==>发布灰度、正式环境灰度100%==>业务确认需求验收==>转技术支持运维及业务运营；