作为CTO的第一个30天

　　作为一个屡获殊荣的CTO，5家公司的CTO，作为3个不同的初创公司的前任CTO，并作为运行软件开发机构并推出自己的产品的人，我了解到你不能在前30天的孩子身边作为一个首席技术官。

　　这是你充分利用它们的方式……

　　托付

　　你被雇用了。在过去，我等待首席执行官定向我，或者团队对我热身。现在，我只是负责。我被雇了做工作，我需要在正确的方向上转向这艘船。获取一对一的团队午餐，并立即使用直接报告安排一个非现场娱乐活动。

　　开始识别功能障碍的行为模式和元素，并保持详细说明。是福尔摩斯，开始识别人们对他们真正意味着什么。进入葡萄……我知道它很糟糕，但你必须玩游戏。

　　如果您的直接报告有任何短暂的录音，您现在需要在开始转向这艘船之前立即了解。

　　提示：维护期刊。为每个直接报告构建一个记分卡，并开始以非常高的级别识别其目标以及它们在遇到它们时的好处。

　　询问为什么，什么，如何以及谁的问题

　　这是你接下来的几周将是的。

　　“为什么？”问题

　　我们为什么要建造这个产品？与CXO高管交谈。了解他们的愿景。与产品领导最多交谈，了解它们的位置。与他们真实。告诉他们，如果这家公司必须成功，您与他们的关系是最关键的。

　　太多公司失败，因为产品和技术高管们彼此保持责备。在过去，我在单一技术部门下通过发布产品和技术来避免这种混乱。虽然许多讨厌这种策略，但它完全符合我正在使用的公司。您可能没有这种灵活性，因此您最好的选择是与产品团队进行对齐。

　　以下是您可以问的一些问题：

　　我们为什么要建造这个产品？为什么这个产品会与客户共鸣？为什么这对市场很重要？为什么我们是合适的团队建立这个？为什么别人没有建立这个？为什么有人会认真对待我们？为什么你会看到人们工作的一天和晚上来完成这个使命？为什么我们的同龄人会相信我们领导这项努力？

　　提示：

　　了解贵公司打算采取的任何措施了解您的产品团队面临的任何直接疼痛点注意任何1年，6个月，3个月的目标和与他们相关的审查策略与您的首席执行官交谈，并让他们在他们的视觉中漫步了几次。请记住，无论您是否同意，他们的愿景只依赖于您的执行。如果您无法执行愿景，整个公司都遇到了麻烦。“什么？”问题

　　一旦你理解为什么，让我们专注于“什么？”我们究竟在建造什么？了解您的母体母体的每一个组成部分。如果您从重新开始，那现在是时候到达绘图板并开始识别我们尝试构建的内容。

　　不要太花哨。目标是不要过度这一点。目标是在董事会上绘制一堆块，以便我们知道我们正在建造什么。

　　很多次，我将简单地抛出各种子系统的框图及其彼此的关系。以最简单的术语解您的母舰是至关重要的。如果你不能在一张纸上画出这个，你就没有这样做。

　　以下是“什么？”的一些例子你可以问的问题：

　　我们在建造什么？什么是子系统？这个系统的关键路径是什么？最小可行的产品（MVP）是什么样的？什么会在日常“哇”我们的客户？我们采取了哪些步骤来衡量产品市场适合？什么让你在夜晚努力？什么不起作用？我们的招聘流程是什么？我们的产品批准过程是什么？我们的软件开发过程是什么？我们的发布管理流程是什么？我们的变更管理过程是什么？我们的团队沟通过程是什么？什么进程正好工作？“怎么样？”问题

　　现在你了解“为什么？”和“什么？”让我们搬到“怎么样？”阶段。一切都在“怎么样？”阶段围绕过程旋转。

　　我们如何建立这个母舰？我们如何部署此母舰？我们如何上市？我们如何将所有团队对齐，以提供我们在“什么？”中确定的子系统部分？我们在做什么？我们怎样才能改善？我们如何衡量成功/失败？我们如何庆祝我们的胜利？（是的 - 如果您没有这样做，则需要更改文化）我们如何自动化？我们如何没有重塑轮子？我们如何对待我们的合作伙伴/供应商？我们如何与我们的合作伙伴/供应商对齐？我们多久与团队沟通我们的愿景？我们多久经常与我们周围的科技界一起参与？我们如何定位我们的产品？科技与其他部门之间有多少对齐？

　　我可以继续，但你明白了……

　　“谁？”阶段

　　这是我最喜欢的阶段。该阶段发现业务中的眩晕效率低下。但如果你很惊讶，也许你不应该在一个创业方面。

　　对于不断增长的公司，我强烈推荐由GINO WICKMAN的“牵引”书。这谈到了在右座位上拥有合适的人。

　　对于任何队伍来说，这绝对至关重要，我们在右座位上有合适的人。记住您对直接报告所采取的笔记？现在是时候反思了这一点。

　　你确定你的直接报告“得到它”，“想要它”，可以“拥有它”？

　　你确定的其他部门（至少你与之接口的部门）也“得到它”，“想要它”和“拥有它”？现在，如果他们不对齐，你无法真正改变其他部门的方向。但是，对于您处理的所有人员，您在G，W和O列上不断地放置“+”或“ - ”至关重要。

　　现在，即使有人是“ - ”在某事上，你也无法对此做点什么，你仍然可以为此规划。

　　提示：这就是为什么我通常不会作为全职首席技术官加入，除非我是一个非常高的股权库存所有者。我拒绝在我无法影响各部门的决策的公司工作，或者其他部门在首席执行官和科技领导层中杠杆的杠杆作用，无法影响决策。如果您是一个了解产品，销售，营销，技术和领导的人，您也应该强烈考虑这一点。

　　以下是一些“谁？”您必须有答案的问题：

　　谁是了解所有子系统的人？谁是在这里一直存在的人最长？（专家提示：带他们吃午饭）如果事情走向困难，谁将在半夜拿起电话？谁是拥有首席执行官的耳朵的人？对于好或坏，你需要成为这个人的朋友。谁真正负责？惊喜……你会意识到你的首席执行官可能并不总是负责，即使他们认为他们是。谁展示了关于这家公司的最乐观？谁展示了关于这家公司的最悲观主义？谁在运行devops？谁是首席架构师？谁负责招聘？谁负责预算批准？专业提示：靠在他们的好方面。你需要这个。

　　再次，我可以继续……但是你得到了这个想法。

　　现在你已经理解了落地，是时候了……

　　浸泡它

　　花时间。你刚开始工作。你的前30天不会改变公司的方向，你不会预期。

　　在翻盖方面，您现在有一个关于您可以依赖下一个30天的笔记，观察，指标和策略的杂志。

　　在另一边见…… :)