卓有成效的管理者

日清工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃都有人负责，每天下班前要根据目标对工作的完成情况“日清”而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励 三者间的闭环优化和良性循环 。

有效性虽然人人可以学，但却无人可教，有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力 。禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵 ”；

德鲁克将：“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者” 都称为管理者 ；

德鲁克认为：“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵。”

1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 ；
2. 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作 ；
3. 只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性 ；
4. 管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织之外的情况 ；

为对应这些情况，德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下习惯：”

1. 知道如何利用自己的时间 ；
2. 如意是自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献 ；
3. 把工作建立在优势上（他们自己的优势，善于利用的长处，上级、同事和下级的长处）
4. 经历集中于少数重要领域 ；
5. 善于做出有效的决策 ；

• 所谓样样介通，实际上可能是一事无成 。
• 人际关系专家们有句话：你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个人 。
•  我们常常可以听到这样的想法：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当能看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。因此为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或者下属保持适当的距离 。
• 个人与组织的关系：“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”
• 管理的终极之善是改变他人的生活。
• 任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
• 管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。

•  程序绝对不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快速完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为；相反，正确行为也绝不可能靠程序来建立。

• 如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。
• 将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术
• 管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。
• 俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”
• 总而言之，培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。
• 所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。
• 一个人如果“只为公司而活”，那么他的人生实在太狭隘了。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺，拼命想办法延后退休的时间，希望能晚一点面对空虚度日的恐怖生活。大企业应该了解，“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言，都是一大危险，他很可能变成一个“长生不老的童子军”。
• 成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。因此，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。
• 如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是“人”以外，和其他资源没有两样，那么就好像我们把铜或水力当成特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想像的能力。但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说，我们也必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。
• 对企业有所要求的员工是完整的个人，而不只是个经济单位。他是基于一个人、一位公民的身份，来提出超越经济报酬的要求。他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承诺──通过公平的升迁机会，实现社会正义；他要求从事有意义的严肃工作。此外，员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。
• 低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同，也就是说，如果缺乏必要的技能或判断错误的话，会对组织整体绩效产生多大的影响。
• 我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。
• 一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。
• 证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。
• 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：
• 慎重安排员工职务、
• 设定高绩效标准、
• 提供员工自我控制所需的信息、
• 提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

• 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。其次，管理者从事组织的工作。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。

• 管理工作的基本要素是衡量标准：定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容，并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作，适用于每一位管理者，以及管理者所从事的每一件事情。因此，每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效，有系统地自我改善及提高管理绩效。

• 做决策 ，决策包含了五个不同的阶段：

  • 界定问题　　

  • 分析问题、

  • 制定可行的替代方案、

  • 寻找最佳的解决方案、

  • 把决策转化为有效的行动。

• 公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。