首先，打破一切常规 学习笔记 之五

第六章     第四要诀：因才适用

6.1            传统职业道路有什么问题？

在现实世界中，“传统智慧”断言：对于“从这个职位开始，我能向什么方向发展”这个问题，“向上爬”就是正确的答案。“传统智慧”建议：你从一个低级职员做起；你学到了一些专业技能，所以被提升到稍多一点伸展空间、稍少一点琐事的职位；下一次升职，你就可以管理其他低级职员；再以后，有了优秀的工作表现、良好的机遇和融洽的人际关系，你就可以平步青云。

尽管用意良好，但这种职业发展制度却有极大缺陷，具体来说，是以下三个方面。

首先，传统职业道路假设：职业阶梯上的每一级仅比前一级稍微复杂一点。因此，如果一名员工在一级上表现出色，那么可以肯定，稍加训练，这名员工就可以在更高一级重复先前的成功。顶级经理对此嗤之以鼻，他们知道一级未必通往另一级。

第二，传统职业道路注定导致冲突。由于传统职业道路把荣誉局限于职业阶梯顶端的少数几级，继而引诱每个员工争攀下一个台阶，其结果是输家大大多于赢家。优秀经理有更好的想法：为什么不在每一个职位上创造英雄呢？

第三，传统职业道路使员工们误信：多样的工作经验会使员工自己更有价值。这便促使员工房间寻觅便于推销的技能和经验，而全然不顾自身的技能、知识和才干组合。优秀经理们知道：寻觅适于推销的技能和经验不应该成为员工职业发展的驱动力，“自我发现”才是职业健康发展的驱动和引导力量。

6.2            一级未必通往另一级

如前所述，各个职位的卓越表现需要截然不同的才干，而才干是很难培训的。明白了这个道理之后，就可以破除一些长期存在的传统职业道路。员工在一方面表现突出，并不能说明他在另外一方面也很优秀。在提升一名员工之前，经理应务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干。在细究了员工及职位的特点之后，经理才能得到自己的结论，决定员工才干与目标职位是否匹配，是否应该做出提升的决定。

6.3            在每一个职位上创造英雄

员工总是渴望被提拔，因为公司发出的所有信号都在告诉他：职位越高越好。更高的薪水、更诱人的头衔、更丰厚的股权、更舒适的办公条件——这也就难怪员工们都急不可耐地想着向上爬了。

如何改变员工们雄心勃勃的奋斗方向，使之更有成效呢？这个法子就是：在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。下面就是优秀经理为了实现这个目标而采用的一些方法。

l  业绩等级制

一个人在他所选择的领域内要花多长时间才能出类拔萃？研究表明：大多数职业需要十到十八年的时间才能达到世界级的水平。如果一家公司要求所有职位上都有一些员工的表现能够接近世界水平，它必须设法鼓励员工专注于发展其专长，而为每个职位按业绩设定等级是最行之有效的方法。

实际上，凡是个人出色表现受推崇的地方，都有这种业绩等级制。相反，如果没有它们，就表明一家公司公然或偶然地漠视那个职位的优异表现。以此标准类推，这类公司可能并不重视绝大多数职位的出色表现。

优秀经理认为：每个能创造佳绩的职位都是宝贵的，并且每个职位都有精湛的技艺。因此，无论某个职位表面多么微不足道，优秀经理们都努力去设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工记录自身进步，直至达到世界先进水平。在大多数情况下，不管什么工作，如果经理对它进行度量和奖励，人们就会努力创优。

l  宽带工资制

业绩等级制肯定能帮助员工改变奋斗方向，以求达到世界级水平。然而，如果所有工资信号都在指示雇员向上看，那么经理们调整职业方向的努力将永远受挫。

最理想的工资计划应允许公司根据员工的各自职位上所表现出的实际能力成比例地支付报酬——员工越优秀，所获报酬就越高。但在实践中，设计工资计划还需要考虑以下两点：

l  有些职位比其他职位更有价值，所以任何工资计划都必须考虑职位间的价值差异。例如：总体看，飞行员很可能比乘务员更有价值；校长比教师更有价值。

l  工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值，所以工资计划还应该精细反映出这种重叠。例如：优秀的乘务员很可能比普通的飞行员更有价值；出色的教师比新上任的校长更有价值。

由此，我们可以设计出简单而有效的宽带工资制：为每个职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，并使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。

表面看，宽带工资制似乎很混乱。一线员工挣的薪水是经理的两到三倍，整个世界的秩序都颠倒了。但细想一下，宽带工资制颇有道理。

第一，由于工资宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶级业绩区别于平庸表现，并予以重奖。宽带工资制鼓励个人精益求精，从而达到世界先进水平。优秀经理们建议我们将此逻辑运用到所有的职位上。

第二，因为有了这种相互重叠的工资带，宽带工资制减慢了盲目而疲惫的攀登。宽带工资制促使员工看清四周，并自问：“我为什么要争取升职？为什么我要不遗余力地爬上另一级台阶？”有了工资宽带制，员工会先了解新职位的工作内容，并权衡一下该职位的职责与自身优势是否相称，然后再做出更诚实准确的回答。

宽带工资制是优秀经理武器库中的一件利器，使他们得以信守承诺：每个工作成绩突出的职位都应当受到重视。

6.4            什么是推动新职业的驱动力？

“传统智慧”认为：职业的动力来自于员工自我完善以及给自己填满诱人的工作经验的欲望；员工不应该在某个特定职位上呆得太久，而应该隔一两年就从一个职位跳到下一个职位；随着时间的推移，员工的个人履历会变得很丰富而令人印象深刻。因此，从“传统智慧”的角度看，所谓职业道路，就是员工刻意寻找有趣和适于推销的经验。

优秀经理对此持有异议。获得各种经验虽然重要，却与职业的健康发展关系不大。它不是驱动力，而只是装饰品。优秀经理们认为：自我发现才是职业健康发展的驱动和引导力量。职业健康发展的能量源自找到自己已经具备的才干，而不是给自己填补很多适于推销的经验。自我发现是一个漫长的过程，永远也不可能完全实现。但是，优秀经理们深知，这种全面了解自身才干和欠缺的探索才是推动职位发展的能量之源。

所谓自我发现，就是人的自省；或者通俗地说，自我发现就是“照镜子”。每个人都是一边工作和学习，一边进行自省。这样，人生道路上每走一步，都是更多地了解自己的才干和欠缺，这些发现会引导我们走好下面的每一步。自我发现的要点并不在于弥补自身不足之处。自我发现的目的在于了解自己，从而利用自身优势。

6.5            经理如何帮助员工进行自我发现？

在新的职业发展中，员工是主角。把握好自己的职业是员工的职责。员工有责任照照镜子，并根据自己的发现做出正确的选择。那么，经理怎样才能帮助员工呢？优秀经理们有三种方式：让赛场变得更公平；举镜子；编织一张安全网。

l  优秀经理使赛场更公平

优秀经理通过设计业绩等级制和建立宽带工资制，使金钱和声望能在一家公司的各个层面广泛分布。这样，员工们就能知道：取得金钱和声望可以有很多不同的途径。所以，当员工在作决定时，考虑金钱和声望因素会少一些。依据他对自身才干和欠缺的理解，他可以自由地选择职业道路。尽管仍可能偶尔失足，但他更可能专注于能出佳绩的职位，专注于那些能为他带来永久满足感的职位和那些他渴望长期从事的职位。

l  优秀经理举镜子

优秀经理会举起镜子，让员工有机会进一步了解自己是谁、自己工作得怎么样以及自己在世界上留下的脚印。不同的优秀经理会使用不同的反馈方法，但是都存在三个共同之处：

第一，优秀经理的反馈是持之以恒的。优秀经理会根据员工个人的要求或偏好而改变反馈的频率，然而，业绩反馈面谈是优秀经理们每年与员工交往中不变的一部分。

第二，每次谈话开始都要简要回顾一下员工过去的表现。这样做的目的不是对员工进行评估，而是帮助员工仔细地考虑自己的工作方式，引发一场关于这种工作方式的才干及欠缺的对话。在总结之后，大家就能将注意力转到将来，讨论员工如何利用自身工作方式来提高效益，以及在这个过程中经理们能够如何给予帮助和支持。

第三，优秀经理强调一对一地进行个别反馈。反馈的目的在于帮助每个人了解和发挥自身的天生优势，这个目的是不可能在一群人的环境中达到的。

优秀经理应该与员工建立起私人关系，了解他们的员工。“了解员工”应超出了解员工才干及欠缺的范畴，而涵盖员工个人生活中的各种实际问题和悲欢离合。优秀经理并不一定要干涉员工的生活，但是必须了解员工的生活，必须关心员工的生活。

l  优秀经理编织安全网

传统的职业道路缺乏宽仁之心。当员工从一级台阶爬到另一级台阶，身后的台阶都被焚毁。一旦员工在这个新台阶上受挫，他将毫无退路可言。这种职业道路阻止大家大胆迈步，因为失足必遭严惩，因而扼杀了尝试和纠错的机会。

优秀经理极力鼓励职业学习，推动员工主动积极地发现自我。因此，优秀经理们会设计一张职业安全网：“试岗”制度。设计“试岗”制度，是旨在让员工自己、也让经理们判断这些员工是否真地愿意长期从事某份工作。在“试岗期”内，员工自己和经理们都需要对员工的表现进行频繁的评估和反馈，这让双方都清楚员工是否真地喜欢这项工作。

当“试岗期”结束时，如果员工自己或公司觉得他们不适合这个职位，那么员工可以回到之前的岗位继续工作。这并不是什么羞耻或失败。员工通过“试岗期”的尝试，可以了解自己可能并不适合某项工作。而当员工回到之前的岗位上以后，他们也不会再为转岗的模糊想法分心了，他们可以在自己熟悉的领域和岗位上继续前进了。

当然，使用这样的“试岗”制度也有一些微妙之处：

经理应该只向具备试用职位才干潜力和兴趣的员工提供“试岗”机会。作为经理，其主要任务毕竟不是让每个员工在公司内部到处试岗，以期找到他们想做的事情。所以，如果经理明确知道某位员工并不具备试用职位所需的才干，就不应该为该名员工提供“试岗”机会。

经理应该确定清楚“试岗”制度的细节。“试岗期”多长？用什么标准来评定适配程度？“试岗”期间的表现评估及反馈频率是怎样？如果发现不适合新职位，那员工应该去哪里？

经理必须向员工讲明：如果公司或员工本人任一方对目前的“试岗”不满意，员工将返回原职。这样做可以避免任何令人遗憾的误解。

6.6            优秀经理如何解雇员工，同时使关系完好无损？

不管多么高明的经理，把员工调离现职都不是一件容易的事情。许多经理对于表现欠佳的员工采取“回避”的策略，而真正优秀的经理对此则敢于直面，尽管这并不容易。优秀经理之所以敢于直面雇员的工作表现，是因为他们能把对卓越业绩的执着追求与对员工的真诚关爱结合起来。

首先，优秀经理们评估员工的工作业绩所用的是“优秀”标准，并且始终坚持、不打折扣。一旦经理们在自己的工作场所中树立起“优秀”的业绩标准，并始终坚持这种标准，手下员工的工作表现自然会高下立现。

其次，优秀经理真诚地关心每个员工，但是他们赋予“关心”独特的意义。在优秀经理心目中，“关心”意味着帮助员工取得成功。优秀经理真心希望每个员工都找到能够出类拔萃的职位，并且优秀经理们知道只有适合员工才干的职位才有可能做到这一点。依此定义，让一个员工在一个自己并不合适的职位上苦苦挣扎，实际上是对员工极不关心的做法。这个时候，把员工解雇反而是关心他的义举。

在面对员工的欠佳表现时，优秀经理能同时保有两种矛盾思想，即：坚持工作高水准和关爱员工，并有效地运作。