首先，打破一切常规 学习笔记 之三

第四章     第二要诀：界定结果

             

4.1            为什么管好人那么难？

说实话，优秀经理的处境往往非常棘手。一方面，优秀经理认为人的本性难移。他们知道，不能强迫员工用完全相同的方式做一件事情。他们也知道，不可能任意改变每个人的独特风格、需求和动机。

另一方面，优秀经理认为：公司或组织生存的惟一目的是业绩，即能为内部或外部顾客带来益处的结果。所以，经理必须推动员工创造业绩，并百分之百为此负责。

于是，优秀经理陷入了两难：一方面，经理必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面，经理不能强迫每个人用同一种方式工作。

两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。

4.2            为什么那么多经理力图控制员工？

既然界定结果而不规定方法这么完美和有效，为什么没有更多的经理照着做呢？为什么面对把才干转化为业绩的挑战，有那么多经理选择了规定工作方式呢？每个经理都有他自己的理由，但说到底，最根本的原因是控制别人实在太有诱惑力了。表面看，这些诱惑不无道理，但是一旦付诸实施，公司就会推动活力，价值下降。

l  诱惑一：塑造完人

许多经理经常受到一种错误观点的诱惑，那就是干每件工作都有“一个最好的方法”并且可以把它教给每个员工。这些经理认为：如果想要员工出成绩，经理就必须教给他们完美的工作方式，消除他们的缺陷，继而使他们完美无缺。

但是，在任何行业中，推行“一个最好方法”的努力都是注定要失败的。首先，它低效——“一个最好方法”必然与每个人与众不同的、已经定型的才干相抵触；其次，它导致退步——它试图提供所有的答案，继而阻止每一个人完善自己的网络，并为之负责；第三，它扼杀进步——经理每制定一条规则，就剥夺了一个选择，而选择及其引起的所有富有启示的反响恰恰是推动进步的燃料。

一个经理最难的地方在于手下员工做事的方式和自己不一样。但是经理必须要习惯这一点。如果强迫员工们按经理偏好的方式工作，会有两个后果。第一，员工会很气愤——他们不愿做了；第二，员工会产生依赖性——他们不会做了。长远看，这两种情况都会伤害利润。

经理在推动员工创造业绩时，千万别要求员工十全十美。尽管这极具诱惑，但经理们必须掏它。它貌似一剂灵丹妙药，但实际上却是一种疾病，它降低工作的价值，损害员工的尊严，削弱组织的效能。

l  诱惑二：“我的员工没有足够的才干”

人们很容易觉得有些工作太简单，不需要任何才干来做。酒店客房清洁工，电话销售员和医院服务器都是“传统智慧”认为“任何人都能干”的工作。

由于受这种“传统智慧”的误导，许多经理为这些职位选人时根本不顾及候选人是否具备所需才干，而是谁应聘就雇谁。结果，这些经理雇了一支完全用错地方的队伍。陷入困境的经理们只好求助于“管、卡、压”，制定厚厚的工作守则，希望借此把工作简化成“连傻子都能干”。

面对这种情况，你确实无法指责这些经理们控制员工的要求。如果经理不选拔才干，那经理就只能采取警察式的管理方式，手把手地教导手下的员工，监督每个员工的一举一动，确保他们不越雷池一步。

显然，更有效的方式是给予每一种工作充分的尊敬，并且首先做到选对才干。

l  诱惑三：“信任是稀有的——员工必须通过实际行动才能赢得它”

有的经理即使选对了才干，也会因为骨子里对员工的不信任而把事情弄糟。由于充满疑心，这些经理极不愿意放手让每个员工自己寻找创造业绩的途径。

对于疑心重的人来说，当经理实在太让人头疼了。不幸的是，对于这样的经理，无论什么规章制度，都无助于他们消除疑心。他们惟一的成功就是创造了一种俯首帖耳、亦步亦趋的文化，继而逐步绞杀组织的灵活性和责任心，并且更重要的是：挫伤员工的积极性。

不可否认，员工有时真会让你失望。但是优秀经理认为那是意外，而不是常态。优秀经理相信，如果你要求员工创造佳绩，他们通常就会给你佳绩。

l  诱惑四：“有些结果无法界定”

许多经理说，有些结果是无法界定的，比如，客户满意度或员工士气就很难量化。既然无法界定出正确的结果，就只能规定正确的步骤了，这是惟一避免混乱的方法。

这种观点固然令人同情，但并不明智。这些经理过早放弃了界定正确结果的努力。某些岗位的结果虽然难以界定，但并不等于无法界定。它只说明这些结果并不一目了然，而需要经理仔细思考。如果定心想想，就会发现即使最无形的岗位表现也可以从结果的角度加以界定。而一旦界定了这些结果，经理就不必浪费时间去徒劳无功地强迫每名员工用同一种方式工作。

要界定某些工作岗位的结果的确不是件容易的事，但值得为之努力。如果公司把花在界定管理风格上的精力用来界定正确的员工结果，那么所有的人都将受益。公司会提高效益，人力资源部会更受欢迎，员工会更加信任公司，而经理们终于各得其所了。

4.3            优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤？

优秀经理为工作界定正确的结果。然而，这并不是说他们无视工作步骤。他们仍然需要步骤。经理的目的是把才干转化为业绩，而某些工作步骤往往是取得业绩的基础。那么，优秀经理在什么情况下和用什么方式使用工作步骤来推动业绩呢？以下是指引他们的几条基本规则。

l  基本规则一：涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程。

当工作内容需要一定的准确度和安全性时，则需要员工遵守某些统一的步骤。优秀经理知道，他们的职责就是确保员工了解并严格实施这些步骤。如果步骤与员工修改相抵触，那就只能牺牲个性。

l  基本规则二：当步骤是公司标准或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行。

标准就是人们进行协作和发明的规则。优秀经理知道，要建立一个相互合作和有创造力的组织，就必须要求所有的员工都使用相关的规则。这并不是说，未来管理将是死板的和牺牲个性的。而是说，员工们进行创造和表达修改必须通过一个标准媒介。

l  基本规则三：惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的。

优秀经理知道：正确的结果永远高于规定的工作步骤，因为正确的结果才是目的，而规定工作步骤只是为取得正确的结果服务的。所以，结果是主，步骤是次，要确保结果不被规定步骤所掩盖。

l  基本规则四：规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意度。

尽管所处行业和背景不同，顾客对于产品却有相同的四种期望。这四项期望是分级的，也就是说，惟有低层次的期望被满足之后，顾客才会转而关注高层次的期望。在最低一层，消费者期待准确。第二层是便捷。在第三个层面，顾客期待一种伙伴关系。顾客希望厂家和回应他们的意见，让他们觉得厂家和顾客是一家人。最后是第四层，顾客的最高期待是“咨询”。顾客对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深。

准确和便捷是顾客期望的较低层面。一方面，这两层要求都比较容易满足，它们可以通过技术或具体步骤加以解决。另一方面，这些解决方案很容易被抄袭。任何满足这两种低层面需求的方案，不论最初如何新奇，都会很快从竞争优势贬值为大路货。最后也是最重要的，这两个层面的需求即使满足了，至多是防止客户不满意。但是，要让顾客从随机顾客变为忠实拥趸，满足这两个层面只能算走完了一半旅程。

伙伴和咨询是顾客期望的最高层次。如果公司能长期满足这两个期望，就能成功地把潜在的客户转化为积极的支持者。但是，靠技术或步骤是无法满足这两个高层次的期望的。

我们的研究证实：强求员工实施规定步骤只能防止顾客产生不满。如果公司的目标是使客户满意和培育支持者，那么仅仅要求员工照章办事是不能保证达到目标的。相反，经理必须选拔具有倾听和教学才干的员工，然后要求他们刻意追求明确的情感结果，例如伙伴和咨询。这虽不易做到，但它确有一大优势：一旦成功做到这一点，别人是偷不去的。

所有这些基本原则帮助优秀经理决定一种工作的哪些方面应予规范，而哪些方面应由员工们自行决定。然而，尽管从工作的某些方面看，员工的确需要遵守有关步骤或标准，但优秀经理仍旧强调工作的结果。他们用这些结果来激励、引导和评估他们的员工。结果是关键。

4.4            优秀经理怎么知道结果是正确的？

关注结果是一回事。思考什么结果是正确的结果却是另一回事。优秀经理是怎样才能界定正确的结果呢？在员工可能做的各种事情中，优秀经理怎样判断什么是他们应该做的几件事呢？以下是世界级优秀经理所使用的几条貌似简单的准则。

l  第一：什么对你的顾客有利？

这是经理要问的第一个问题。无论经理想什么，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。

l  第二：什么对公司有利？

这里的关键是区分使命和策略。一家公司的使命应是持之以恒的，如此，无论员工如何更新换代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法。它需要根据商业气候不断改变。不断修正策略对公司的健康十分重要，但它增加了经理工作的难度。经理是承上启下的中间人，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。

l  第三：什么对个人有利？

优秀经理并不会拿同样的结果去要求所有的员工。相反，优秀经理会仔细识别每个员工的独特优势，界定能充分发挥其优势的结果，找到一种方式来计算和评估这些结果，然后放手让员工去干。