首先，打破一切常规 学习笔记 之一
引言 打破一切常规
世界级的优秀经理可谓千人千面，但是，他们却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。优秀经理们实际上是一群革命家，尽管几乎没有一个人会用这样的字眼来描述他们自己。本书将把读者引入这些经理的内心深处，揭示他们为什么要推翻“传统智慧”，而代之以一些他们自己悉心总结的新的真理。
那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？回答是：有才干的员工需要优秀经理。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司空间能待多久，其在职业绩如何，则取决于他与直接主管的关系。
第一章 测量的标尺
1.1 测量的标尺
一个良好而充满活力的工作场所该是什么样子呢？要测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题。这十二个问题虽不能覆盖关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息。这些问题能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。
下面就是这十二个问题（采用5分制，5分为最高分）：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
这十二个问题，是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法。
1.2 经理胜过公司
有一项定期发布的年度研究，题为“员工最乐于供职的一百家公司”。评选标准包括：公司有日托中心吗？公司提供多少假期？公司是否给员工分红？公司是否负责对员工进行培训？等等。但是，这些标准并未切中要害。我们并不否认这些针对员工的举措的重要性，但我们想强调：员工的顶头上司——经理，才是最重要的因素。
经理决定员工的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对员工寄于厚望、了解信任、并乐意投资，那么，即使公司不安排分红，员工也不会在意。反之，如果员工与经理的关系出现裂痕，那么无论是按摩服务，还是公司代员工遛狗，都无法使员工留下来安心工作。与其在一家有着员工至上的企业文化的公司里跟一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。
一名员工选择加盟一家公司，可能是因为这家公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久、效率有多高的，则是他的顶头上司——经理。从员工的角度看，经理肯定胜过公司。
员工们不信什么“伟大的公司”或“伟大的领袖”一类的神话。员工们面对的只是经理：优秀的、糟糕的、还有许多中不溜的。任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕就是以下两条：
l 要求经理对其员工如何回答这十二个问题负责；
l 帮助每个经理了解，为了使员工做出“5分”的回答，自己该怎么做。
1.3 优秀经理的关注点
优秀经理们懂得：要建立一个良好而充满活力的工作场所，必须关注前六个问题。
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
保证在上述六个问题上都得“5分”是经理最重要的职责之一。要确保在这六个问题上都得“5分”，经理们就必须对那些初看起来相互矛盾的责任加以调和。经理必须对所有员工提出一致的要求，同时对每个人区别对待。经理必须既使每个人感到各自上能发挥自身才干，又激励他进步和成长。经理必须关心和赞扬每个人，又能在必要时及时辞退你曾关心和赞扬过的人。
在以下各章，我们将揭示那些世界级的优秀经理们的各种观点，看看他们如何平衡其相互冲突的职责。我们还将介绍这些优秀经理是如何特色、指导和培养如此众多有才干的员工的，而且做得卓有成效。
第二章 优秀经理的智慧
2.1 优秀经理知道什么
“传统智慧”鼓励这样的见解：人的天性是可以改变的，经理的天职就是促成这种改变。经理要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向，要教会员工各种技能以弥补他们能力的缺失。
优秀经理们对此断然摒弃。优秀经理认识到：每个人都有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。改变一个人是有限度的。但是，优秀经理并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用，力图帮助每个员工在其独特天性的基础上持续进步。
简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：
人是不会改变的。
不要为填补缺失而枉费心机。
而应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
这一真知灼见是优秀经理们的智慧源泉。它可以解释优秀经理们对员工的所有做法，它是优秀经理们取得成功的基础。一句话，它说明为什么优秀经理们要打破“传统智慧”的所有常规。
2.2 优秀经理做什么
如今商业压力巨大，瞬息万变，公司需要自主的员工和敢做敢为的领导。但是，这一切并不能降低经理的重要性。相反，在变幻无穷的动荡年代，经理比任何时期都更重要。
为什么？因为经理起到一种既至关重要又界线分明的作用，一种魅力领导和自我管理的班组所无法起到的作用。经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。在这个意义上，经理的作用如同“催化剂”。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍，就是公司的实力所在。在日新月异的变革时代，正是这种工作使公司健康强壮——既能在必要时保持专注，又能足够灵活而不致夭折。
那么，经理要发挥“催化剂”的作用，需要具体做些什么事呢？让我们再回顾一下最重要的六个问题：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
这些问题提供了“催化剂”作用的具体内容。一名经理为确保自己的员工对上述问题回答“5分”，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励人、培养人。这四件事是经理的首要职责。即使有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果不能做好这四件事，那你也决不能成为一名优秀经理。
选拔人、提出要求、激励人、培养人，这就是发挥“催化剂”作用的四项核心内容。如果一家公司的经理们不能发挥这些作用，那么无论公司系统多少尖端，公司领导多么鼓舞人心，这家公司仍然会慢慢瓦解。
现在有些公司用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理。这些公司把“催化剂”的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。但事实证明：免除经理的上述职能，最终会使公司失去生机。健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。经理的核心职责由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励人和培养人。这些工作必须一对一地来逐一完成，集中实施是行不通的。
2.3 经理并不是等待当领导的人
经理和领导之间的差别比大多数人想象的要深奥得多。凡是忽略这种差别的公司都会自食苦果。
优秀经理与优秀领导之间最重要的区别在于两者关注的焦点不同。优秀经理是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机方面的差异。这些差异细小而微妙，但是优秀经理需要关注它们。这些细微的差异指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。
而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战略思乡和行动。如果表演得出色，这无疑是一个至关重要的角色。但这与变一个人的才干为业绩的挑战相比，是两回事。
优秀经理不是一些等着天降领导重任的小主管们。而优秀领导也不是一些见多识广的经理。经理与领导的核心活动是完全不同的。如果公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理”的高级形式，那么，至关重要的“催化剂”作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。
2.4 优秀经理如何发挥“催化剂”作用
“催化剂”作用描述了“优秀经理做什么”，至于“优秀经理怎么做”，它却什么也没说。
让我们再回顾一下优秀经理们共有的革命性的真知灼见：
人是不会改变的。
不要为填补缺失而枉费心机。
而应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
如果你把这样的真知灼见用于“催化剂”作用的核心活动，你将看到：
l 选拔人时，优秀经理重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。
l 提出要求时，优秀经理重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
l 激励人时，优秀经理重在发挥优势——而不是克服弱点。
l 培养人时，优秀经理重在帮助员工寻找最适合的位置——而不是一味往上爬。
我们把这种革命性的做法称为优秀经理的四大要诀。我们将在以下章节中逐一研讨这四大要诀的内容。
