读<<精确管理>>第二章
企业管理中的八个基本问题：
一、量化的定义(quantitative)
企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息有没有量化，如何来量化。企业中相关职能部门掌握的量化的信息，我们企业的其它各个职能部门是不是都能及时获取
1． 生产经营的各要素随时随地产生的信息如何成为能迅速区分的信息。
2．已经存在的能迅速区分的信息如何能让全球有权限的员工随时随地获取。虽然存在已经量化的信息，但是不能让企业的所有员工随时随地共享，获取，这些量化了的信息就不能发挥它应有的价值。
物流中心的货物量看起来是量化了，但是其实这个量化是没有共享的，没有实时的量化，实则还是模糊的。电话沟通，查无对证，无法量化。
尽可能地量化而不是靠“悟”来传递信息。多用直白、量化。门牌号码虽然都是阿拉伯数字编的，但是它并没有量化，为何？因为你没有办法快速找到你要去的地方。阿根廷首都布宜诺斯艾利斯这个城市所有路口都立着明显的门牌指示牌：这条街的门牌从700到800号。
二、计划与聪明
计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
记录历史数据的习惯，对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。
要求每天要做工作日记，要对当天的每一件工作进行总结，主要总结工作中具体的不足之处，然后做明天工作的具体计划，不讲大话，要可执行。你当期自我安排的工作的完成情况，上级布置的任务完成情况，当期不足之处，原因何在，如何改进；下期的计划是什么，达到什么具体目标，需要什么资源等等。
领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划，如有冲突，应商量行事。通过这样的方法，这部分员工的工作自觉性、主动性有了提高，工作效率也随之有了提升。如果员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱，效率下降。
我们要求员工将客户分类，测算出客户的需求周期，尽可能做到在客户需要时，我们的员工出现在他们面前，合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。
有计划的工作效率会大大提高，但员工个人都有计划，但互相之间的计划不是同一个目标，互不关联与配合，这样的计划比没有计划还要低效。做好计划，并让每一个人清楚计划，大家之所以能耐心进行计划，只有认真严格地计划，并保证每人都严格执行，此项目才有可能完成。
三、积累的问题
真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法、程式，这才是企业家真正需要的东西，作为一个企业单有钱是不行的。能够让企业分布在全球所有的员工随时随地将他优秀的方式、方法、程式，都积累成企业的“道”，而且这个“道”还能够随时随地让全球的员工享用。
我总是想着我们有聪明的脑袋，我们能随时解决我们所有面对的问题，我们不要计划，我们不要积累，我们不懂得在昨天的基础上进步，更加不会在前人的基础上进步。
重复研究，在我们部门成立研究透明机制，每周互相交流，没有必要让每一个员工都去掌握所有的知识，只要他再遇到问题时能方便地查找到相应的知识就行了。
只有能方便、有效地让有权利使用的人随时随地利用的知识，才能称之为企业知识，才能称之为企业的第一生产力。
四、有限与无限
企业由刚开始对自身的能力将信将疑的扩大，到最后斩钉截铁的扩大，造成了我们的螃蟹走路——橫行霸道式的企业及企业家。巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业的过度盲目扩张。：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”
五、创新与破坏
5%的改善与改进就是创新。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
迪斯尼公司并不是在使用“砸碎一个旧世界”的思路引导整个公司持续创新，而是有一个系统化的方式，运用已有的知识来指导员工，不断进行5%的改进与改良，以此完成了一个又一个令无数人绞尽脑汁的创新任务。
小谈不断积累，不断大胆的创新。我们给她布置了任务，让她总结了一套模板汇报给我们。我们完善后，再把模板转给我们全国的代理商及分公司的员工去共享。
六、过程与结果
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
过程关系到企业能否稳健发展。常听到这样的言论：“我不管你怎样做，这件事交给你了，你将它做好就行。”通过ISO9000的认证，大家已经知道过程的重要性，知道我们企业管理者的核心工作其实是要创造出一个稳健的、高效的企业运营的过程来。
到了第三年，你基本模糊了你完全忘记了自己因漏税带来了更多的赢利。你会认为自己的赢利能力很强，会产生我这样做也能很赚钱的想法。你会放松你的企业管理，你会不去做艰苦而细致的工作。
他的到来立即会破坏我们企业的运营过程，破坏一个已经形成的规章制度和我们的企业文化。
七、控制的问题
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。
人们习惯上称一个复杂的事物为一个系统，将一个复杂一些的工作称为系统工程。从控制论的角度来看，所谓系统实质上是指：一个有执行部分，有反馈部分，有能根据反馈信息调整执行输入参数的整体。组成这个系统的各要素能最有效、最适实地发挥作用，从而使整个系统产生最佳的结果，就需要对各要素进行设定、协调。如果这些设定与协调能根据系统的结果进行必要的调整，那我们就称为这一系统是实现了闭环控制的系统。
我们的企业也是一个复杂的系统，从以上的说明可以看出，我们是希望我们企业的各个子系统都能实现闭环控制，并且能最有效地根据系统的输出结果来调整系统的各要素，实现良好的闭环控制。
很快公司有了很多人，有了不同的部门，从公司这个角度而言，很多的子系统变成了开环。我根据公司月度利润资产表来对整个公司的运营情况进行调整。一个月的报表在当月结束的15天后到我手上，我再做分析，根据分析的情况做出公司的各要素进行相应的调整命令，这种调整适时性就较差，调整效率就低，因为往往这时已经时过境迁，调整已毫无意义。
针对这一情况，我们对资产负债报表的相关参数进行分析，总结出一套能与月度资产负债表相关，又能便于财会人员上报的参数表。我们开始要求财务每天将各公司相关的运营数据在下午6：00上报到我这里，这样能每天针对当天的情况分析，最快地做出相应的调整。
对于我们这样的计算机软件及系统集成的服务企业，与企业赢利紧密相关的要素是客户的满意度和新客户的开拓数。虽然客户的满意度与新客户的开拓数不能产生当天的毛收入，但这是对未来毛收入关联度影响最大的直接因素。我们将原先根据当天毛收入来调整的方式修改为根据客户的满意度与新客户的开拓数来调整的方式，将公司这个系统的反馈点前移，以此来调整服务与销售两个部门各种资源要素的配置。
一个企业最高决策人员对企业的控制一定要做到闭环控制，并且要清楚企业最为关键的几个闭环环节。
如果按照我讲的，最高层都能随时深入到企业的内部各环节，第一有违层次管理论，第二会造成职责不分，第三会影响到各级组织的积极性。
层次管理论存在的最大危险性是：假设我们组织的每一个中间环节是有效的，是可靠的闭环控制，如果不能做到这一点，如果有一个环节隐瞒了真实的结果，那么整个系统就会出现问题，严重时会使整个系统崩溃。
“精确管理”模式从根本上解决了层次管理论存在的问题，“精确管理”模式以矩阵管理代替了层次管理。矩阵管理意味着信息的传递是多向的，再也不是层次管理中的单向传递信息。这样一个更大的闭环系统的调节参照结果是来源于多结果的，这样也就可以有效的避免一个结果出现失真而带来的全盘差错。在一个有效的组织中，有权限的上层可以方便地了解到各个环节的结果，可以通过分析判断来消除失真的结果带来的影响，从而保证整个系统有效运营。
一个企业保持企业运营能实行闭环控制，并且这个闭环的调整与协调的依据不取决于某一个结果，而是以系统矩阵分布的多分布点的结果为参数的。每一个有权限的领导层都可以方便，有效地了解管理矩阵中相关子系统的结果，从而为调整与协调提供充分有效的依据。
八、递减的问题
企业的战略问题解决后，现在的短板是执行，是我们的基层没有能很好地执行我们的战略意图，因此近来关于企业执行力的问题成为了热门话题。
企业中的员工总体来说是向上的，是积极的，是愿意倾其所能将工作做好的。问题的根本在于递减的问题，在于基层不能够全面，有效地了解企业的战略意图，不能清楚为什么干，也不清楚如何干。
珍珠岛上的是健全的人，他们什么功能都有，什么信息都可以得到，代表的是企业的高层领导。
哑人岛上是哑人，代表企业的中层领导，他们因为权力限制，因为自己的理解能力，他们对企业的战略不能够完全吃透并向下传达。
盲人岛的是盲人，代表的是企业的一般员工，他们一切要等待别人的指挥。
一是老毛能将高深的战略用最为通俗的语言表达出来，各级指战员能理解。二是支部建在连上，能让基层战士全面理解老毛的战略。
发现执行力不强的根本是在这递减的问题上。我们的基层员工素质很好，但是他们没有能及时对企业的战略有深切的理解，有可执行的具体的条文来帮助，这使得员工工作起来不能做到时时目标清晰，而有时会迷茫。在前节阐述控制的问题时，
在解决递减的问题时，也要使用矩阵管理的手段，确保企业的战略能及时、全面地传达到基层。
