风险是不确定事件或情况，当它们发生会有积极或消极效果作用于项目目标上。所有项目都有某个风险等级需要管理。项目经理决定风险可能影响到项目范围，做出对偶然事件的计划同时当它们发生时及时响应。 
风险管理计划包括：
1.可能风险，潜在原因以及它们如何影响项目的。
2.项目风险的优先级列表，它们的源头，有计划的响应。
3.风险可能发生时警告。
4.二级风险可能激起另一个风险事件的响应。
识别风险
主要风险分类:
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风险类别 |
例子 |
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技术 |
新突破，设计错误或遗漏 |
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管理层 |
过程，方法，改变角色或职责 |
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环境层 |
组织文化，管理或优先级变化，办公室政治 |
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资源可用性 |
专有技能或关键设备不可用 |
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人的层面 |
人为错误，低绩效，个人冲突，沟通问题 |
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后勤 |
未能提供资料或面对面的工作 |
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政府 |
政府法规 |
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市场 |
市场上产品失败，客户期待变化，新竞争产品 |
方法有:
1.评审项目文档。 包括：项目范围说明书，WBS，资源需求，项目支持细节，项目管理计划，合同以及其他任何影响项目决策的文档。
2.头脑风暴。在头脑风暴会议中，你和团队可以尽可能地说出想到的风险。
3.Delphi方法。这个方法使用几轮匿名调查来建立对风险事件的一致意见。
4.假设分析。假设日志应该成为项目文档的一部分。所有的假设应该被尽可能多的测试以确定该假设是否是有效的。
5.根本原因分析。这个分析方法检查了项目的一个结果，并想确定这个结果发生的原因。可以用因果图(cause-and-effective diagram)来将风险的结果分成小块，有时这个图也叫做鱼骨图(Fishbone diagram)。
6.SWOT分析。这个方法检查了项目的优势，劣势，机会和威胁，以此来测试项目可能在哪里失败以及可以在哪儿里改进。
分析已识别的风险
1.定性风险分析。高级别的，快速的风险分析。使用风险矩阵，又叫概率影响矩阵(probaility-impact)，按照等级分类为风险评分。
2.定量风险分析。针对经过定性分析后的更严重的风险，研究了风险事件以找到它们真正的概率和影响。定量分析要花费时间，通常还要花费预算。
建立风险响应
1.回避。通过变通措施、改变项目进度、调整项目目标或者采取其它行动避免已识别的风险事件。
2.转移。将风险转移给第三方，通常是要付费的。
3.缓解。花费额外的时间或金钱来降低风险事件概率和影响。
4.利用。利用积极的风险。
5.增强。创造积极风险发生的条件。
6.分享。允许你的项目团队与其他实体组团，以便认识一个你们自己没有意识到的机会。。
转自：http://www.cnblogs.com/wintersun/archive/2013/04/28/3050109.html
