14-项目资源管理（6/10 十大管理）
13.1 管理基础
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，项目资源管理是为了降低项目成本。
项目资源包括实物资源和团队资源
实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，团队资源指的是人力资源，项目团队成员可能是全职的或兼职的。
13.1.1 相关术语和定义
1.项目团队
项目团队：是执行项目工作，以实现项目目标的一组成员。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
2.项目管理团队
项目管理团队：是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾
项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独立承担。
3.项目经理
项目经理：是由执行组织委派，领导项目团队事项项目目标的个人。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭等各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。
4.领导和管理
领导（leader）主要涉及3个方面：
①确定方向
②统一思想
③激励和鼓舞
管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。
领导力（leadership）是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。领导力是一种影响力，在项目的开始阶段特别需要。
5.权力
有5种来源：
1）职位权力
2）惩罚权力
3）奖励权力
4）专家权力
5）参照权力：成为别人学习和参照榜样所拥有的力量
职位、惩罚、奖励权力来自于组织的授权，专家、参照权力来自于管理者自身
6.冲突（conflict）和竞争（competition）
冲突并不一定是有害的，鼓励团队成员良性竞争。
7.团队发展阶段
1）形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标
2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相职责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始系那个户信任，项目经理能够得到团队的认可
4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。团队成员的集体荣誉感会非常强。
5）解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。
8.激励理论
现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论。
1）马斯洛需求层次理论
①生理需求 ②安全需求 ③社会交往的需求 ④受尊重的需求 ⑤自我实现的需求
2）赫茨伯格的双因素理论
①保健因素：工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等
②激励因素：成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
3）麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论对人性有如下假设：①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 ③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性 ④人们通常容易受骗，易受人煽动 ⑤人们天生反对改革 ⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬
Y理论对人性的假设【与X理论完全相反】：
- 人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
- 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制
- 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任
- 大多数人具有一定的想象力和创造力
- 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能
4）期望理论
：一个目标对人的激励程度受2个因素影响。①目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断 ②期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。激发力量 = 目标效价*期望值
13.1.2 管理新实践
1）资源管理方法：精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizer（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论
2）情商
3）自组织团队
4）虚拟团队/分布式团队
13.2 项目资源管理过程
13.2.1 过程概述
| 过程 | 过程定义 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 1.规划资源管理 | 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源 | 根据项目类型和负责程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度 【仅开展一次或仅在项目的预定义点开展】 |
| 2.估算活动资源 | 估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量 | 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性 【整个项目期间定期开展】 |
| 3.获取资源 | 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源 | ①概述和指导资源的选择 ②将选择的资源分配给相应的活动 【整个项目期间定期开展】 |
| 4.建设团队 | 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效 | 改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效 【整个项目期间定期开展】 |
| 5.管理团队 | 管理跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 | 影响团队行为、管理冲突以及解决问题 【整个项目期间定期开展】 |
| 6.控制资源 | 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用清空，并采取必要纠正措施 | ①确保所分配的资源适时、适地可用于项目 ②资源在不再需要时被释放 【整个项目期间定期开展】 |
13.2.2 裁剪考虑因素
- 多元化
- 物理位置
- 行业特定资源
- 团队成员的获得
- 团队管理
- 生命周期方法
13.2.3 敏捷与适应方法（略）
13.3 规划资源管理
资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。
这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。
13.3.1 输入
1.项目章程
2.项目管理计划
3.项目文件
4.事业环境因素
5.组织过程资产
13.3.2 工具和技术
1.专家判断
2.数据表现
图表适用于规划资源管理过程的数据表现，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。所有方法都要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
1）层级型：采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
- 工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
- 组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包
- 资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合
2）矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作
低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权
RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵
3）文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。这种文件有多种名词，如职位描述、角色-职责-职权表。这类文件可作为未来项目的模板。
3.组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式
4.会议
13.3.3 输出
1.资源管理计划。作为资源管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
主要包括：
- 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
- 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
- 角色和职责
- 角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务
- 职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力
- 职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作
- 能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干
- 项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系【可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的】
- 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
- 培训：针对项目成员的培训策略
- 团队建设：建设项目团队的方法
- 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息
- 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
2.团队章程
：是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
3.项目文件
13.4 估算活动资源
13.4.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
- 假设日志
- 风险登记册
- 活动属性
- 活动清单
- 成本估算
- 资源日历
3.事业环境因素
4.组织过程资产
14.4.2 工具和技术
1.专家判断
2.自下而上估算
3.类比估算
4.参数估算
5.数据分析
6.项目管理信息系统
7.会议
14.4.3 输出
1.资源需求
2.估算依据
3.资源分解结构：是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品。资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
4.项目文件
13.5 获取资源
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由只能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。
获取项目资源过程中的注意事项：
①项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员
②不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消
③因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。
13.5.1 输入
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
13.5.2 工具和技术
决策（多标准决策分析）
人际关系与团队技能：适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判。谈判对象：
- 职能经理
- 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源
- 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准
预分派：指事先确定项目的实物或团队资源；在如下情况时可采用预分派：
- 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
- 项目取决于特定人员的专有技能
- 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定某些团队成员的工作
虚拟团队：可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。
优势：
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
- 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
- 将在家办公的员工纳入团队
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
- 将行动不便者或残疾人纳入团队
- 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
- 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等
劣势：需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决办法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
13.5.3 输出
物质资源分配单
项目团队派工单
资源日历
变更请求
项目管理计划
项目文件
事业环境因素：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量
组织过程资产
13.6 建设团队
可实现团队的高效运行的行为有：
①使用开放与有效的沟通
②创造团队建设机遇
③建立团队成员间的信任
④以建设性方式管理冲突
⑤鼓励合作型的问题解决方法
⑥鼓励合作型的决策方法等
建设项目团队的目标包括：
①提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作
③创造富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验
④提供团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等
13.6.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产
13.6.2 工具与技术
1.集中办公
2.虚拟团队
3.沟通技术
- 冲突管理
- 影响力
- 激励
- 谈判
- 团队建设
4.人际关系与团队技能
5.认可与奖励
6.培训：正式或非正式的。课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练
7.个人和团队评估：评估工具有：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组
8.会议
13.6.3 输出
1.团队绩效评价
团队有效性的指标包括：
- 个人技能的改进
- 团队能力的改进
- 团队成员离职率的降低
- 团队凝聚力的加强
2.变更请求
3.项目管理计划
4.项目文件
5.事业环境因素：员工发展计划的记录，技能评估等
6.组织过程资产
13.7 管理团队
进行团队管理，需要综合运营各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能
项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对于那些已展现出能力和有经验的团队成员，技能能力较低的团队成员更需要强化监督。
13.7.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
- 团队章程
- 问题日志
- 项目团队派工单
- 经验教训登记册
3.工作绩效报告
4.团队绩效评价
5.事业环境因素
6.组织过程资产
13.7.2 工具和技术
1.人际关系与团队技能
技能包括冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力。
冲突管理：来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等
5种常见的冲突解决方法：
- 撤退/回避
- 缓和/包容：强调一致而非差异
- 妥协/调解：寻找能让各方都在一定程度上满意的方案
- 强迫/命令
- 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺
2.项目管理信息系统
13.7.3 输出
1.变更请求
2.项目管理计划
3.项目文件（更新）
4.事业环境因素（更新）
13.8 控制资源
控制资源过程应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程重点关注实物资源。管理团队过程重点关注人力资源。
控制资源过程关注：
①监督资源支出
②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
③确保根据计划和项目需求使用并释放资源
④出现资源相关问题时通知相应干系人
⑤影响可以导致资源使用变更的因素
⑥在变更实际发送时对其进行管理等
进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
13.8.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
- 项目进度计划
- 问题日志
- 资源需求
- 资源分解结构
- 经验教训登记册
- 物质资源分配单
- 风险登记册
3.工作绩效数据
4.协议
5.组织过程资产
13.8.2 工具和技术
1.数据分析
- 备选方案分析
- 成本消息一分析
- 绩效分析
- 趋势分析
2.问题解决
3.人际关系与团队技能
4.项目管理信息系统
13.8.3 输出
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划
4.项目文件
