12-项目成本管理（4/10 十大管理）
11.1 管理基础
11.1.1 重要性和意义
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。项目成本管理应考虑干系人对成本的要求，不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
对于小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
发生成本失控的原因主要包括：
- 对工程项目认识不足
- 组织制度不健全
- 方法问题
- 技术的制约
- 需求管理不当
11.1.2 相关术语和定义
项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本【具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格】
产品的全生命周期成本：产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营和维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本【设计、生产、安装、测试、使用和维护】
成本的类型：
1）可变成本/变动成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。比如：原材料、设备折旧
2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料
4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用
5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
6）沉默成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉默成本的干扰
应急储备时包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别风险、通常是预算的一部分，应对 '已知-未知' 风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备确定方式：取成本估算值的某一百分比、某个固定值、通过定量分析。【使用时不需要走变更流程】
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。也就是 '未知-未知' 风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更【如：使用需要走变更流程】
应急储备和管理储备都是项目总预算和资金需求的一部分
成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本
11.1.3 管理新实践
新说法：进度偏差（TV）= ES - AT、进度绩效指数：SPI = ES / AT
老说法：进度偏差 （SV） = EV - PV、进度绩效指数：SPI = EV / PV
11.2 项目成本管理过程
11.2.1 过程概述
| 过程 | 过程定义 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 1.规划成本管理 | 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 | 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向 【仅开展一次或仅在项目的预定义点开展】 |
| 2.估算成本 | 对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 | 确定项目所需的资金 【整个项目期间定期开展】 |
| 3.制定预算 | 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 | 确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准 【仅开展一次或仅在项目的预定义点开展】 |
| 4.控制成本 | 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程 | 在整个项目期间保持对成本基准的维护 【整个项目期间开展】 |
11.2.2 裁剪考虑因素
- 知识成本
- 估算和预算
- 挣值管理
- 敏捷方法的使用
- 治理
11.2.3 敏捷与适应方法（略）
11.3 规划成本管理
11.3.1 输入
1.项目章程
2.项目管理计划
3.事业环境因素
4.组织过程资产
11.3.2 工具和技术
1.专家判断
2.数据分析：备选方案分析
3.会议
11.3.3 输出
1.成本管理计划
一般需要规定：
1）计量单位
2）精确度
3）准确度
4）组织程序链接
5）控制临界值
6）绩效测量规则EMV
7）报告格式
8）其他细节
11.4 估算成本
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
成本估算是完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。需要识别和分析备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
在项目生命周期中，项目估算的准确性亦随着项目的进展而逐步提高。
进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本成本估算可在活动层级呈现，也可以提供汇总形式呈现。
11.4.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产
11.4.2 工具和技术
1.专家判断
2.类比估算：使用以往类似项目的参数值或属性来估算
3.参数估算：利用历史数据的统计来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
4.自下而上估算：对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或 '滚动' 到更高层次，用于后续报告和跟踪。准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
5.三点估算（默认 β分布）
6.数据分析
- 备选方案分析
- 储备分析
- 质量成本
7.项目管理信息系统
8.决策
11.4.3 输出
1.成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
2.估算依据：成本估算的支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的
3.项目文件（更新）
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
11.5 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
11.5.1 输入
1.项目管理计划
2.可行性研究文件
3.项目文件
4.协议
5.事业环境因素
6.组织过程资产
11.5.2 工具和技术
1.专家判断
2.成本汇总
3.数据分析：管理储备
4.历史信息审核：有助于参数估算或类比估算。满足以下情况时，模型预测最为可靠：
①用来建立模型的历史信息准确
②模型中的参数易于量化
③模型可以调整
④模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
5.资金限制平衡
应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制于计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
6.融资：是指为 项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。
11.5.3 输出
1.成本基准：是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和，
2.项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。包括：预计支出、预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现阶梯状。【总资金需求 = 成本基准 + 管理储备】
3.项目文件（更新）
- 成本估算
- 项目进度计划
- 风险登记册
11.6 控制成本
目标包括：
- 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当变更实际发生时，管理变更
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 对照资金支出，监督工作绩效
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等
11.6.1 输入
1.项目管理计划
2.项目资金需求
3.项目文件
4.工作绩效数据
5.组织过程资产
11.6.2 工具和技术
1.专家判断
2.数据分析：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析
3.完工尚需绩效指数
11.6.3 输出
1.工作绩效信息
2.成本预测
3.变更请求
4.项目管理计划
5.项目更新
