11-项目进度管理（3/10 十大管理）

10.1 管理基础

10.1.1 项目进度计划的定义和总要求

项目进度计划是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。

编制进度计划一般步骤：首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。

应在整个项目期间保持项目进度的计划的灵活性，并根据指示、风险、理解程度和增值活动等情况的改变对其进行调整。

10.1.2 管理新实践（略）

10.2 项目进度管理过程

10.2.1 过程概述

过程	过程定义	主要作用
1.规划进度管理	为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。	为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向 【只开展一次 / 在项目预定义点开展】
2.定义活动	识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程	将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础 【在整个项目期间开展】
3.排列活动顺序	识别和记录项目活动之间关系的过程	定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率 【在整个项目期间开展】
4.估算活动持续时间	根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程	确定完成每个活动所需花费的时间量 【在整个项目期间开展】
5.制定进度计划	分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程	为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型 【在整个项目期间开展】
6.控制进度	监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程	在整个项目期间保持对进度基准的维护 【在整个项目期间开展】

10.2.2 裁剪考虑因素

• 生命周期方法
• 资源可用性
• 项目维度
• 技术支持

10.2.3 敏捷与适应方法（略）

10.3 规划进度管理

10.3.1 输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产

10.3.2 工具和技术

1.专家判断

2.数据分析（备选方案分析）

3.会议

10.3.3 输出

1.进度管理计划：是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。根据项目需要，进度管理计划可以是正式的 / 非正式的，非常详细或高度概括的

内容包括：

1. 项目进度模型
2. 进度计划的发布和迭代长度
3. 准确度
4. 计量单位
5. 工作分解结构（WBS）
6. 项目进度模型维护
7. 控制临界值
8. 绩效策略规则EVM
9. 报告格式

10.4 定义活动

10.4.1 输入

1.项目管理计划

2.事业环境因素

3.组织过程资产

10.4.2 工具和技术

1.专家判断

2.分解

3.滚动式规划

4.会议

10.4.3 输出

1.活动清单

2.活动属性：包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

3.里程碑清单：是项目中的重要时点或事件。持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件

4.变更请求

5.项目管理计划（更新）

10.5 排列活动顺序

10.5.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

事业环境因素

4.组织过程资产

10.5.2 工具和技术

1. 紧前关系绘图法（PDM）

：又称为前导图法，使用方框或者长方形/节点代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。也称作单代号网络图/活动节点图

PDM包括四种依赖关系/逻辑关系：【FS最常用，SF很少用】

F是finsh，完成/结束。S是start，开始

1）FS（完成到开始）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始。示例：洗完锅，才能开始炒菜

2）FF（完成到完成）：只有紧前活动完成，，紧后活动才能完成。示例：

3）SS（开始到开始）：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。示例：开始清洁地板，才能开始刷油漆

4）SF（开始到完成）：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。示例：下一个轮班的哨兵上岗，之前的哨兵才能休息

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节点表示：

1）最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间

2）最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间

3）最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间

4）最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间

EF = ES + 工期

LS = LF - 工期

最早开始时间（ES）	工期	最早完成时间（EF）
活动名称
最迟开始时间（LS）	总浮动时间	最迟完成时间（LF）

2. 箭线图法（ADM）

：用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。也被称作 双代号网络图 或 活动箭线图（AOA）

三个基本原则：

• 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号
• 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
• 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

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虚活动：为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗事件，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始

3. 确定和整合依赖关系

依赖关系	释义/关键词	书中示例
强制性依赖关系	法律/合同 要求的或工作的内在性质决定的依赖关系（往往与客观限制有关）
选择性依赖关系	基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系
外部依赖关系	项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内（项目团队不可控）
内部依赖关系	是项目活动之间的紧前关系，在项目团队的控制之中（项目团队可控）

4. 提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示

5. 项目管理信息系统（略）

10.5.3 输出

1.项目项目进度网络图

2.项目文件

10.6 估算活动持续时间

在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时间）。对应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也英国根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

在很多情况，预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能数量程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的 "直线" 或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量），无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作。

估算持续时间需要考虑的其他因素包括：

1）收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减

2）资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险

3）技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用

4）员工激励（拖延症和帕金森定律：工作永远做不完）

10.6.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产

10.6.2 工具和技术

1. 专家判断（略）

2. 类比估算

粗略的估算方法，在项目详细信息不足时。通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

类比估算以整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。

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3. 参数估算。

：是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

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4. 三点估算

当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间。

乐观时间（T_o）、最可能时间（T_M）、悲观时间（T_P）

如果三个估算值服从三角分布，则：T_E =（T_o + T_M + T_P）/ 3

如果三个估算值服从 β分布，则：T_E =（T_o + 4T_M + T_P）/ 6

5. 自下而上估算

：通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

6. 数据分析

备选方案分析：用于比较不同的资源，以及关于资源的创建、租赁和购买政策 （有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式）
储备分析	应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与 '已知-未知' 风险相关，用来应对已经接受的已识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段 【成本基准中-PM可控-属于 '已知-未知'风险】
	管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。用来应对会影响项目的 '未知-未知' 风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备 【不在成本基准中-PM无权控制-需高层的批准-属于 '未知-未知'风险】

 >已知-未知风险：明确可能发生什么风险，但对风险发生的几率和严重性并不了解 > >未知-未知风险：不了解可能发生什么风险，因此也不了解发生的几率和影响的严重性

7. 决策

投票

8. 会议（略）

10.6.3 输出

1.持续时间估算：是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。

2.估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

3.项目文件（更新）

10.7 制定进度计划

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。

关键步骤：

1）定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期

2）由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动

3）项目人员确认开始和完成日期和资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性

4）分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行

10.7.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.协议

4.事业环境因素

5.组织过程资产

10.7.2 工具和技术

1. 进度网络分析（略）

2. 关键路径法

用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性；从起点到终点持续时间最长的路径就是关键路径，关键路径可能有多条

关键活动：自由浮动时间为0，总浮动时间为0

总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素。

总浮动时间 = 本活动的最迟完成时间 - 本活动的最早完成时间

总浮动时间 = 本活动的最迟开始时间 - 本活动的最早开始时间

自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

自由浮动时间：紧后活动最早开始时间的最小值 - 本活动的最早完成时间

3. 资源优化

【先做平滑，后做平衡】

资源平衡：是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平滑。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮动时间平衡资源。

资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4. 数据分析

假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。对 '如果情景X出现，情况会怎样？' 这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是 蒙特卡洛分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。

5. 提前量和滞后量

提前量用于在条件许可情况下提早开始紧后活动

滞后量在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间

6. 进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

技术包括：

• 赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。
  • 例子：批准加班、增加额外资源或支付加急费用用来加快关键路径上的活动。
  • 适用于那些通过增加资源就能缩减持续时间的且位于关键路径上的活动
  • 并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加
• 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
  • 例如：在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。
  • 快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。还有可能增加项目成本。

7. 计划评审技术

计划评审技术（PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

乐观时间（T_o）、最可能时间（T_M）、悲观时间（T_P）

如果三个估算值服从三角分布，则：T_E =（T_o + T_M + T_P）/ 3

如果三个估算值服从 β分布，则：T_E =（T_o + 4T_M + T_P）/ 6

8. 项目管理信息系统

进度计划软件，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程

9. 敏捷或适应性发布规划

敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3-个月）。同时还确定了发布的 迭代或冲刺次数 ，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

10.7.3 输出

1.进度基准

2.项目进度计划

• 甘特图（概括性）
• 里程碑图
• 项目进度网络图（详细进度）

3.进度数据

4.项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或小时）与

5.变更请求

6.项目管理计划（更新）

7.项目文件（更新）

10.8 控制进度

关注内容包括：

1）判断项目进度的当前状态

2）对引起进度变更的因素施加影响

3）重新考虑必要的进度储备

4）判断项目进度是否已经发生变更

5）在变更实际发生时对其进行管理

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

10.8.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.工作绩效数据

4.组织过程资产

10.8.2 工具和技术

1.数据分析

• 挣值分析：进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度
• 迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚未完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况
• 绩效审查：根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间
• 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
• 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差
• 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准

2.关键路径法

3.项目管理信息系统

4.资源优化

5.提前量和滞后量

6.进度压缩

10.8.3 输出

1.工作绩效信息

2.进度预测

3.变更请求

4.项目管理计划（更新）

5.项目文件（更新）

10.8.4 补充内容

缩短活动工期的方法：

1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短廉活动的工期

2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4）（在甲方同意的基础上）减小活动范围或降低活动要求

5）改进方法或技术，以提高生产效率

6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期