9-项目整合管理（1/10 十大管理）

8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色。

• 组织层面上，项目经理扮演重要决策，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
• 项目层面上，项目经理负责知道团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

整合的三个层面包括：

1.过程层面执行整合（变更等整合）等

2.认知层面执行整合（整合经验、见解、领导力、技术及商业管理技能等）

3.背景层面执行整合（考虑社交网络、多元文化、虚拟团队等新技术新环境）

8.1.2 整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：

1. 包含多个部分
2. 不同部分之间存在一系列关联
3. 不同部分之间的动态交互作用
4. 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）

项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。

8.1.3 管理新实践

与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：

• 使用信息化工具：用来收集、分析和使用信息（如项目管理信息系统）
• 使用可视化管理工具（帮助团队直观看到项目的实时状态，促进知识转移）
• 项目知识管理（将积累的知识传达给目标受众，防止知识流失）
• 项目经理在项目以外的职责（需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，全面地识别干系人，引导他们参与项目）
• 混合型方法（采用敏捷或其他迭代的适应型方法）

8.1.4 项目管理计划和项目文件

项目管理计划：

1. 范围管理计划
2. 需求管理计划
3. 进度管理计划
4. 成本管理计划
5. 质量管理计划
6. 资源管理计划
7. 沟通管理计划
8. 风险管理计划
9. 采购管理计划
10. 干系人管理计划
11. 变更管理计划
12. 配置管理计划
13. 范围基准
14. 进度基准
15. 成本基准
16. 绩效测量基准
17. 项目生命周期描述
18. 开发方法

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项目文件：

1. 活动属性
2. 活动清单
3. 假设日志
4. 估算依据
5. 变更日志
6. 成本估算
7. 持续时间估算
8. 问题日志
9. 经验教训等级册
10. 里程碑清单
11. 物质资源分配单
12. 项目日历
13. 项目沟通记录
14. 项目进度计划
15. 项目进度网络图
16. 项目范围说明书
17. 项目团队派工单
18. 质量控制测量结果
19. 质量策略指标
20. 质量报告
21. 需求文件
22. 需求跟踪矩阵
23. 资源分解结构
24. 资源日历
25. 资源需求
26. 风险登记册
27. 风险报告
28. 进度数据
29. 进度预测
30. 干系人登记册
31. 团队章程
32. 测试与评估文件

8.2 项目整合管理过程

8.2.1 过程概述

过程	过程定义
1.制定项目章程	编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
2.制定项目管理计划	定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
3.指导与管理项目工作	为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
4.管理项目知识	使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程
5.监控项目工作	跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
6.实施整体变更控制	审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理进行沟通的过程
7.结束项目或阶段	终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

8.2.2 裁剪考虑因素

裁剪考虑：

• 项目生命周期
• 开发生命周期
• 管理方法
• 知识管理
• 变更
• 治理
• 经验教训
• 效益

8.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适宜型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理，如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效

8.3 制定项目章程

• 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要
• 项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容
• 章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命
• 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制
• 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动（注：章程只能由发起人签发、修订。项目经理可以参与或代为编制但无权签发和修订章程）
• 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权

8.3.1 输入

1.立项管理文件

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。

由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前指定的，但需要定期审核。

2.协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

8.3.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据收集（头脑风暴，焦点小组，访谈）

3.人际关系与团队技能（冲突管理，引导，会议管理）

4.会议（与关键干系人举行会议）

8.3.3 输出

1.项目章程：记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

• 项目目的
• 可测量的项目目标和相关的成功标准
• 高层及需求、高层及项目描述、边界定义以及主要可交付成果
• 整体项目风险
• 总体里程碑进度计划
• 预期批准的财务资源
• 关键干系人名单
• 项目审批要求
• 项目退出标准
• 委派的项目经理及其职责和职权
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等

2.假设日志：假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

8.4 制定项目管理计划

• 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同
• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求
• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效
• 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无须遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新
• 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

8.4.1 输入

1. 项目章程
2. 其他知识领域规划过程的输出
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

8.4.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）
3. 人际关系与团队技能
4. 会议

8.4.3 输出

项目管理计划：是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

组件主要包括：

• （10个）子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划
• （3个）基准：范围基准、进度基准和成本基准
• 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效策略基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

8.5 指导与管理项目工作

8.5.1 输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 批准的变更请求
   1. 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（CCB）审查和批准
   2. CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案
   3. 经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

8.5.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 项目管理信息系统：给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
3. 会议
   1. 参会者：项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人
   2. 会议类型：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议

8.5.3 输出

1. 可交付成果
2. 工作绩效数据
3. 问题日志
   1. 在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。
   2. 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：①问题类型 ②问题提出者和提出时间 ③问题描述 ④问题优先级 ⑤解决问题负责人 ⑥目标解决日期 ⑦问题状态 ⑧最终解决情况等。整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志
4. 变更请求：是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
   1. 一般包括：
      1. 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
      2. 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
      3. 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
      4. 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容
5. 项目管理计划（更新）
6. 项目文件（更新）
7. 组织过程资产（更新）

8.6 管理项目知识

8.6.1 输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 可交付成果
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

8.6.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 知识管理
   1. 主要包括：①人际交往 ②实践社区和特别兴趣小组 ③会议 ④工作跟随和跟随指导 ⑤讨论论坛 ⑥知识分享活动 ⑦研讨会 ⑧讲故事 ⑨创造力 ⑩知识展会和茶座 11.交互式培训等
3. 信息管理
4. 人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）

8.6.3 输出

1. 经验教训登记册
   1. 可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容
   2. 在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸收经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分
2. 项目管理计划
3. 组织过程资产

8.7 监控项目工作

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析策略结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

监控项目工作过程主要关注：

1. 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
2. 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
3. 检查单个项目风险的状态
4. 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况
5. 为状态报告、进展测量和预测提供信息
6. 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
7. 监督已批准变更的实施情况
8. 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
9. 确保项目与商业需求保持一致等

8.7.1 输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 工作绩效信息
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

8.7.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）
3. 决策
4. 会议

8.7.3 输出

1. 工作绩效报告：基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告
2. 变更请求
3. 项目管理计划
4. 项目文件

8.8 实施整体变更控制

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

8.8.1 输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 工作绩效报告
4. 变更请求
   1. 变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策
   2. 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种风险更应有CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

8.8.2 工具与技术

1. 专业判断
2. 变更控制工具
   1. 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具
   2. 配置控制和变更控制关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
   3. 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：
      1. 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
      2. 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告
      3. 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被等级、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现
      4. 变更管理活动 ①识别变更 ②记录变更 ③做出变更决定 ④跟踪变更
      5. 变更程序 ①变更申请 ②对变更的评审 ③变更方案论证 ④变更审查 ⑤发出通知并实施 ⑥实施监控 ⑦效果评估 ⑧变更收尾
3. 数据分析（备选方案分析，成本效益分析）
4. 决策（投票，独裁型决策制定，多标准决策分析）
5. 会议

8.8.3 输出

1. 批准的变更请求
2. 项目管理计划
3. 项目文件（变更日志）

8.9 结束项目或阶段

结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动或活动
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
• 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动
• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
• 测量干系人的满意程度等。如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提取终止的原因。

为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

8.9.1 输入

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 项目文件
4. 验收的可交付成果
5. 立项管理文件
6. 协议
7. 采购文档
8. 组织过程资产

8.9.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析（文件分析，回归分析，趋势分析，偏差分析）
3. 会议（类型：收尾报告会，客户总结会，经验教训总结会，庆祝会）

8.9.3 输出

1. 项目文件
2. 最终产品、服务或成果
3. 项目最终报告
4. 组织过程资产