PMBOK（V6） 第一章 引论
一、引论
1.1 指南概述和目的
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK) 的内容，即项目管理达成一致意见。这一知识体系后来称为 “项目管理知识体系”(PMBOK)。项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK® 指南》）。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。
1）项目管理标准
本指南基于《项目管理标准》。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念予以制定。《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料。由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。另外，标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出。标准不要求执行任何特定过程或实践。《项目管理标准》是《项目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。
本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域。
2）通用词汇（略）
3）道德与专业行为规范（略）
1.2 基本要素
1）项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
- 独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
- 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：
- 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）
- 一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）
- 一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）
- 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中心服务）
- 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：
某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）
项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元
临时性工作。项目的 '临时性' 是指项目有明确的起点和终点。 '临时性' 并不一定意味着项目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：
- 达成项目目标
- 不会或不能达到目标
- 项目资金缺乏或没有可分配资金
- 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）
- 无法获得所需人力或物力资源
- 出于法律或便利原因而终止项目
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。
- 项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见下图）。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
- 项目创造商业价值。PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额。
无形效益的例子包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉。
- 项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类：
- 符合法规、法律或社会要求；
- 满足相关方的要求或需求；
- 执行、变更业务或技术战略；
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。领导者应对这些因素，以便组织持续运营。项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。
2）项目管理的重要性
项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：
-
达成业务目标
-
满足相关方的期望
-
提高可预测性
-
提高成功的概率
-
在适当的时间交付正确的产品
-
解决问题和争议
-
及时应对风险
-
优化组织资源的使用
-
识别、挽救或终止失败项目
-
管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）
-
平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
-
以更好的方式管理变更
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：
- 超过时限
- 成本超支
- 质量低劣
- 返工
- 项目范围扩大失控
- 组织声誉受损
- 相关方不满意
- 正在实施的项目无法达成目标
-
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：
-
将项目成果与业务目标联系起来
-
更有效地展开市场竞争
-
通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
3）项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1.概述
项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：
-
作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）
-
在项目集内
-
在项目组合内
如果在项目组合或项目集内管理某个项目，则项目经理需要与项目集和项目组合经理互动合作。例如，为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”。一般定义，大型项目通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。
有些组织可能会采用项目组合，以有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。图1-3展示了项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下如何关联的。
项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。
下图所示的项目组合结构示例表明了项目集、项目、共享资源和相关方之间的关系。将项目组合组成部分合为一组能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能促进适当项目组合、项目集和项目治理的实施和协调。这种协调治理方式可为实现预期绩效和效益而分配人力、财力和实物资源。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：
- 项目集和项目管理的重点在于以 "正确" 的方式开展项目集和项目
- 项目组合管理则注重于开展 "正确" 的项目集和项目
| 项目 | 项目集 | 项目组合 | |
|---|---|---|---|
| 定义 | 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 | 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。 | 项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。 |
| 范围 | 项目具有明确的目标。范围在整个项目生命周期中是渐进明细的。 | 项目集的范围包括其项目集组件的范围。项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补为组织带来效益。 | 项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化。 |
| 变更 | 项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制。 | 项目集的管理方法是，随着项目集各组件成果和/或输出的交付,在必要时接受和适应变更,优化效益实现。 | 项目组合经理持续监督更广泛内外部环境的变更。 |
| 规划 | 在整个项目生命周期中，项目经理渐进明细高层级信息，将其转化为详细的计划。 | 项目集的管理利用高层级计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导规划。 | 项目组合经理建立并维护与总体项目组合有关的必要过程和沟通。 |
| 管理 | 项目经理为实现项目目标而管理项目团队。 | 项目集由项目经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益按预期实现。 | 项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对总体项目组合负有报告职责的项目集和项目人员。 |
| 监督 | 项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作。 | 项目集经理监督项目集组件的进展,确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现。 | 项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险。 |
| 成功 | 成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量。 | 项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量。 | 成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量。 |
2.项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。
项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
3.项目集管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理的目的是：
- 指导组织的投资决策
- 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
- 提供决策透明度
- 确定团队和实物资源分配的优先顺序
- 提高实现预期投资回报的可能性
- 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理
此外，项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略。
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源
例如，以“投资回报最大化”为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目归并成一个项目组合。在这些归并的项目中，组织又可以把相互关联的项目作为项目组合来管理。所有供电项目归类成供电项目组合，同理，所有供水项目归类成供水项目组合。然而，如果组织的项目是设计和建造发电站并运营发电站，这些相互关联的项目可以归类成一个项目集。这样的话，供电项目集和类似的供水项目集就是该基础设施公司项目组合中的基本组成部分
4.运营管理
运营管理是另外一个领域，超出了本指南所描述的规范的项目管理范围。
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。
5.运营与项目管理
业务或组织运营的改变也许就是某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
- 在新产品开发、产品升级或提高产量时
- 在改进运营或产品开发流程时
- 在产品生命周期结束阶段
- 在每个收尾阶段
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。
6.组织级项目管理（OPM）和战略
项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
- 项目组合管理通过选择适当的项目集合项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致
- 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益
- 项目管理使组织的目的和目标得以实现
OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果
4）指南的组成部分
| 关键组成部分 | 简介 |
|---|---|
| 项目生命周期 | 项目从开始到结束所经历的一系列活动 |
| 项目阶段 | 一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 |
| 阶段关口 | 为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查。 |
| 项目管理过程 | 旨在创造最终结果的系统化的系列活动,以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出。 |
| 项目管理过程组 | 项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程组不同于项目阶段。 |
| 项目管理知识领域 | 按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。 |
 |
1.项目和开发生命周期
- 预测型：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
- 迭代型：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
- 增量型：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
- 适应/敏捷型：详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
- 混合型：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
2.项目管理过程组
- 启动：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
- 规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
- 执行：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
- 监控：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
- 收尾：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程
3.项目管理数据和信息
- 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统（PMIS）和项目文件中。
- 工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算
- 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新
5）裁剪
应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。这一选择活动即为针对项目裁剪的项目管理。项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。在某些情况下，组织可能要求采用特定的项目管理方法论。
6）项目管理商业文件
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。
| 项目商业文件 | 定义 |
|---|---|
| 项目商业论证 | 文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据。 |
| 项目效益管理计划 | 对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件 |
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。
项目成功标准？
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
- 怎样才是项目成功？
- 如何评估项目成功？
- 哪些因素会影响项目成功？
主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：
-
项目效益管理计划；
-
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
- 净现值(NPV)
- 投资回报率(ROI)
- 内部报酬率(IRR)
- 回收期(PBP)
- 效益成本比率(BCR)
- 达到商业论证的非财务目标
- 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
- 履行合同条款和条件
- 达到组织战略、目的和目标
- 使相关方满意
- 可接受的客户/最终用户的采纳度
- 将可交付成果整合到组织的运营环境中
- 满足商定的交付质量
- 遵循治理规则
- 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）
有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。
