22-组织通用治理
组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，事项利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行得可持续发展。良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑。
22.1 组织战略
组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。即组织为适应当前和未来的环境变化，对业务部署、运行管理和高质量发展做出的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。
22.1.1 组织战略要点
战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。
常见类型有：
- 发展型战略：指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略
- 稳定型战略：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。当组织较为满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略
- 紧缩型战略：是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略
- 其他类型战略：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略
特性：全局性、长远性、纲领性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性
22.1.2 组织定位
组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位。组织定位还应包括对业务单元的定位战略。所谓业务单元定位战略，是指组织或组织的分支机构在决定进入某行业和领域，生产什么产品或提供何种服务所做出的长远性的谋划与方略。
组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知。
组织使命使管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。
组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。
组织文化有两个基本特征：
①组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。组织文化确立了组织核心价值观、道德准则、运行管理理念、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。在共同的价值观的引导下，组织各项工作朝着统一的发展方向开展
②组织文化提出了组织发展涉及的制度、行为等措施，如员工管理方法、员工互动方式、激励机制等，为日常工作提供了具体的实践方法
22.1.3 组织环境分析
组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。
1）组织外部环境分析的基本内容包括：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等
2）组织内部环境分析的内容通常包括：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等
常用方法有：PEST模型分析和SWOT分析法等
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业所处的外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。进行PEST分析需要掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识，否则，此种分析很难进行下去。
经济方面主要内容有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。
政治方面有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。
社会方面有人口、价值观念、道德水平等。
技术方面有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
22.1.4 组织能力确认
1.基本能力
1）核心能力的管理
2）领导力
3）组织结构
4）信息技术
2.人才战略
3.产品和服务战略
组织的产品和服务战略的类型通常可以分为：技术密集型、成本导向型、目标动态型
22.1.5 创新和改进
组织战略必须具备动态适应性。组织需要进行战略回顾和创新分析，分析和回顾战略实施是否存在偏差，是否需要进行调整或创新。
实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化。
22.2 绩效考核
22.2.1 绩效计划
绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制定也是绩效目标的制定。
1.绩效计划的含义
绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。
2.绩效计划制定的原则
制订绩效计划的原则有：目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。
3.绩效计划的内容
3要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容
1）绩效计划分类
责任主体：组织/部门/个人绩效计划
时间期限：年度/季度/月度绩效计划
2）绩效标准的确定
3）绩效目标的确定
4）绩效内容的确定
包括绩效项目和绩效指标两部分。绩效项目包括：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标包含：数量、质量、成本和事件等4个方面。
5）经营业绩计划要素的内容
绩效计划及评估内容、权重、目标值设定、绩效评估周期
22.2.2 绩效实施
3大关键点：统一思维、引发热情、训练能力
主要特征：
- 绩效实施是一个动态的过程
- 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
- 绩效实施结果是为绩效评估提供依据
内容包括两方面：
- 持续不断的绩效沟通
- 绩效信息的记录和收集（方法：观察法、工作记录法、他人反馈法）
22.2.3 绩效治理
22.2.4 绩效评估
内容包括：
1）对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价
2）为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容
3）确定报酬调整和奖励方案
6因素：被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集
内容类型：
1）效果主导型：重点考察的是工作结果，而不是过程
2）品质主导型：重点考察的是人员品质和能力
3）行为主导型：重点考察的是工作过程，而不是结果
方法：排序法、硬性分布法、尺度评价表法、关键事件法、平衡计分卡法、目标管理法
平衡计分卡法：指通过财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法。
22.2.5 绩效评价结果反馈
内容：
1）通报被评估人当期绩效评估结果
2）分析被评估人的绩效插件与确定改进措施
3）沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标
4）确定与工作任务和目标相匹配的资源配置
22.2.6 绩效评价结果应用
绩效评价结果除了用于薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力。组织价值链涵盖了价值创造，价值评价和价值分配3个方面，价值评价通过绩效治理和评价来实现，而薪酬治理则体现组织价值分配体系在价值链循环中，通过完善、设计合理的评价、分配制度来激发员工的最大积极性、创造性，以此获取组织价值的最大化。
绩效评价结果的应用包含两层内容:价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动。②绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。
应用方面：员工荣誉、绩效改进、薪酬调整、人事调整、杂志培训、员工职业生涯规划
22.3 转型升级
战略转型升级是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化对组织的长期发展方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革。转型升级是组织提升竞争优势和价值以及达到新形态的必然过程
22.3.1 战略转型升级
1.组织战略转型升级
2.组织文化转型升级
3.组织架构转型升级
4.绩效考核转型升级
22.3.2 数字化转型实施
建立在数字化转换、数字化升级的基础上
1.数字转型准备
1）驱动因素识别
：新技术的强势发展、低 '交互成本' 运作、业务运行得透明化、个性化需求的满足
2）数字化转型的评估
3）转型组织的建立
4层次：
- 规划层
- 实施层
- 能力层
- 资源层
2.数字化转型策划
1）战略与愿景策划
2）管理模式策划
3）数据能力策划
3.数字化转型内容
：组织数字文化、数字人才队伍、数字化绩效评价、业务模式创新、数字化产品和服务、数字化营销
