人件-摘抄
人件：指与计算机互动的人的条件。
"我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的"
在大多数项目中，社会性的复杂度远比技术上的挑战要难处理得多。而且，不可避免地，我们还要面临一个更加严峻的问题：即使我们意识到社会性因素比技术上的因素重要的多，也从来没有用这样的思维观念管理过团队。是的，我们也会不时地改善团队的协作环境，或者缓解团队的紧张情绪，但这些事情从来没有成为我们工作的核心。
会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队；我们也越来越清楚地认识到，一些日常使用的工具会成为我们前进的阻力而非动力。
第一部分 管理人力资源
1. 此时此刻，一个项目正在走向失败
500个项目，15%项目出现问题：项目取消、终止、延迟或者交付的产品从未被使用。
项目越大，出现问题的几率就越高。
对于持续时间达到25个工作年及以上的项目，足有25%的项目最后宣告失败。
绝大多数失败项目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。
我们大多数人是在从事人类交流的职业。我们的成功源自于所有参与者良好的人与人之间的互动，我们的失败则归因于这种互动的缺失。
我们习惯性地专注于工作中的技术问题，主因并非它们重要，而是因为它们更简单。
人与人之间的互动非常复杂，没有简单规律可循，但在工作中它的确更为重要
2. 干酪面包，做一个，卖一个
开发的本质完全迥异于生产。然而，开发管理者的思想却通常被生产环境衍生而来的管理哲学所左右。
在生产环境中，很容易将人当做是机器的零部件。
一个项目唯一的稳定期就是将死之时
我们只是做事，没时间考虑工作本身
我们都花了太多时间去做事，却没有花足够的时间提出关键问题，“这件事到底该不该做？”
随着更多利益的接入，思考方法的重要性也显著提高。正所谓"磨刀不误砍柴工"，我们必须学习如何多花时间在思考上，少花时间在实施。项目需要的投入越夸张，成员就越应该学习如何更好地协作，对这份工作的热爱也会变得更重要。项目越是需要在一个无法完成的固定时间交付，项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴，或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。
只花费不到5%的时间在计划、新方法调研、培训、读书、评估、预算、排期、人员安排这一系列活动上。
3. 维也纳在等你 (略)
4. 质量-如果时间允许
20世纪的心理学理论指出，人类的特征被一系列基本天性控制：生存、繁衍、领地等。
我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量紧紧关联
飞离卓越的航班
管理人员设定的不可达到的期限威胁着产品的质量，但他们不会这样去思考这一问题-他们自认为给了团队一个有趣的挑战，可以激发他们去追求卓越
有经验的员工却不这么想。他们知道，在枪口下，他们的任何努力都是受到约束的。不能自由调配资源，以满足准时交付的要求。要想增加更多的人，或者减少功能？没门！只有质量是可以降低标准的。当员工程序与极度的时间压力之下时，质量就开始被牺牲了。他们会把问题藏到脚垫下面，或者直接扔给产品的最终用户。他们交付的产品是不稳定、不完整的。他们会讨厌自己做的事情，但能有什么选择呢？
然而，产品制造者对待质量却完全不同。因为他们的自信来自于产品质量，所以会有自己的一套质量标准。对他们而言，要让自己满意，最低标准就是要达到过去做到的最好质量。这当然要比市场要求并满意为止付出的标准更高。
客户想象的产品质量往往比制造者认为的要低。
5. 再谈帕金森
：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间（不具备普适性）
6. 苦杏素
苦杏素无法治愈任何疾病。处于绝望中的人们是不会理性去看待证据的。
软件管理的七个假象
- 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
- 其他管理者正在收获100%，200%乃至更多的增长
- 技术日新月异，你已经过时啦
- 改变程序语言会给你带来巨大提升
- 因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
- 你自动化了其他所有东西；难道不是要你自动化掉你的软件开发人员？
这是另一个版本的高科技幻象：相信软件开发者能够轻松应付可以自动化的工作。然而，他们的主要工作是通过与人沟通把用户对需求的表述变成正式的程序。对于这些工作，不管我们怎么改变，开发生命周期都是必需的，而且不太可能被自动化解决。
这就是管理
：管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作
第二部分 办公环境 (略)
第三部分 正确的人
管理学更关注那些被当做是首席战略家以及战术执行者的老板。传授的管理学，变成了像玩真正模拟游戏那样。玩游戏并不考虑个性和个人能力，你的成败与否完全取决于你在何时何地部署你的毫无差异的资源。
- 找到合适的人
- 让他们愉快工作，不愿离开
- 让他们自由发挥
当然，即使是最好的团队，你也需要协调每个人的贡献从而形成一个集体，但那时管理中相对有章可循的部分。对大多数尝试来说，成功还是失败在组件团队并形成最初方向时就已经设定了。一旦拥有一群才能超卓的成员，管理者就可以在开动后推举二线了。
14. 霍恩布洛尔因素
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运转一艘大型横帆战舰、管理整支舰队要做的工作，与管理一个项目或一个公司的部门大同小异。甄选人员、开展培训、安排工作、调度时间以及战术支持，这些都是每个管理者日常熟悉的工作。
