项目管理精华-下

4. 项目规划：设计清晰的路线图，确保做出明智的决定

组建团队，确定利益相关方，并进行访谈，完成了项目范围描述。

在发起阶段，确定了项目的所有利益相关方，以及谁将决定项目的成败，即主要利益相关方。仔细地对这些人进行访谈，精心准备问题，认真倾听，并协助首席执行官对项目的局限性进行优先排序，直到对所有人的预期都有了清晰的认识，最后她提交了一份由所有主要利益相关方签署的详细的项目范围描述。

接下来就到了项目规划的阶段。

项目范围描述就像指南针一样为你指引方向，而项目规划就像地图一样告诉你如何到达目的地。

4.1 设计风险管理策略

1. 确定风险

首先，判断出项目可能的风险并评估其影响，因为风险评估结果可能会影响项目的规划，因此要将每个风险的影响评估完，再组织项目时间规划。

将风险评级，分为高、中、低三级。

风险评估公式：影响 * 可能性 = 实际风险

2. 控制风险

工具：风险TAME

• T（转移风险）：将它转移为第三方
• A（接受风险）：了解风险，当风险发生时给予解决
• M（降低风险）：降低风险发生的可能性或影响
• E（清除风险）：尽你所能将风险解决

3. 风险管理规划

现在你要将风险及应对风险的规划加以传达。

一旦确定了风险应对策略，要将其编写成风险管理规划，这样便于向主要利益相关方及团队成员传达信息。

出于对利益相关方的尊重和负责，你要对高风险项接盘脱出，如果风险失败的概率很大，你有义务告知利益相关方，并向团队解释你的风险管理规划。

项目成功的90%取决于沟通，通过将高风险项目及应对措施编成文件，能够使每个团队成员统一思想。

4.2 设计项目日程表

管理项目，首先要知道什么时候做什么事，而时间表就像地图，所以优秀的项目经理会把项目分解成小细节，再将每个细节排入时间表中。

时间表中包含了完成项目所需的全部关键任务和里程碑，它能帮你辨别项目是否再沿着正确的轨道前进，因此它应该是可视的、持续更新的，同时要对项目每个成员开放，否则，你的团队就是在摸着石头过河。

设计项目日程表的几个步骤：

1. 目标拆分架构（WBS）
   1. WBS是以目标为方向，将项目构成进行分组，这决定并构成了整个项目的范围
   2. 工具：思维导图
2. 后续行动
   1. 为工作排序
      • 依存关系：一项工作依赖于另一项工作
        • 自然依存
        • 同时开始：工作可以相互重叠
        • 同时结束：有些工作要在其他工作结束后才能结束。例如饭店经理只能等到最后一位顾客买单后才能计算当天的账目
3. 确定项目团队
   1. 目标决定团队。常见的错误是随便把任务分配给团队中的某个人，而不是找到最适合这个任务的人
   2. 缺少明确的项目日程表
4. 预测每项工作所需时间
   1. 积累经验，随着制订的项目规划越来越多，你也会积累更多的经验。再项目结束阶段，最关键的项目管理技巧就是 "制作模板"，到了下一个项目时，就有类似的经验可以借鉴
   2. 请求帮助，积极向他人请教
   3. 向外部专家寻求建议
   4. 使用PERT公式来决定每项工作的时间
   5. 时间预测
      1. 乐观时间：完成所需的最短时间
      2. 最可能的时间：完成工作最可能的时间
      3. 悲观时间：最长时间
      4. 计算公式： 预计的时间 = （乐观时间 + 4 * 最可能的时间 + 悲观时间） / 6
5. 确定关键路径
   1. 制订里程碑：当你到达一个里程碑时，就必须做出决策，让项目继续进行、停止、从头再来还是改变方向
   2. 关键路径是项目从开始到结束所需要的最长路径，以及在不导致项目延期的前提下，每项工作开始和结束的最早和最晚时间
   3. 确定关键路径后，可以把关键路径工作分配给最得力的人选，而绝对不能分给新手或能力较差的人，同时也要将最好的资源分配给关键路径工作
6. 制订项目预算

设计沟通计划

项目经理的工作90%与沟通有关，通过会议、电话会议、邮件、短信、报告和网站，与团队成员、利益相关方、领导、供应商和媒体进行沟通。

项目的成功依赖于项目整个过程中与恰当的人进行恰当的沟通。在当今时代，我们绝不能假定别人喜欢的沟通途径。

沟通计划包括决定利益相关方的信息和沟通需求：谁需要什么，什么时候需要，怎样将信息提供给他们以及由谁提供。

确定整体的沟通路线图

项目沟通计划：

• 沟通方式：线下，线上，邮件
• 沟通类型：研究进展的更新和项目整体的情况
• 沟通的频率
• 确定每种沟通类型的负责人

在设计项目沟通计划后，与项目团队和核心利益相关方分享，在这些人的日历中加入沟通提醒，提醒自己要经常更新提醒，此外，要确保自己按规划执行，如果你自己都做不到，又怎么能要求别人呢。

不要期望事情会完全按照规划进行，人们往往无法保证所有的事都能做好，领导或者其他人并不一定会按照他们说的去做，团队成员也可能会失误，而当你觉得项目终于又起色的时候，利益相关方的想法又有变化了。这时，你要使用你的风险管理、沟通以及项目路线图来保证项目的运转，找到新的出路，充分利用转机比原地等待要好得多。

5. 执行项目：确保团队发挥最好水平，全力以赴完成任务

执行指导思想：提供不断地分享新人让别人参与其中

言而无信能够迅速击垮信任，反之，信守承诺则能够建立起信任。

优秀的项目经理能够懂得每个人的心思，他会证明他的每一个要求、你承担的每个责任、团队错过的每个时间节点都是有意义的，这样可以增强大家对他的尊重和信任

如果做项目的人犹豫不前，项目也会随之停滞，人们会迷失方向，屡屡犯错，甚至偏离轨道。作为项目经理，你的作用不是管理他们，而是帮助他们管理自己，即帮他们 "理清思路"，从而顺利完成自己的任务，并提供这种方法不断地让他们分享这种责任感

• 怎样建立团队责任机制？
• 如果团队成员没有按时完成任务怎么处理？

要回答这些问题，你需要一套持续的、经常性的、有规律的、共享的责任机制作为指导思想

建议项目经理每周开例会，把关键数字贴在白板或电脑显示屏上，这样每个人都能看到关键数字，有了这个基础，潜在的问题就能迅速浮出水面了。

执行项目其实就是鼓励每个人完成自己的工作，也许你准备了最精确的项目规划和流程，但还需要人去执行：而每个人又有他自己的工作、家庭和性格，还有各自的老板，作为非项目职业经理，你并不是他们的老板，但这并不重要，因为只要你能够掌握这些技巧，帮助团队成员发挥出最好的水平，他们就会为了你全力以赴地完成任务，帮助你做好项目执行阶段的工作。

如果你能够按照本章中讲述的形成一个定期责任汇报机制，就能够增加你按时、按预算完成项目的概率。总之，要时刻牢记四个基本行为准则

6. 项目监管与控制：及时了解项目进展，应对风险与变化

6.1 时刻注意项目状态

监管和控制环节是为了确保项目按规划进行：保证时间、预算和质量

监控的目的是警惕任何可能使项目退后的因素

监控是为了跟踪已经发生的风险....确定风险应对方法是否如预期那样有效，或者是否需要新的应对方法，风险控制还可能包括更好的策略、采取矫正措施或重新规划项目

监管和控制的关键在于预见性（你预见哪些地方会出问题？），除了监管你已经设立的流程和体系，你还需要做好应对变化的准备。虽然不能完全避免变化的产生，但你可以将它控制在合理范围内，项目范围变化不仅能让人抓狂，还可能导致项目的失败。

而这并不仅仅是提出变更的人的问题，一方面可能是项目成立之初就没有明确项目范围，另一方面项目经理在没有考虑后续工作之前就同意更改了。由于缺少基本参照物，项目经理不能将所有的工作思考清楚，使之变成了一个对所有人开放的项目，随时可能更改。

监管和控制贯穿项目的每一个阶段

6.2 让利益相关方了解项目状况

进行项目状况汇报，是为了确定项目管理规划中的重大变化并确保实施相应的规划，让项目回到正常的轨道。

如果你想让主要利益相关方满意，就需要定期汇报情况，让他们知道项目是否由进展，以及他们能够提供说明帮助。

项目进展报告

项目进展报告阐述了当前的项目在时间规划和预算矩阵中的位置，团队完成了哪些事，当前的项目状态和进展情况。

任何可以改变的事不到最后一刻永远都会有变数。

防止范围扩大

范围变化控制是为了确保所有的变化都是：

1. 经过一致认可的
2. 觉得项目范围是否已经变化
3. 当项目范围发生变化时如何应对变化

你怎样礼貌地应对变化呢？除了明显的：保持冷静和清醒，你需要保持中立直到收集所有的信息，而对话计划表的规则也可以在此应用：

• 变化的目的是什么？
• 影响是什么？
• 如何实现改变？

当有人提出某个变化的建议时，它也能为你提供一种思维方式。对于小的改动你完全可以轻易地拒绝或采纳，但如果遇到关乎责任以及原则的大变动时，就可以提供这个流程来进行思考。

同时，也不要小看那些不起眼的小改动，好多个小改动加起来也够你受的了。一旦有人要在你的关键清单上加东西时，你必须立好规矩，立场坚定。

6.3 扩大范围和发现范围

不管怎样，如果发现了新的信息，项目整体范围的变化在所难免。

扩大范围和发现范围完全是两个不同的概念，随着项目的开展，你也许会发现最初的项目范围描述并不能够满足实际的需求，聪明的项目经理不会固守原来的范围说明，而是会详尽办法实现项目预期的结果。

毕竟，真正的目的是为结果服务，而不是为项目规划服务的。

项目限制模型

项目的监管和控制就像开车一样，你要时时监控路况，调整路线或小心避免前方的障碍物。虽然知道目的地在哪儿，但也偶尔会遇到不熟悉的路段，遇到许多可选的岔路，但最好还是坚持主要的路线。当然，你甚至有可能会改变目的地，但一定要有正当的理由。

你可以监管人，却不能控制他们。不过你可以影响他们。

7. 结束项目：衡量成功，持续改进

结束项目指导思想：衡量成功，持续改进。

项目结束流程

提供制作、收集和传递信息来正式地结束项目，包括评估项目，总结经验教训，以供未来的项目参考

项目的结束有一套完整的流程，当然，这包括签署最终目标、解散团队和材料归档-这类行政事务，但正式结束项目的最主要原因是为了让我们从项目中学到的知识形成体系。无论项目成功与否，我们都可以积累到很多的经验教训-这往往是项目中最有价值的产物，因为这些是你未来成功的基石。

任务评估清单（建筑领域称这个清单为 打孔表）

庆祝成功的同时，别忘了提高下一次成功的标准

7.1 确认完成项目范围

请主要利益相关方-还有你自己回答下列问题：

• 是否达到了项目的目标？
• 是否对最终的结果满意？
• 是否按时交付？
• 花费是否值得？
• 是否成功地预测及降低了风险？
• 有什么改进流程的建议？

项目的 '成功' 通常有两个衡量标准：时间和预算。这两点固然重要，但成功的另一个标准在于你是否达到了预期的质量以及你想要的结果。

经验教训

造成变化的原因、选择的行动背后的理由以及其他类型的经验教训都应该记录在案，都应作为该项目的档案以及其他项目的历史数据库保存起来。

拒绝失败说明你不能从失败中学习。

记录应吸取的教训

建立项目档案

提供奖赏和激励庆祝项目结束