项目管理精华-上
如何利用项目管理让工作更简单、出色、可控？
1. 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
你是一名非职业项目经理吗？
在回答这个问题之前，请先思考一下什么是项目。
项目：为了创造某一特殊的产品、提供某个特殊的服务或实现某个特殊的目标而产生的临时任务，其特点是有开始，也有结束。
如果你的大多数工作时间都花在项目上，却从未接受过任何正式的项目管理方面的培训，那么你就是一名非职业项目经理。
- 在项目管理领域仅有 8% 的组织或机构能够被冠以 "高效" 的称号
- 45% 的项目要么超期未完成，要么面临被撤销的命运
- 仅有 45%的项目实现了最初设定的目标
- 在全世界范围内每投入项目的100美元中，就有13.5美元的净损失-而且是 "永远无法追回的损失"
项目失败的大多数原因：
- 缺少支持或保障
- 时间规划不切实际
- 需要与很多项目同时抢夺资源
- 预期或目标不明确
- 资源不充足
- 团队成员被抢走
- 政策或立法
- 团队成员缺乏大局观
- 规划不当
- 缺乏领导力
- 标准不固定
- 缺乏预算管理或管理不当
据PMI统计，在低成熟度的企业中，仅有：
- 39%的项目能够按时完成
- 44%的项目在既定预算内完成
- 53%的项目能够达成最初的意图或商业目标
项目为什么能成功：
- 达到或超出预期
- 优化资源
- 为后续的项目建立团队信息和士气
项目：人 + 流程 = 成功
能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了吗？当今是知识型员工的时代，你不能 "推着" 别人前进，只能调动和激励他们的积极性。
2. 最有效的项目管理：人+流程 =成功
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如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵
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效率和控制成反比
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非正式权利能使人们自愿留在你的团队，为你效力
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其实无论你是否被授予了正式的职务，只要你能够履行好一个领导者的职责，在别人心中你就是一个领袖。你需要坚强的性格和良好的品德，尊重你的团队，倾听他们的心声。因为他们每个人的需求、个性、工作风格、能力都各不相同，在满足他们的需求以及推动项目的进程中，你要做到始终如一。
只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。
四个基本行为准则
- 展现尊重
- 即使我们处在这样一个浮躁的时代，珍妮弗还是会尽力给我们留出充足的时间好好地做成一件事，而且她什么事都想在前面，每当时间紧任务重的时候，她会提前给大家准备好午餐；有时她也会给我们一些几乎不可能完成的任务，但她会花时间给我们解释这样做的原因，了解前因后果对我们完成这些‘不可能’的任务还是有帮助的。这些点滴的小事让我们和珍妮弗一起共事变得很愉快，每次到了关键时刻，大家都开始抓狂，珍妮弗反而对我们表现出更多的尊重，包括提前考虑可能出现的问题，满足团队的需求，当大家得到尊重和理解时，即珍妮弗直接指出问题，大家也会更加卖力地干活
- 先聆听
- 必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听可能会导致同事关系紧张、效率降低、错过学习机会以及判断失误
- 假如因为一次没有倾听使好不容易建立的信任和尊重功亏一篑，你需要花多少时间才能重建信任，又怎么能继续带动这些手下好好表现呢
- 如果你真心希望打造一支高效的团队，首先就应该了解他们，让他们勇敢表达自己的想法，坚持自己的信仰，而你不会妄加评论。同时你要分享自己的想法和动力来源，营造出大家庭的氛围
- 人们经常会在倾诉的过程中找到解决问题的答案
- 明确期望
- 让所有成员了解项目的所有进展
- 对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源
- 承担责任
- 要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到
- 承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任
上述四个行为只是方法，如果你不能够发自内心地做到这几点，只是表面应付，人们是能够感受到的。
- 优秀的项目经理懂得承认错误，所以你很少能碰到完美的项目经理。
- 性格决定一切
- 作为项目的领导者，你要对其他人负责：包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责，但如果你使用了四个基本行为准则，就能让大家更信任你，你也能够信任大家和你自己。
项目：在本地的复印店打印寻找宠物启示或活动的邀请函？
你带着材料走进店里，柜台里站着一位店员，这时项目就开始了，你进入了 "发起" 流程。店员会确认你的要求，提出相关的问题，如 "您需要多少份？在什么场合使用？什么颜色的纸张？双面还是单面？" 在你回答的时候，她将数据编进明确的项目范围声明。
接下来她会向机器操作员转达，你的项目就进入了 "规划" 流程，他们会根据你的要求共同决定使用哪台机器、墨水类型以及其他需要。当他们规划完毕，会告知你项目需要的时间。
接下来是 "执行" 阶段，你的项目进入了机器，操作员按下按钮，你的材料就印出来了。在印刷的过程中，"监管与控制" 就发挥作用了，有人会负责检查成品以保证质量，比如画面是否在正中央，墨水和纸张是否正确。如果你还在柜台等候，负责人的操作员还会走过来让你确认是否符合要求。
最后当项目结束时，就进入了 "结束" 的流程。店员会让你签收付款，还可能会让你留下联系方式，将你的文件备份，这样下次再执行同一个项目时就能够找到数据了。
详解五大流程：
- 发起。在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的保准，这绝非易事，为了阐释预期，你应该从所有相关方面-特别是关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上。
- 规划。该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度。
- 执行。在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利。
- 监管与控制：在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的。
- 结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长
- 发起：使项目得到正式授权
- 规划：定义和修正目标
- 执行：协调人员和资源来执行规划
- 监管与控制：保证目标能够实现
- 结束：让大家认可项目的成果
3. 发起项目：将预期量化，让团队成员达成共识
项目范围变化：项目显示出变化和发展为不可控的倾向。
发起指导思想：将预期量化，传达给团队成员以达成共识。
对发起条件的敏感性，对项目的预期缺乏共识
为了得到一个清晰的预期，你需要每次都准确地回答下列问题：
- 这个项目会对谁产生影响？
- 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？
- 项目的限制是什么？
- 你怎样让大家对项目结果达成共识？
为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤：
- 确定所有利益相关方
- 确定主要利益相关方：项目的结果是否成功，由他们来判断
- 有效地对主要利益相关方进行访谈
利益相关方：指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或fu'm
确定利益相关方
工具：思维风暴
项目管理的一个关键点就是绝对不要有盲区，你越努力去了解与项目相关的人，你犯错的概率就越小。
主要利益相关方 D A N C E
| 风险 | |
|---|---|
| 决策（decision） | 做出控制或影响项目预算的决策 |
| 权限（authority） | 有权威对项目的进行给予批准 |
| 需求（need） | 直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所以进展 |
| 关系（connections） | 与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关 |
| 能量（energy） | 能够给予正能量或负能量从而影响项目成败 |
给主要利益相关方留下可靠的印象，与他们预约见面时间，要说明访谈的目的以及你的预期。
词汇只是我描述脑中图像时适用的 "代码"。采访主要利益相关方的目标就是破译他们脑中的图像。
工具：提问漏斗
- “开始” 能够帮你了解大方向和背景：“您怎样定义这个项目的成功？”
- “深入” 会对个别信息进行深入探讨：“您能否再详细讲讲这对您有什么意义？”
- “结果” 时访谈成功的关键：“那么您的意思时....我理解得对吗？” 这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了
为每一位利益相关方准备几个问题，从而保证得到你想要的答案，不要太关注问题本身，要仔细聆听，好好消化理解。如果你没有听到想要的答案，或者回答不够具体，就再问一次！只要时刻谨记你的最终目的（解码领导头脑中对于成功的图像），你就能够准备出正确的问题，得到你想要的答案。
团体访谈的方法：
- 尽可能多的利益相关方聚在一个会议室或电话会议上
- 设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺
- 设立会议规则：不能打断其他人讲话，这是为了让每个人都能听到其他人的意见
- 给每个人几分钟时间回答你的问题
- 不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认时再提问，然后感谢发言者并继续下一步骤
- 认真记录每个人的发言
- 感谢所有参与人，如果还有更多建议，那么接下来可以邀请他们进行一对一谈话
- 会后分发会议纪要
项目的范围
（PMBOK）：范围说明为将来项目决策以及确认和发展利益相关方对于项目范围的共识提供了一个书面的依据，随着项目的发展，再经过同意的前提下可以对其进行修改、完善以反映项目范围的变化。
最好能够让主要利益相关方在范围说明上签字，因为它代表了各方的观点和最后的统一意见。一旦他们签署了范围说明，你至少拥有了让他们对决策负责的砝码，当人们想改变项目范围时，这份文件将为非职业项目经理提供很大帮助。
项目范围描述
- 起草一份范围说明
- 检查说明
- 获得审批
