【管理】管理的艺术-它伴随着我的成长（1）

管理的艺术

　　　　　                    -它伴随着我的成长

    时刻怀揣一颗感恩的心，感谢在我人生旅途中影响和指导我的老师们。

    毕业后三个月，我以部门全票通过开始了我的管理历程第一步：项目运营管理。那时，我还完全不懂编程，但通过之前三个月的工作，我整理了一套完全可以外行领导内行的方法，我用一部手机、一本本子、一个EXCEL电子文档和一个做的很烂的系统问题提报平台来支撑整个项目的日常运营工作。下面我就简单介绍一下我是如何利用这些工具来完成大量的工作的：

    手机：做为最为直接与客户的联系方式，一定要保持7*24小时开机，因为保证业务系统的稳定是运营部门的首要职责。
    本子：将日常琐事记录下来，客户的口头抱怨、业务建议，领导的任务计划、改善方案，组内的工作细则、问题总结等。
    EXCEL电子文档：将组内成员的任务分类记录，进而通过表格管理任务完成情况，对于超期未关闭任务进行跟进和考核相关责任人，实行一票到底。
    系统问题提报平台：这是一个运营人员和系统用户之间交互的平台，系统用户会在系统使用过程中将问题记录到系统中，运营组的成员便会主动的来解决他们的问题，反馈正在处理或者已经处理完成的信息。（之后由IM工具代替）

    如果将这些工具结合管理手段后实施到具体的运营工作当中，成为了我每天不停在想的一件事：

    1、每天的运营组晨会会在上午10点前进行，主要内容为：任务完成情况汇报、未关闭问题原因分析并跟进、系统问题较集中的功能模块重点讨论、对于开发组的整改日清列表。
    2、对于系统用户每天都会提出各种各样的问题，运营组结合平时积累的一些业务知识进行判断，并有针对性的对开发组提出高标准，限期修改，避免更大的问题出现，并且对于实施 的负责人一票到底，不允许出现要求用户同一问题向两个人询问的情况出现。
    3、对于运营组内部管理，根据不同水平的成员和问题的级别分类，将紧急和棘手的问题交给业务技术水平高的成员负责，将重复性相对高的运维工作交给刚入职不久的员工负责，从而提出了问题日清的要求，保证系统稳定，提高用户满意度。
    4、每周的周例会，运营组全体成员和开发组负责人都要参与，对于本周出现的重大责任问题进行剖析并追究开发责任人；对于重复出现的问题对运营组相关责任人进行批评，并找出负责修改此功能的开发负责人，进行考核；对于没有出现问题的模块和解决用户问题得到用户表扬的负责人，进行激励。
    5、每月月底，我会将EXCEL电子文档内的工作整理归类，将晨会和周例会的主要内容概况到一起做分析，结合系统问题提报平台导出的问题解决情况向客户做汇报，以此来总结一个月的运营工作情况。

    运营的工作历时7个月，我在业务能力、开发能力和业务能力上都有了显著的提高，在此期间还协调资源开发了系统运营工具【共发布三个版本】，大大的提高了系统运营中重复性工作的推进效果，得到了部门的一致认可。

    当时的我非常向往可以成为一名开发人员，就在现行系统要做重大变革之际，我做出了一个自己认为很明智选择：放弃了运营组组长的职务，而转做一名开发人员，开始了一段新的旅程。

（未完待续）

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园内朋友对于此文的评论：
【http://www.cnblogs.com/azeng/archive/2010/05/16/1736850.html】
很中肯，我也得到了一定的启示。我做出的回复：
    楼主写的不错，也给我敲响了警钟，也非常高兴OC LIFE做出的分析，对于大家对我个人的评价，我感到非常有趣。
    我诚实的说，我是一名4年工作经验的开发人员转为管理者，是因为我之前的两家公司在管理上都有着让我可以快速吸取丰富经验的地方，所以我以此做为博文的题材。
    对于面向对象编程和面向过程编程我也有着自己的见解，但我并不想拿到这些来评论，因为我心中一直放着一句话：“逻辑清晰但效率略低的代码要优于效率较高但逻辑混乱的代码。”，虽然这句话不能说明面向对象和面向过程之间的关系，但我想说：不要拘泥于形势，只要是能抓到老鼠的猫都是好猫，能够替用户创造价值的产品都是优秀的。
    而做为一个管理者，项目经理的职责是保证项目在有限资源保证下最好的完成；产品经理的职责是像孩子一样爱自己负责的产品来培养它；运营经理则是保证负责的系统稳定安全的运行。
    希望楼主可以从我的话中得到一些启发，因为4年前，我跟你一样。