好战略：想做、应做、能做，取势、明道、优术。忌讳：全线覆盖的空想。_五柳_新浪博客
好战略：想做、应做、能做，取势、明道、优术。忌讳：全线覆盖的空想。
(2013-08-29 08:45:09)
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长江商学院曾鸣教授一篇关于中国企业战略的好文
启发：
1、如何判断一个企业有没有战略，最简单的判断就是：企业从未来看现在的算是有战略，现在顺着往前走的算是没战略，为何倒着推的就是有战略，因为做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。
2、战略的制定的过程应该把中层融入起来，让他们主动参与，战略的执行要积极的向全体员工宣贯，让他们都理解。
3、倒推的思维方式， 成功人士的基本思考方法也是倒着推，既不给自己设目标也不看未来，不可能走到那个地方，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
今年，和君同行收获了一个复盘思维，现在，又收获了一个倒推思维，这个是战略思维的具体执行方式
4、战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性；“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”；产业终极判断，这个产业三年、五年以后是什么格局。想明白了这个才知道自己现在该怎么做。
5、战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。如阿里巴巴的“逢单出击、逢双修养”发展节奏，值得借鉴，这个修养就是沉淀下来消化吸收的过程
6、战略布局要做到眼高手低，利益一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。利益不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的
7、发挥优势，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的，如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报
正文
在开始讲战略以前有一些心得跟大家交流，其实战略也好、管理也好，本质上有三个方面，可能大家都非常熟悉。一个是科学的一面；一个是艺术的一面；还有一个是手工的一面。这个概念很早就提出来了，非常简单、直白的框架帮助大家了解怎么学、学什么。
第一是科学的一面。其实商学院成立40年来，都是反复的研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈， 柳传志有一句名言，企业家最重要的使命把5%的不可能的事情做成可能。 我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律，A&B&C基本上等于X&Y&Z，大概有80%、90%的概率会出现，这是管理学院的研究讨论。比如战略型的并购有大量的管理文件证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推延，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累计和传承。我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。一年要开多少次会，企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙真正把握、判断力的分析。我今天想更多的跟大家分享手工的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手工的讨论。
第二、具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么？或者基业常青的企业需要什么？Mission还是Vision？这是一个好企业的三个基石，Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。为什么要有使命感？本质上是解决跨位，什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何一个单个的人不能完成的任务，一个组织就有它存在的目的，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石，解决了的跨位。
Vision，很多人翻译为愿景，我很不喜欢以后的翻法，因为愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好，其实是一个动词，是“看”，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来。战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。所以，你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够看到会出现金融危机。所以，这是一个好的企业第二个重要的方面。它决定的是What？这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？组织解决的是什么问题？中国很有意思，原来叫人力部、组织部其实都比人力资源更精彩的提法，组织是什么？正确的人用正确的方法做正确的事情。Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如团队，我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。所以，把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的一句话“志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样、方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能一个好的团队。当然团队本身有很多HR方面的讨论，怎么样让它有机结合，本质就是两个前提。
这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石，能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲，要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话，三个方面缺一不可。三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。其实从Mission倒下来是一个最高的层面，往下推就是核心价值观，这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观，这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上，可以演化出很多待人处世相关的东西，这就是我们讲的广义的文化，价值观是文化的基石，文化和使命绝对是相匹配的，有什么样的使命必然会形成什么样的文化，所以这是企业软的一条线。从Vision往后倒，倒过来的就是组织（人事），再倒下来就是商业模式，商业模式和组织相结合的是KPI，到了KPI这个层面，执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合，这算是简短的开场白。战略到底在企业中起什么作用？战略不过是Vision在企业日常工作中具像的表现，而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的，要么战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点，怎么理解战略的意义。
接下来我想讲一下战略的思考，主要是三个方面：第一什么叫战略思考；第二战略包括什么基本内容；第三是跟大家交流战略执行的心得体会。刚才讲到，战略思考，我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说，其实只要是进入管理层的人，我讲的是基层管理层，都要慢慢培养战略思考的能力，如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼，用一个有效的方法往上传递，所以我一直坚持，至少在一个组织里面，总监层面是必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动的参与战略制定。所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业不可能做得太好，因为把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。第一个想讲的是，战略是素质和思考能力。
第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力，因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的有战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略，做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面，你这么想就已经往战略的方向走了。当然，如果说今天是这样，大家都这样所以我也要这样，这是最典型的没有战略。原来讲的比较多的一句话，“踩着西瓜皮，滑到哪打到哪”。最典型的就是从众，一窝蜂而上什么流行做什么，永远在跟风，这是典型的机会型导向，永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流，这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，既不给自己设目标也不看未来，不可能走到那个地方，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
讲得再大一点，Vision最核心的是什么？有一个词大家可能听过就是知止，“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅，一般的理解，“止”就是停止，知道时间时候停下来，不要太贪知道停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来？你为什么能够戒贪？“止”原文当中更准确的解释，“止”应该是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走，所以才知道可以不贪，因为你看到终点。把它具体化来讲，这是我在很多场合反复跟他们讲的，战略制定的要素是产业终极判断。我为什么不喜欢愿景这个词，因为“愿”是带着自己的愿望在里头的，远见是很客观的一个分析和判断。不管我这个企业怎么样，这个产业三年、五年以后是什么格局。想明白了这个才知道自己现在该怎么做。所以，“止”具体到一个行业就是产业终极的判断。我把知止跟大家讲一下，知止其实是出自于《大学》里的一句话，“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断，最终所有的东西都在于判断里。学院给你的分析，我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按纽。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径，直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。我大概在4年以前，在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演，吉林当时的省委副书记听了大半天，最后请他做了一个总结，他讲得很有意思，“曾教授讲了大半天，我听来听去就是一个辩证法，左也不对、右也不对，怎么样辩证统一就对了。”战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。比如我举一个正在眼前的例子，阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。可能对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这是基本规律是我们几年体会出来的。当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。
这中间，根据不同的情况有不同的判断。举一个例子，05年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业，讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。第二、跟大家讲一下九宫格，大家如果看到九宫格一定要避而远之，如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？这是你的起点，未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，服务业就到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了，卖给了亚信，也是另外一家不怎么争气的企业。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，去年大家也知道手机一塌糊涂，卖掉了。所以这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。
第三是怎么破局？因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，第一圈的点是最关键的。马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了，重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。这是李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说的一点，李嘉诚所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。在外面出了错，帮里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。第三点想跟大家讲的是，一定要找到一个很好的突破口，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是第一重要的。所以我总结出一句话，眼高手低，我把它当作褒义词用的，利益一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。利益不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得跟大家交流一下。
讲到这，刚才两点讲的更多是战略思考，怎么思考战略问题。接下来跟大家讲到底什么是战略，我思考出来的结果应该是什么东西。战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得，舍得本来就是一个佛家的词，舍得、舍得不舍不得。什么是该做的？有一个简单的示意图，你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。20年前，IT、制造业是一个朝阳行业，今天就是夕阳行业，没办法，现在已经成为这个社会建设基本一部分。这就是我刚才讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测、哪些不可测；哪些可大做，哪些要小做。第三个重点，什么东西你能做？你的能力无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好，因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。第二是可不可做，最重要的一点，其实这中间和机会主义一样的地方，这是对机会的判断，大家想到机会一定要想到一个词“机会成本”，财务的判断，现在大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析，战略的分析是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论，事后成本是永远都会发生的成本，事后你可能会有一个感觉，觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，实际上机会的判断一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一，刚才美的的例子就是说能力建设的问题，一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高材，特别是组织能力没有天生的，组织能力是组建培养出来的，所以能力是可以被培养的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的，可以压缩它的时间。所以从这个角度来说，企业并不能万能的，第一能力的培养需要资源和时间投入；第二、能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。所以，有很多包括人力资源的模型、组织能力的建设，其中一个很有意思的观点是，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的，如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；第二培养出来的能力够不够用是相对的。这是战略的第三个方面，能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。
另外我想讲的是能力的培养。一个企业要成功，能力的培养一定是要做提前的投入，换句话说一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点，就是在战略还不能够明确是否正确的情况下，你要先投入资源去培养能力。我把这个概念讲明白了吗？就是说你认为未来三年可能是这么演变的，也是这样的战略，所以你要做相应资源的配备、培养相应的能力，但是你的战略是仅仅是一个假设的，未来三年不一定是这样，这个时候你已经要把资源投下去了，你不能等。张瑞敏讲过这么一句话：如果这个事情30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。就是这个道理，必须在战略不明确的情况下做大投入，这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好，别人才难得追上你，这是资源投入的先行性。在这个意义上，战略的执行有很高的风险。基于这个，我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”，除了这个我找不到更大的词，很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。战略很难的一点就是资源投入，而不是嘴皮子碰一碰出来的东西，是真金白银的投入，是讲到哪资源跟到哪，才是战略执行最难的部分。回到讲科学，很多的研究发现最有意思的事情，绝大部分企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况下敢不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。在这个意义上，另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”，还得有胆略才行。上海东方卫视的主持人，我曾经看过他写了一本书《左手战略，右手胆略》，采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的一个环节，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去、真金白银进去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。(批注：砸钱才是考验决策力的最后一张牌)
