管理机制，是CIO走向战略管理的第一步。在实践中，我基于ITTL的理念，总结出了简单实用的8招妙计，非常有助于实施规范高效的IT管理。
第一招 建立高效的IT组织
IT组织是否高效，直接影响到IT满足业务需求的成败。一个结构合理并有很强协调能力的IT组织，能管理很多复杂的业务，并很快适应新业务的需求，同时确保服务级别并成功地完成重要项目。
以某中型医院的IT组织为例，IT部门分两部分：运维组和应用组。运维组由技术主管负责，下设服务台及一线支持，技术主管兼职二线支持及网络、数据库、服务器、安全。应用组由CIO及技术主管兼。CIO负责业务分析，技术主管负责应用测试及应用部署。
第二招 活用优先管理理论
根据优先管理理论，信息中心的工作可以分为四个象限四种类型：A：既紧急又重要的事情：如网络瘫痪，必须立刻处理；B：不紧急但很重要：如员工的培训，我们容易疏忽；C：很紧急但不重要：一个医生工作站的硒鼓要换，这是我们容易迷失的地方；D：不紧急也不重要：CIO不用花精力处理。当把问题分为这四类后，会感觉工作条理了很多。
接下来可以把工作再细分为例行工作和例外工作，比如换硒鼓就是例行的事，交由一般人员部门普通员工处理。CIO应该重点处理例外工作，并且把一些可以固化下来的例外工作变成例行工作交给部门同事处理。
那么，例行工作如何安排？维护人员都不愿意接电话下基层做维护工作，该如何调动他们的积极性呢？
第三招 设立服务台 引进ITIL理念
因为购买SAN设备，我有机会参加了HP公司的ITSM的课程，在上课的时候，了解到原来自己遇到的烦恼，其他CIO也都碰到了，而且现在已经有系统的解决方法了，这就是“ITIL”——IT服务管理。在课程中，我对服务台及服务级别协议的印象特别深刻，因为如果有了服务台，例行的事就有人处理了；有了服务级别协议，工作四象限的问题就解决了。
学完课程后，我下决心要搞服务台。首先就开始物色一个工作有责任心，也懂一点电脑的服务台接待人员，千挑万选后选中了以前负责做报表的统计员阿娇，为了鼓励阿娇也为了方便管理，特意为阿娇申请组长待遇，并规定维护人员的奖金分配按照服务满意度来分配：服务科室的满意度40%、服务台满意度40%、主任满意度20%。
这样服务台就运转起来，上班时间电话有人接了，下班时间电话也转到服务台人员的手机上，电脑维护人员也听服务台的调度，科室对电脑维护的投诉少了很多，例行工作直接找我的也少了。
本想引进专业的服务管理工具——OPENVIEW，但发现价格无法接受，于是采用土办法。维修申请用EXCEL记录下来，维护人员下科室时带一张维修单去，维修单记录维修的结果及维修时间。几个月下来，服务台积累了一些维修数据，根据这些维修数据，服务台很快做出了服务目录及服务级别。
现在服务台有两个人，在负责服务台的工作的同时，服务台的人员还负责电脑配件的出入库，键盘、鼠标、硒鼓、色带的更换，设备送修、免费维护期设备的报修，装操作系统及简单的应用软件及信息中心的行政事务，电脑维护人员做相对专业的事。前不久，我们医院请ITGOV的专家来做了一次ITIL的培训，准备开始上相关的管控工具了。
第四招 实施TPM管理
分析维修记录，我发现30%的维护与打印机有关，怎么解决这些初级但又浪费维护人员时间的问题？
于是想到了工厂里广为流行的TPM方法。T是指全员的意思，在医院里就是指电脑操作人员；P是生产的意思，是生产效率的极限追求，使所有损失为零，在医院里就是电脑、打印机等IT设备在工作时间要能正常运转；M是维护的意思。TPM的特点一是生产保全，一是预防保全，一是全员保全。
按照TPM的管理思想，我就要求维护人员教会电脑操作员换色带、硒鼓以及如何保养打印机的方法，并要求电脑操作人员每个月清理一次。同时，设置SUS服务器自动安装操作系统补丁，并关闭了所有工作站的U盘，内外网也是物理隔离的，这样就有效预防了一些问题的出现。
第五招 实施目视管理及5S管理
按照目视管理的要求，我们把电脑维修室划分红区、蓝区和黄区，红区是未修理的设备，蓝区是修好的设备，黄区是修理不好要第三方维修的设备。这样设备的维修状态一目了然。
同时开展5S管理，科室里有需要维修的IT设备就用红色标签标记，方便维修。要求维护人员每天整理工作场所，清理不必要品，修好的设备马上返还科室，要送修的设备及时送修。
第六招 非关键业务外包
医院的打印机维护、显示器、布线全部外包。
第七招 减少基础设施的复杂性
尽量采用统一的平台，如PC全部是联想商用电脑，服务器用HP，终端操作系统全部用windows2000，交换机全部用CISCO。
第八招 与关键供应商建立良好关系
关键供应商主要是指核心业务软件、服务器网络、安全系统提供商。当遇到我们无法解决的问题时，供应商能随叫随到，有效预防小问题扩大化或严重化。
