【原创】技术出身的我，如何做好一个管理者？

以前笔者去找工作，应聘一个技术经理的岗位，跟对方老板聊了几句老板就说我这个人不适合做管理，我问他为什么，老板说我这个人性格偏内向，说个话都紧张，看起来就没有领导力。

老板对我的评价基本上是正确的，但老板说我不适合做管理那就是老板的无知了。

事实上，笔者在工作过的每一家公司都还算得上一个优秀的管理者。你可能会表示怀疑，但我相信你看完整篇文章之后，你就会相信这一点的。当然，我靠的不是我那社恐的性格和捉襟见肘的口才。我自己创建了一套方法，一套你可能闻所未闻的方法，一套你在书本上找不到的方法，最重要的是这套方法实施起来还特别简单。

如何管理好一个团队？

关于这个问题，笔者见到过各种各样的答案，各个答案看起来都说的头头是道，并且引经据典很是权威。有说管理就是管人性的，管理就是管人心的，管理就是要尊重，管理要做好沟通，管理要懂得激励，管理要有领导魅力，管理要会说话，管理要懂心理学，等等等等。

十年前笔者刚做管理的时候，也跟着这些经验尝试过，但一旦面对具体的管理问题，这些方法没一个管用。

今天，笔者要跟大家分享一套我们团队的管理方法，可以说极其简单，完全颠覆你对管理的那个复杂、懵懂、不可触碰的认识。

我们的管理方法不要求你有领导魅力、不要求你口才好、不要求你懂人性、不要求你懂人情世故、不要求你善沟通，甚至不要求你懂“管理”。我们的管理方法只有一个要求，那就是要求管理者必须懂业务。如果你是一个连业务都不懂的管理者，那本文也帮不了你。

• 本文目录：

• 1、立即停止口头安排任务；

• 2、建立标准产出评估体系；

• 3、建立完整的7重人才数字化评价体系；

• 4、结语。

第1步：立即停止口头安排任务

 笔者常常见到某些管理者给自己下属安排任务时，好像很不好意思似的，甚至有的还怯怯懦懦的，搞得跟求人办事儿似的。

这样的管理者看起来毫无威信，但要改变这个现状只需一招：从现在开始，所有任务全部通过任务系统安排，不再口头安排任务。

我就是这么做的。当我需要给下属安排一个任务的时候，我首先做的是把这个任务及相关资料录入到我们任务系统，然后在微信上给下属说“任务系统新加了个任务”，然后把任务截图或链接发给下属。千万不需要问下属有没有时间？方不方便？愿不愿意？一旦你问了就会输了气势，这气势就是管理者应有的权威。

下属收到任务后，自然会登入任务系统查看任务详情、相关资料、截止日期等信息，有问题自然会找我沟通。

这就是效率！大幅减少沟通和人情成本。

通过任务系统安排任务，不管是一次性安排多个任务，还是时不时安排的临时任务，根本就不给下属嘀咕的机会。

试想一下，如果是口头安排很多任务，或者时不时又插入一个临时任务，作为管理者，你真的会感觉“不好意思”，因为这是人之常情。恰恰是因为这个“人之常情”，团队运行效率被严重拖慢。

引入任务系统，可以说你的管理目标已经实现50%了。

怎么样，这个方法简单吧！

接下来让我们继续实现管理目标。

 

第2步：建立标准产出评估体系

 从这一步开始，就真正体现管理的技术活了。

先看一个管理怪象：有的管理者给下属安排工作之后，下属明里暗里对抗管理者，不配合、不服气、不愿意、阴阳怪气、挑三拣四、消极怠工、敷衍了事，等等等等，各种怪象。

遇到这种刺儿头下属怎么办？只需一招：标准产出。

首先，任务仍然要通过任务系统录入和指派。但是在任务录入之后，管理者要对每个任务评估一个数字：标准产出时间（小时）。

什么叫标准产出？

定义：一个行业中等偏上水平的员工完成一个任务所需要花费的时间。

备注：如果管理者还无法准确拿捏“行业中等偏上水平”，那就按照自己的水平来评估即可，即：假设自己来做这个任务需要花多少时间，就是标准产出时间。

关键点就是，管理者要对每一个任务都去评估标准产出这个数字，且最好是在分发任务之前就评估，这样可以避免管理者按照任务指派人的水平去评估标准产出，从而保证这个标准产出数字更客观更准确。

所以，这里会要求管理者懂业务。管理者不懂业务，就无法评估完成这项工作需要花多少时间。如果一个管理者没有评估标准产出的能力，那也可以说明这个管理者是不合格的。

笔者就见到过一些管理者，团队管理的稀烂，要领导力没领导力，要人格魅力没人格魅力，要威信没威信，要效率没效率，要服众没服众，要啥没啥。你让他引入任务系统评估有效产出吧，他还嫌麻烦。这样的管理者真的是教都教不会，有啥用。

回到正题。

当你引入了任务系统，且对每一个任务都评估了标准产出，那么一周下来，你自然而然就会收获类似下表这样的数据：

从上表可以看出，“刘万”的问题最大，拿着最高的工资，干的事最少，如果长期如此拒不改进，是不是只能请他去同行公司了？别以为这样的人很少，其实这样的人普遍存在于各行各业中，主要就是一些资历深的职场老人。如果没有标准产出数字，这样的人可能在团队中能干到退休，而一旦有了标准产出数字，可以说这样的人干不到一个月。不要以为这样的人在团队中仅仅是多付出一些工资成本，这样的人对团队最大的损害是破坏公平，影响团队士气。

除此之外，上表还可以看出，李六和王六都是拿着一样的工资，但王六的产出高出许多。是李六效率低还是王六该晋升了？如果这个数据继续持续两三个月的话，管理者是不是有充分的理由做出人事决策了？

这就是标准产出的神奇力量！

标准产出就像一面照妖镜，快速让团队中的牛鬼蛇神现出原形。有多快呢？最多就一周！

回到本节开头提到的刺儿头下属，明里暗里对抗管理者，不配合、不服气、不愿意、阴阳怪气、挑三拣四、消极怠工、敷衍了事等人。你只需要给他安排足够的任务并评估好标准产出数字，如果TA就是不做，那么一周下来他的标准产出数字就会很难看，这时HR便可谈话介入。如果长期如此拒不改进，那就把数据交给老板，老板一定会对你管理团队的方式刮目相看。

事实上，一旦一个组织建立了标准产出评价体系后，这样的怪象基本上是不会再出现了，也就是说基本不会出现谁跟管理者对着干的情况。

为什么呢？

因为刺儿头员工根本就没有多少机会直接跟管理者接触了。管理者只需要把日常任务和临时任务都录入任务系统，然后通过任务系统指派给下属，下属只需要按照任务系统里面的任务，一个一个完成即可，根本没机会投入负面的情感，或者说负面的情感根本就无的放矢。

所以，笔者这里提出的第二招“标准产出”，不仅能“治”还能“预”。

当你完成了任务系统引进和标准产出评价体系的建立，可以说你的管理目标已经实现75%了。

 

如果你还想更进一步，接下来，请看我们团队完整的7重人才数字化评价体系，“标准产出”其实只是这个体系中的数字之一，最重要的一个数字。

第3步：建立完整的7重人才数字化评价体系

 到这里，普通的项目管理系统已经无法支撑我们的管理体系了，你需要使用唐虞阁（www.tangyuge.com）项目管理系统才能继续前进。唐虞阁是笔者在2011年第一次带团队就开发的，当时还只有一个标准产出的功能，11年来经过三次大改，无论是用户体验还是管理理论都已经相当成熟了。唐虞阁完整实现了笔者的管理理论，如果你认同我的管理理念，那么唐虞阁将值得你试一试。唐虞阁并不以盈利为目的，也没有任何盈利压力。所以唐虞阁将会长期以极低的价格象征性收费，并且在收费前你可以一直申请试用，最长可试用一年。

回到正题。

笔者所建立的7重人才数字化评价体系包含7个数字：

1. 标准产出（Output）;

2. 难度值（Difficulty）;

3. 扣分（Punishment）；

4. 投入（Input）；

5. 贡献值；

6. 每周上对下评分；

7. 每周下对上评分。

    

如果你想更加深入的了解这7个数字，你可以阅读《唐虞阁7重人才数字化评价体系，带来颠覆性的团队管理体验》一文，这篇文章是专门介绍这7个数字的，写的比较详细。在这里，笔者将简要介绍余下的6个数字。

 

数字2：难度值（Difficulty）

让我们再一次回到上一节中的那个表格，只是这次我们把“刘万”的标准产出改为30小时。

这时，我们还能说“刘万”是个拿高薪不干活的老油条吗？显然不能了，对吧。一个人一周工作35小时（5天*7小时/天），除去上厕所发呆的时间，能够有30小时的标准产出，已经不算差了。那上表就无法解释刘万为什么比郑柒多3000块每月了。

除非我们引入了难度值。

难度值的引入，要求管理者给每一个任务再评估一个工作难度，这其实也是一个标准难度体系。

比如，非常简单的工作，或者实习生就能干的工作，难度值为1~3；需要有一两年经验才能完成的工作，难度值2~4；需要有两年以上经验才能完成的工作，难度值4~6；需要有五年以上经验才能完成的工作，难度值5~8；需要综合多方面能力或处理疑难杂症的工作，难度值8~10，等等等等。

此时，一周下来我们就可以得到如下表类似的数据了：

这次我们终于可以看出，“刘万”的工作没有任何问题了，因为他的难度值达到了7.2，全团队最高，这是他能够拿高薪的主要原因。但如果说刘万的难度跟郑柒一样甚至更低，那这就一定有问题了：是管理者任务安排不合理还是刘万能力达不到？

以前，笔者就招过一个人，名校毕业，在大厂工作过2年，面试的时候表现也比较好，所以工资就给的高一点。但是一个月下来，其标准产出和难度值都不如工资比他低1000的同事。后来我给老板汇报了这件事，老板说需按照公司职业标准调整工资，或者走人。然后我找这个新人谈了一下，他接受了降薪，因为他自己也知道以前在大厂确实没有学到什么东西，导致工作产出值和难度值都达不到公司要求。

这就是引入难度值的意义。可以说，引入难度值后你的管理目标已经实现85%了。

 

数字3：扣分（Punishment）

 以前，我们团队有少部分员工完成任务后自测都不做就直接提交给测试同学了，因为修改bug也是算标准产出的，于是就出现了较多非常低级的bug。后面我们引入了扣分机制，对于那些自测都不做就提交任务导致的bug，全部当做“严重”级别的扣分处理。效果怎么样呢？可以说是立竿见影！当天开会宣布扣分机制，当天就再也没有产生这种没有自测的bug。为什么呢？因为这本来就是一种工作习惯的引导而已。一个人完成工作后，本来就应该自己检查一遍再提交给下一个环节处理，只要做了这个检查/自测的工作，就一定可以避免低级的工作失误。所以说效果太快太好。

扣分机制建立之后，每个员工会更加注重自测。更多的自测会大大提高整个团队的工作效率，原理大家一想就明白。

其实，我们建立扣分机制，不是想要去扣员工的工资。而是建立这个机制之后，整个团队中就像有了一股神秘的力量，时刻监督着大家要把工作做好、测好再提交，大幅度减少“返工”，从而大幅提升团队运转效率。

至此，你已经学会了引入任务系统，引入标准产出、难度值、扣分，我认为你的管理目标已经实现90%了，你的团队已经很难再出现管理问题了。不仅如此，你的团队现在应该已经是一个运转高效、工作氛围积极、没有刺儿头、没有老油条、政治清明、神清气爽的团队了。你也已经成为一个有威信、能服众、老板认可的优秀管理者了。

 怎么样？不难吧。

接下来，让我们继续向理想的管理体系进发。

 

数字4：投入（Input）

 投入数字即员工实际工作时间，这个数字最容易获取。

有些工作，比如行政工作，难以通过难度区分，也不容易出错。这时，投入数字就可以发挥作用了。

比如，你的下属有2个职员A和B，职员A经常因为各种原因请假，职员B很少请假。到年终了，你把全年数据一拉，发现职员A总投入时间1200小时，职员B总投入时间1600小时。如果这时老板让你上报年终奖方案，你肯定不会给A和B一样多的，对吧。但如果你手上没有投入这个数字呢，你就很难让A、B、老板三方都满意的。

当然，投入数字还有其他的应用场景，比如不算功劳算苦劳的时候，工作更辛苦的理应获得更多。如果没有投入数字，很多人的默默付出就会被忽视，那谁还愿意默默付出呢。

 

数字5：贡献值

 投入（Input）、产出（Output）、扣分（Punishment）、难度（Difficulty）等4个数字根据算法组合形成了唐虞阁的IOPD模型。注意这里的D（难度）是指一周下来所有任务和bug的平均难度值。

虽然建立准确的IOPD模型已经可以非常准确的评价一个员工了，但有时候需要拉通所有员工做横向比较，这4个数字就显得比较分散了。

比如到年底了，老板准备了50万奖金，现在的问题是需要设计一个最优的分配方案。这个方案需要满足以下所有条件：

1. 职级高的员工理应分得更多；

2. 实习生虽然贡献小，但是也应该参与分配；

3. 工作质量高的应该分得更多；

4. 挑大梁的应该分得更多；

5. 工作辛苦的应该要分的更多。

显然，以上这些条件都可以通过一个数字：贡献值，来实现。贡献值这个数字，综合了员工职级、工作质量、工作难度、投入时间，也就是我们整个IOPD模型。

唐虞阁设计的贡献值，是一个通过算法将IOPD纳入计算而得到的一个综合性评价数字。

贡献值通过唐虞阁周报系统生成，每周为每个员工汇总IOPD并计算得到一个数字。

假设某企业设计的贡献值算法为：贡献值=i+o*1.5+o*d*0.5-p*1.5。一周下来，该企业得到了如下的周报数据：

从上表中可以看出，实习生A1因为产出少，所以贡献值是最低的。A2和A3相比，A3赢在了投入时间更多。A4和A5相比，A5输在了扣分比A4多一倍。A6则遥遥领先，因为产出高、工作难度大、扣分少，因此贡献值远超其他人。

假设上表的数据完全重复一年（52周），那么一年下来，该企业就可以得到如下表所示的贡献值排行榜：

从上表可以看到，每个人都得到了应有的回报。实习生虽然贡献值少，但Ta的投入也没有被忽略。而高级工程师A6绝对是企业里挑大梁的，占据了整个团队近40%的贡献值，A6对企业的重要程度可见一斑。A4和A5同属P2职级，但是A4能多拿3万的奖金，这是因为A4每周工作质量比A5高，A4多工作的认真负责也得到了回报。

有了贡献值数字之后，我们就可以拉通所有职业类型，拉通所有职业等级。比如各个职业的总监、经理、组长、普通员工、实习生等等，所有人都在同一个评价体系里面参与贡献值排行。那些工资高贡献少的人，是不是自己就晓得努力了；那些工资低贡献多的人，是不是该考虑晋升了；等等等等。

另外，贡献值数字在奖金分配的时候特别有用，就像上面的年终奖分配例子一样。

 

数字6：每周上对下评分

 每周上对下评分即员工每周周报得分。

企业可以自定义最多5个维度的评价模型，每个维度的数字乘以其权重，再求和，就得到了每周表现分。

每周表现分5维评价模型，也叫考核模型，是针对每一个职业定制设计的评价模型。不同的职业，其评价模型可以不一样。

下图为我们团队使用了多年的通用职业考核模型：

虽然只有3个维度，分别是效率（0.5权重）、质量（0.3权重）和态度（0.2权重），但已经足够了。那么一周下来，周报数据可能如下表所示：

从上表中的数据可以看出，所有人的周报得分都分布在了80几分的区间。

这是如何实现的呢？

首先，效率分严格按照产出分值计算而来，但是不同职级的人企业对Ta的产出要求是不一样的。比如我们要求实习生每周产出3小时就能得到80分的效率分，P1要求12小时标准产出可以得80分，P2要求18小时标准产出得80分，P3要求30小时标准产出得80分。

其次，质量分主要根据扣分数字计算，但也会综合代码质量等其他指标。

最后，态度分则是管理者的主观判断，但是我们相信长期的主观判断数据也是比较客观的。

因此，所有人的周报都实现了统一的百分制评价标准。

每周下来，管理者拉通整个企业每个员工的周报得分，那些低于70分的可能就得私下沟通一下了。每月/季度/年，再次拉通全部员工看周报得分的汇总数据，哪些员工表现好哪些员工表现差，一目了然。

因此，周报表现分这个数字，完全突破了不同职业不同职级的横向对比限制，方便管理者一键拉通所有员工进行横向比较。让优秀的员工脱颖而出，让能力较差的员工无处遁形。

当然，最重要的是这套机制会时刻敦促员工朝着企业希望的职业方向持续进步，会敦促员工时刻注重工作质量。

 

数字7：每周下对上评分

 数字6是上级对下级的打分，而数字7就是下级对上级的打分。

在唐虞阁管理体系中，每一个 “上上级 - 上级 - 下级”构成了一个完整的管理单元。如下图所示：

在这个管理单元中，上级每周对下级的周报进行打分，下级也对上级每周进行打分，但是下级对上级的打分只有上上级（及其所有上级）才能看见，上级自己是看不见的。

这样设计的目的很简单，那就是让每一级权力必须接受上级和所有下级的监督。正所谓：水能载舟亦能覆舟。

这样的设计，就可以避免管理者的“为所欲为”行为了。

所以，好的管理体系是帮助员工避免犯错，而不是在员工犯错之后想着怎么去处罚。

唐虞阁设计的上级评分与下级评分功能类似，也是最多支持5个维度的自定义评价模型。如下图：

每周所有下级打分后，该管理者就会获得一个本周下级评分平均分这个数字。

以前我们公司有4个部门经理，每周老板最关心的就是这4个部门经理的下级评分平均分。可以非常清晰的看到哪个部门经理威望高，哪个部门经理下面的员工有情绪。

至此，唐虞阁7重数字化评价模型已经全部传授于你了，现在你有信心能管理好一个团队了吗？

 

结语

 笔者是一个典型的技术出身（程序员）的管理者，性格内向，话少，但是我管理的每一个团队可以说都是运转非常高效的。想来原因很简单，我只做对了一件事，那就是：公平。在我的团队中，能干事和想干事的人一定可以获得更多的报酬和更快的晋升，而小白兔或刺儿头在我的团队就待不下去。

我通过7个数字概括了我的整个管理体系，只要你懂业务，只要你不是外行指挥内行，这7个数字就会足够准确的描述你的整个团队，只要这7个数字足够准确，那让整个团队实现公平就太容易了。

当然，在这7重人才数字化体系建立过程中，肯定会遇到各种各样的问题，但这些问题都将是细节问题，可以说我在这个过程中还是积累了丰富的经验的。如果你需要，你可以通过唐虞阁公众号联系到我，我将免费为你解答疑问、出谋划策。

最后，在我看来，人人都可以当一个优秀的管理者。管理不再高深不再神秘，只需你引入了任务系统并建立了标准产出，你就已经实现了75%的管理目标，这已经比大多数管理者厉害了，甚至比那些表面风光的管理者更加专业。这个世界更优秀的管理者应该是那些更懂业务的人，而不应该是那些更能侃侃而谈的人。我想要改变这个世界，哪怕只有一点点。朋友，如果你认同我的观点，就请公开点赞、在看、分享和留言，不要悄悄收藏。你的每一个公开点赞和分享就是改变这个世界的一份力量！