日前，有传闻称前联想集团高级副总裁刘军找人专门为联想控股董事长柳传志撰文，评述分析当前集团遭遇的种种困局，目的就是希望换下现任联想集团主帅——董事会主席杨元庆。这是上个世纪末发生柳传志和倪光南不和之后，联想集团近年来首次爆出高层不和之声。
作为联想老臣，刘军于1993年即加盟联想集团，长期担任公司高管，2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作，协助杨元庆制订集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作，并在2005年联想收购IBM PC事业部的过程中发挥了重要作用。但在2006年8月31日，联想集团宣布“刘军因参加高级管理人员学习暂停工作1年”，其高级副总裁一职改由空降过来的前戴尔副总裁杰瑞·史密斯接任（此人长期负责戴尔全球供应链的管理和优化工作）。
对于刘军长期负责的工作，联想首席执行官威廉·J·阿梅里奥这样评价：“刘军在帮助联想优化流程和制订改进方案中作出了重要贡献，他建立并执行了一个宏伟的供应链再造计划，在供应链网络优化、供给/需求协同规划过程中取得了进展。”
文章作者王育琨，首钢发展研究院企业所所长，兼全球并购研究中心高级研究员，写有多篇针对联想企业管理的批判性文章。在和《IT时代周刊》的交流中，王育琨断然否认了业界对撰写该文目的的猜测，并表示在撰文期间从未和刘军有过联系。然而，不管怎样，王育琨一文在联想敏感时期出笼，不由得引发外界猜想。
2007年4月19日，联想集团宣布全球裁员1400人，这是联想收购IBM PC事业部之后的第二轮大裁员，也是联想完成第一次裁员后紧接推出。更让人堪忧的是，在刚过去的2007年第1季度，联想在全球市场占据了不到2年的第3位排名被台湾厂商宏碁超越，下滑至第4名，后者亦同期发出了全面超越联想的喊声。而此前，业界另有传言称联想3年内业绩会进入谷底，甚至会被兼并，其理由是联想一直仅仅是一个“大买办”，无任何创新可言。
面对各种各样的传言，王育琨认为,透过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，可以发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。
联想能否像当年的三星那样，幡然悔悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
岁末年初，联想一如既往地高调发布了《新世界(行情论坛)新联想——联想集团2006总结》。
开宗明义，联想全球化的喜讯不断：2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的坚定信心；英国《金融时报》评论：“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋……正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”2004年12月，柳传志曾兴奋地对外宣布：“收购IBM PC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”
这是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想的总结报告传递着联想全球化的自信与辉煌。杨元庆更在成都年底的经销商大会上发表了激情演说：《无限风光在险峰》。
看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBM PC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了“蓝色巨人”急于套现的心情。3月份，联想又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池，宣布当时股价跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只承担部分召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说：“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化推动商业环境剧变，公司物种正在发生一场大变革。一经踏上全球化轨道的中国公司就面临不容回避的选择：是认真研究时局寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志放心不下联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，宣布德国西门子破产而摆脱这个噩梦。
2007年1月，TCL的李东生在做客央视《对话》节目时，称阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管在不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称：“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》问中则表示：“最危险的时期还没有过去。”他在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”2007年1月26日柳传志坦言：“联想控股旗下的五大板块，最放不下的仍是联想集团。”柳传志春节前接受熟悉的记者采访，一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答记者问中，杨元庆坦言：“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3~5年，长则5~10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之所以舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他们的心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军的一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并非偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBM PC的认识，修正着对IBM文化的膜拜心理。过去两年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉·阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬·沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBM PC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来，而且改组也是一箭双雕。这既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释：“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了。”看上去有点像小孩子玩过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来。这一点反映了联想在如何驾驭多元文化上还缺乏最起码的自知和自信。
并购后同床异梦的窘况，让联想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，对于好坏没有一个统一的认识，而又不甘心听命于对方。这拨人坚持这样好，那拨人坚持那样好。没有哪一方能够说服对方按照正确的方式前行，于是引进第三方。于是在三方的讨论中，常常是多数的双方赢得了胜利的砝码，而不问意见到底是对还是错，到底哪一种意见更符合事实。依照杨元庆的思维逻辑，难免在原IBM PC的人员彻底边缘化以后，联想高管与戴尔高管会出现新一轮的不分轩轾。忍受不分轩轾的文化，这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进步。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定有限度，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了Lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在IBM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的业务来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造Lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说：“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：“放弃IBM品牌，是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5~10年。”不再寄望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家时的做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，做F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏碁，则选择了针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块。两厢比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员和业务方面做出彻底变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”双业务模式是联想核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想——联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓双业务模式，是联想针对大客户与中小企业(行情论坛)和普通消费者的不同，采取的不同行销政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指为大客户量身定制的服务交易。这种原本很简单的两种行销策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱。”柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，如今全球并购的胜负手还在这里。面对外界对双业务模式的质疑，杨元庆侃侃而谈：“如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。联想刚刚并购IBM PC时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想以后会在法国、意大利乃至美国市场实现类似的增长。”
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。联想的交易型业务模式，是否具备不可复制性？这种模式真能在全球行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏碁在欧洲的渠道经营，比不上惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些口号，转身就说这是核心竞争力，这是一种中国企业习惯性思维模式。企业家应当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。
戴尔模式在业界独享盛名，并没有戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，也像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC在经历了产品、价格、产能、服务等的比拼，正走向敏捷供应链的角逐。传统单体企业的一体化供应链已经不够。一体化供应链一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟中；一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链则是让所有相关利益者资源共享与价值共享。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等，这才是戴尔模式的重点所在。
联想的危险在于，在敏捷供应链的强弱定胜负的时代，却还在以过去联想固有的模式与陈旧的行销知识，来解释新的不曾经历的大陆，难免出现误判。而董事长判断的权威性，又使得经不起推敲的判断成为联想政策的重中之重！其实，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都需要打破，重新组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主体的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
敏捷供应链危机
能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系联想竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔供应链的效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅需1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想难以望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地，甚至研发基地都在快速中国化。这也是中国公司经历幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBM PC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的环境，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，却提供不了有竞争力的供应商群落。联想得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达7亿磅，在各州中列第一位；第二，棉纺织工业为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易！
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商往戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链不和谐或落后的不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨：“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各分区客户经理都在抢货、囤货。”究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商英特尔和AMD打价格战导致整个产业出现震荡；二是联想内部的“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，而是更长期的积累和建设问题。
2006年，由于两大CPU厂商的竞争加剧，PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反应过敏呢？后三个问题是关键。
“商机预测”机制是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。当自己需要货时，供应商并不是优先满足自己，招标也需要时间，因此“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，“商机预测”本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和“商机预测”机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在有限度压价之外，很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划，导致供应商付出的成本最终转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔除联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终不仅导致质量下降，而且成本上升。这个问题，只有深知制造业精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够，离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更远了。
联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。同样是制造业的华为，历经5～6年投资几亿美元改造自己的流程和供应链，任正非喻之为“削足适履”。这份心智和魄力，还真不是一般企业家所能具备的。
在美国市场上，交易型业务模式是表，敏捷供应链的建设是里。从里到表，需要联想革命性的转型和调整。在这样的背景下，联想美国总裁于1月20日辞职就是不言而喻的了。这个IBM老人，所保持的IBM PC那一套根深蒂固的东西，已经不适应新联想由戴尔和联想杂交的基因了。在大众市场，也实在没办法维系IBM高贵的血统。当然，这种改变是以一种适应美国人的方式发生的：两个对一个，少数服从多数。
杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很弄险：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子。”这个比喻显然不是深思熟虑的东西。如果联想供应链的打造需要这样弄险，投资者还是很有理由担心的。
一道无形的“坎”
联想在形式上已经很全球化，但是乾纲独断的基因依然在顽强地起着作用。无论是CEO换人，还是挖掘戴尔团队，抑或是决定在全球复制联想业务模式，或者需要柳传志亲赴美国现场拍板，或是杨元庆沿袭了联想董事长的一贯风格。
现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等都已经很深刻地全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东、对社会，以及对环境等三位一体的责任体系了。公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。
在1997年亚洲金融危机最严重的时刻，韩国三星月亏损2亿多美元，公司滑到崩溃的边缘，三星董事长李健熙陷入了深刻反思之中。一般的说法是，他看到了贴牌生产的死胡同，转而醒悟到自主研发和品牌对一个公司的决定意义，从而有了三星今天的崛起。而实际上，李健熙更深入一步的反思则是对公司体制。当时三星董事会中100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现，那些生死弟兄，多的是跟风的愚忠，少的是基于事实的独立判断，习惯的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。他发现欧美一流公司，多把公司当作一个公器来经营管理，董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是，三星洗心革面，经过几次调整，到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。这是为三星保驾护航的重要制度调整。
而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。也正是这样一种认识左右了联想和杨元庆，使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可以利用的资源。当局者很容易感受到工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。
联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。对了，还有宏碁。当年IBM找上门去探讨并入宏碁的可能性，被深入研究后的宏碁拒绝了。而今天宏碁在美国表现非凡，已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测，2007年宏碁很有可能取代新联想而进军前三甲。当年拒绝收购IBM PC，不必用一个收购，而用自主品牌的市场表现直接超越IBM PC，怕是宏碁早就拟定的一个“国策”。
