技术管理之巅-如何从零打造高质效互联网技术团队？
没有比脚更长的路，没有比人更高的山。
技术领域的发展趋势
技术团队的定位问题
技术与业务融合篇
使技术和业务高度融合
技术与业务融合之道
技术领袖CTO
技术团队组织架构篇
从“零”快速搭建技术团队
技术人员使用说明
如何培养技术人才
如何留住人才
互联网下的组织架构
制度规范篇
技术团队的绩效考核怎么做
互联网下的目标管理方法OKR
建立职业发展框架
轮岗培养”多面手“
文化塑造篇
互联网特点
互联网需要的文化
大数据和技术管理创新篇
大数据思维与技术管理创新
大数据驱动的开发工作平台
系统架构设计篇
最接地气的应用架构设计
最接地气的基础结构设计
技术团队定位篇
技术领域的发展趋势
利用互联网的方式释放传统行业的潜力，对于穿传统行业来说互联网化是一张“生死牌”，这个转型必须由传统企业进行自我颠覆来完成。
传统企业互联网化面临的6大问题：
1、战略缺失
传统的互联网化必须要有中长期的发展规划，要以提升顾客体验为目的，结合自身的优势来定制战略转型策略。
2、模式僵化
思维的改变，而不是简单复制现有线上企业的做法，要针对自身的企业优势，进行模式再造，只要能给顾客提供超出预期的体验，把顾客变成粉丝，其他都只是时间问题。
3、体验不佳
无论是PC，移动，还是线下实体，商家提供的服务在点上可以有侧重，但是必须保持一致性和延续性。并且通过大数据数据挖掘，给用户提供个性差异化服务。
4、流量不足
缺乏线上营销经验，导致引流成本高，转化率差。线上营销的关键是通过创意文案引爆眼球，达到内容自己传播的目的，这是为什么许多互联网公司不惜重金，招募时尚主编来做互联网营销的原因。
5、人才缺乏
渠道、营销、物流等方面的高级人才，解决办法：走出去，请进来
6、跨界管理
互联网和传统管理思维上的差异，需要管理人员进行知识更新、理念转变、经验累积。
移动互联网独有的5个特征：
1、带着体温的终端，大部分时间是不离身的。
2、碎片化，时间碎片化，需求碎片化（睡醒关注天气新闻，开车逛街用导航等等）。
3、地理位置特征，定位个性化服务。
4、真实关系特征，用户关系是真实的。
5、屏幕较小，在有限的空间把最有价值的信息展示给用户。
O2O
狭义，线上交易，线下体验
广义，互联网思维和传统产业的融合，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中低效率的环节。
大数据和云服务
人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。
大数据4大特征：数据量大、类型繁多、价值密度低、速度快和实效高
互谅网特性：连接、身份、位置、感应
云服务：
IaaS（Infrastructure as a Service）基础设施即服务，如硬件服务起租用
PaaS（Platform as a Service）平台即服务，如软件的个性化定制开发
SaaS（Software as a Service）软件即服务，如淘宝服务市场，应用市场。
5个特点：
1、弹性服务
2、资源池化
3、按需服务
4、服务可计费
5、泛在接入
技术团队的定位问题
你向把你的团队带去哪里？是技术引领业务，开拓市场？还是跟随业务发展，提供技术保障？
定位的结果，跟公司所处的行业性质，老板对技术的理解，公司的组织架构，CTO的个人能力等因素有关。
作为技术领袖，必须是懂业务的技术专家。如果对业务和市场理解不深入，不能够根据业务的发展，前瞻性地在技术上提前布局，不仅无法支持业务的发展，最终会成为业务发展的瓶颈。
不论定位如何，最终是实现产品和服务能力的提升，推动公司生意的飞速发展。
初创期：开发产品原型、技术储备
发展期：产品升级、定制技术服务体系
成熟期：技术产品创新、效率提升。
技术管理的最终目标是：使技术与业务高度融合。技术管理，是通过一系列的方法、制度、流程、工具、理念。来使生意中的各个环节高效协同在一起，使得技术与业务高度融合，它的结果是生态链的创新，是打造出体验一流的产品和服务。
技术与业务融合篇
使技术和业务高度融合
在低成本中快速试错，携手向前，谁先赢得先机占领市场，谁就有机会在竞争中胜出。
解决意见分歧的有效方法：建立数据反馈机制、低成本快速试错。
系统提前布局，建立技术壁垒。
技术与业务融合之道
培养懂业务的技术专家，让他们将各种想法变成产品让用户使用，手机反馈并且快速改进，减少沟通成本，提升协作效率。
方法：轮岗、用户深度访谈，业务知识培训。
为的就是设计出真正解决用户痛点的产品！
培养技术人员业务感觉：
1、整理产品需求列表
2、成为产品深度用户
3、参加行业论坛
技术领袖CTO
在美国，设计公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向，不参与技术团队的日常管理实务和具体项目的管理。更多的是前瞻性的工作，属于技术战略的重要执行者。同事也是高级市场人员，可以从技术角度非常有效的帮助公司推广理念，在大会上阐述下一代产品的走向和功能，也是重要的市场策略。
在国内，偏重于研发管理，工作内容相当于国外的研发副总裁和CTO工作之和，不过所做的事情层次要低一些。
1、对技术有浓厚的兴趣和广泛的涉猎。
2、具备很强的学习能力
3、丰富的工作经历
4、很好的沟通能力，强大的推动力。
CTO工作成效评估表
| 工作类别 | 工作内容 | 得分（1~5） |
|---|---|---|
| 技术架构 | 是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式 | |
| 是否建立了技术体系标准 | ||
| 流程制度 | 是否建立了高效的技术团队 | |
| 是否建立了健全的项目管理体系 | ||
| 是否建立了员工的能力发展体系 | ||
| 知识&培训 | 是否建立了公司的知识库管理体系、技术培训和分享体系 | |
| 业务支撑 | 是否为公司营销管理，人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口 | |
| 是否在技术产品层面领先于同行 | ||
| 影响力 | 是否建立了在公司内和行业中的影响力 | |
| 视野&执行 | 是否具备技术前瞻性、战略落地能力 |
技术团队组织架构篇
从“零”快速搭建技术团队
技术招聘的核心是：充分挖掘应聘者素质中“冰山下”的部分，尽量全面深入地评判应聘者是否适合岗位。应该根据不同岗位的职责和必备技能来关注重点。
行为面试法：通过对已经发生的实事，提出一系列问题。基于应聘者对以往工作事件的描述和面试官的提问与追问，运用素质模型来评价和推测。
1、准备，看简历熟悉候选人
2、开场，介绍自己，介绍面试时间和流程
3、获取信息，对方自我介绍
4、问问题，行为面试
请讲述一个例子，确立了很高的目标，然后完成了；你团结了一群人共同努力，并领导他们取得了成功；在多任务中，利用已有的信息，把不利因素变成有力因素，最后完成这些任务；用实事和沟通技巧去说服比人；有效的与人合作，公头完成了意见重要的事；提供了一个创新想法，使得某一个活动或者项目取得了成功；如何评估形势，并且把精力放在最重要的事情上，然后取得了比较好的结果；如何获得了技能，并且把这些技能转化到实际的工作中。
5、引导候选人回答问题
6、评估表现以及各种事实根据
7、填表
8、决定
对于高级的技术管理职位，应当遵循先从内部提拔、再从外部招聘的原则。
技术人员使用说明
1、宽松的工作环境
2、长本事，有奔头
3、论功行赏
如何培养技术人才
1、培训制度
2、职业发展体系（职业发展，能力发展，培训发展，组织架构）
3、集训制度
4、轮岗制度
如何留住人才
1、薪资待遇
2、工作安排
3、成长空间
4、管理方法
5、生活品质
6、企业文化
互联网下的组织架构
扁平化、去中心化
团队成员之间的分工模糊化，每个人多角色进行写作，分散成各个小团队，单点负责，迅速决策，需要组合，立即自由联合，任务完成后，自动解散。强调开放、协作、分享
制度规范篇
技术团队的绩效考核怎么做
一般季度考核、半年考核，月考核成本较高，一般公司不采用。季度考核通常在最后一个月的20-25号进行考核
1、绩效考核制度框架设计
考核分数=KPI考核分数（文化得分，KPI得分，团建得分）+季度加分-季度减分
绩效等级
| 考核结果 | D | C | B | A | S |
|---|---|---|---|---|---|
| 人员占比 | 5 | 10 | 70 | 10 | 5 |
| 绩效工资发放 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 |
andy月薪10K，评级S，工资=10000+10000（30%-20%）3=13000
tom月薪10K，评级D，工资=10000+10000（10%-20%）3=7000
2、KPI组成和权重设计。
注意，leader有团队建设分
| 角色 | PK组成及权重 | |||
|---|---|---|---|---|
| TeamLeader | 30核心业务KPI | 20项目KPI | 10团队建设 | 40文化 |
| TeamMember | 30业务KPI | 20项目KPI | 50文化 |
| KPI分类 | 考核内容 | 考核权重 | 年度目标 | 考核来源 | Q2考核指标 |
|---|---|---|---|---|---|
| 30业务KPI | 搜索到详情页转化率 | 10 | 60 | BI | 45 |
| 搜索添加购物车转化率 | 10 | 20 | BI | 14 | |
| 可用性 | 10 | 99.99 | 运维 | 99.99 | |
| 20项目KPI | 项目按时完成率 | 10 | 95 | QA | 88 |
| 线上线下缺陷比 | 10 | 1 | QA | 1 |
文化分
3、计划实施
通常体系建立完成之后，还有进行1~2次试打分，刚开始会有员工和管理层的抵触，最好有一名经验丰富的人力资源同事帮助，有条件可以聘请外部培训公司进行培训指导，帮助管理者做”绩效面谈“技能的培训、开合制度的讲解。通常需要多次宣讲，逐个团队宣讲才能得到大家的认可。
互联网下的目标管理方法OKR
Objectives and Key Results 目标与关键成果法
| · | OKR | KPI |
|---|---|---|
| 定义 | 一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式 | 是根据企业结构将战略目标层层分解，并且细化为战术目标，来实现绩效考核的工具 |
| 实质 | 测量员工是否称职的管理方法 | 绩效考核工具 |
| 关注点 | 时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或员工 | 关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果又直接影响 |
| 导向性 | 是产出导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有 | 是结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅 |
统一思想，聚焦核心目标，沟通更准确；建立阶段性、可衡量的指标；能使组织的努力更聚焦
前提条件：
1、组织架构调整，通过分享团队经营利润来激励员工，而不是考核。
2、建立人才晋升和培养计划。
3、工具支持
实施过程：
1、建立目标Objectives。要明确，不能说“答复提升顾客数”，而是“第二季度，新增顾客数量60%”
2、建立主要成果。以上述目标为例，市场部的KRs就是“增加30个广告渠道，增加100万/每天的访问量，新顾客转化率不低于5%”，技术部的KRs是“完成新广告渠道的接口对接，传输成功率99.99%”
3、回顾和总结
注意事项：
1、最多5个O，每个O最多4个KRs
2、下面的人声音应该被听到，大家才会更有动力
3、所有人必须协同，不能出现任何命令形势，这样才能发挥一个人的最大潜能。
4、一页写完最好，重点聚焦在少量、价值最高的OKR上。
5、并不是绩效评估工具。
6、需要随时关注合理性、实效性
7、有个组织来保证每个人都朝同样的目标前进，督导委员会是个不错的主意。
建立职业发展框架
why
1、面向未来，满足公司未来快速发展对各类人才的需求
2、面向能力，培养员工具备终身职业不断发展的能力
3、结果导向，能够为公司创造出持续优秀的绩效
4、注重沟通，员工应该主动规划，积极和主管沟通；主管应该当起领路人。
职业发展框架
1、职业发展体系
分成专业序列、管理序列。每个序列对应着能力模型，能力模型分成专业能力、领导能力、通用能力。对于专业序列的员工，领导能力是可选择的，每个序列能力分成6个等级，评定职称时，依据职级就可以
2、能力发展体系
专业能力：工作经验，是高质量、高效率完成任务、解决问题、参与团队工作的能力；业务知识，是要求理解和运用业务领域的知识、流程和技术，实现业务价值的能力，包括需求方的工作环境、领域知识和操作流程；创新能力，是专业领域提出并实施创新的方法和思路，为组织创造价值的能力；专业技能，从深度和广度对专业领域知识和技能的掌握程度。
领导能力：富有远见，用创造性或前瞻性地思维方式，识别潜在的变化和机遇，领悟并转化为远景和战略的能力；技术敏锐，识别和运用可能引领行业发展，为公司带来商业价值的新技术和新方法的能力；拥抱变化，用于承担风险和挑战性的任务，积极寻求解决办法，不轻易放弃的能力；团队管理，感知和分析团队成员的需求，激发团队的工作热情，并通过多种方式培养和提升团队的整体能力；推动力，挑战固有的魔术，驱动变革和创新，参与讨论和执行创新性的解决方案，激发并激励他人创新、拥抱变革和承担风险。
通用能力：学习能力，努力提升自己专业知识的动力，与他人分享所学成果和专业经验的能力；沟通协调，倾听和理解他人想法，准确和有说服力的表达自己的观点，促进并协调跨团队协作的问题解决的能力；团队合作，与团队成员通力合作，互相帮助与支持，消除团队矛盾与冲突，影响和带领团队达成目标的能力；进取心，个人的主动性、积极性和责任心的体现，努力实现超乎预期的工作绩效的动力。
3、培训发展体系
源自于能力发展体系，为员工的职业发展和能力的持续提升服务，围绕专业能力、通用能力、领导能力进行搭建。课程分为必修课和选修课，必修课必须参加，作为职业评定的前提条件。
4、能力管理办公室
CMO Competency Management Offic 能力发展中心
目标：培训IT专业梯队、提升企业的核心竞争力。从人才的选、用、育、留四个方面入手，激励员工的能力提升，互相学习，良性竞争；创建学习型、专业型、有工作热情的团队；增强员工的稳定性，归属感，成就感；培养人才，实现IT能力的可持续发展。
职能：组织、能力、培训
轮岗培养”多面手“
why？
1、培养复合型人才
2、激励员工，创造职业宽度。真正做到“合适的人用在合适的岗位”
3、优胜劣汰，增强员工的危机感。
如何建立轮岗制度？
1、组织，建立轮岗监督评估小组，建议从技术高管里抽取，还要包括HR。典型的小组成员是：CTO，技术主管，HR，QA，组员建议在5人左右。工作职责是：负责岗位轮换的决策、监督、评估等重要工作；负责审查轮换方案，提出改进意见，监督评估轮岗结果；定制、评估、培训轮岗方案，做好沟通协调工作，了解轮岗情况，定期安排面谈了解员工的需求。
2、流程，网址的轮岗流程图，每季度第一周，“轮岗评估小组”发布轮岗岗位，符合条件的员工可以申请这些岗位。经过评审之后，就可以进行工作交接，如果有必要可以进行岗前培训。经过2~3个月的试用期，员工需要参加试用期评审，通过以后，将正式进入该岗位，完成这一轮的轮岗。
发布轮岗岗位-》接受申请或指定轮岗人员-》通过评审-》工作交接和岗前培训-》通过试用-》评估轮岗结果-》完成轮岗
3、人员，包括人员选定和人员标准。人员选定，一般安排有发展潜质的人员轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗培训。或者，个人申请经批准后轮岗，员工可以根据自身的职业生涯发展规划，结合公司业务发展，申请岗位轮换。轮岗人员的标准如下：
（1）现有岗位工作满1年，年度考核靓号，或连续两个季度考核良好以上
（2）工作满2年，每年年度考核良好，未轮岗，非特俗情况下，必须安排轮岗
（3）在轮岗结束6个月以后，轮岗期间考核良好以上，可再次提出申请；
（4）以下人员不参与轮岗：试用期员、连续1次轮岗实习考核不合格1年内不允许再申请。
4、考核，轮岗实习期间工作考核与薪资，跟原薪资待遇保持不变；工作考核标准按新岗位说明书，新岗位KPI。同级轮岗，薪酬标准保持原样，按新岗位进行考核。
5、激励，经过轮岗的员工，在以下方面有优先权：
（1）职务晋升，从中级升职高级，经理升职总监，总监升职副总裁，必须经过轮岗；
（2）薪资调整，同样条件下优先考虑经过轮岗的员工
（3）培训机会，同样条件下优先考虑经过轮岗的员工；
（4）绩效加分，考核年度内有轮岗，并且考核良好以上，可酌情加分。
文化塑造篇
三流的企业靠监督人，二流的企业靠制度管人，一流的企业靠文化激励人。从根本上来说企业的成败最关键的因素是人，而企业文化决定了你能找到什么样的人。
互联网特点
1、关注体验，用户体验最核心的是，把复杂的变简单，把昂贵的变便宜，把收费的变免费，颠覆行业，让用户爽
2、专注，少即是多，这是非常重要的产品设计哲学
3、极致，超越用户想象，打造让用户尖叫的产品
4、快速，从用户出发，从细节入手、贴近用户心理，在用户参与和反馈中逐步改进
5、开放，互联网是一个多方共赢的生态圈，生态圈的构建一定是各方参与共同完成的，不可能凭企业一家之力，所以开放是第一步。将平台资源进行对接利用，产生出更多的有价值的服务，参与者越多，平台越有价值。
6、共享，有价值的资源都分享出来
7、协作，出现了群体创造、众包、众筹等模式，是的合作成本大大降低。
8、个性化，在产品和服务上，小众需求被极大的满足，大规模定制的生产模式得以发展
9、跨界融合，抓住传统行业价值链条的低效环节，用互联网工具和互联网思维，去改造和优化， 就有机会。
互联网需要的文化
1、放松和快乐，有助于激发员工的灵感，在快乐的气氛中，创造出更多有创意的产品。
2、鼓励创新，容忍失败，鼓励员工对传统发出挑战，用更高效的方法去解决问题。
3、开放和包容，允许发表不一样的看法，抛弃一切的等级制度。
4、沟通，有想法就找同事聊天的氛围。管理层应该实现开门政策，各个部门主管每个月都要和员工面对面讨论事情。
大数据和技术管理创新篇
大数据思维与技术管理创新
通过收集开发过程的各种数据，进行数据挖掘和机器学习，为数据管理中的工时预算，产能预算等环节，提供智能决策支持。从宏观和微观双层面，对开发过程大数据进行透视，提升千人千面的数据分析报告，帮助企业东西技术资源的投入与产出情况。
产品研发大数据，指的是在产品开发过程中，所产生的一系列数据集合。
技术管理的大数据之道
1、需求管理，把有限的开发资源投入到最紧急、最重要的产品需求上
在需求管理中，我们主要关注的数据指标有：价值达成率、信用等级、配额剩余、需求类别、优先级。依据这些数据，我们可以对需求做出比较综合的判断。
2、开发过程管理
包括开发的主要过程：产品设计（满意度分析数据，偏好，竞品）、编码（历史BUG，工时，任务依赖风险）、测试（历史缺陷，开发人员偏好）、发布（AB测试，历史发布）
3、项目管理，高效的管理背后，是强大的数据和系统支持
4、团队管理
我们推崇“开发团队健康”管理理念，通过定义和统计进度、成本、质量、过程四个维度指标，综合反映各个开发团队日常工作进展，有了健康度指标，就能够对多个团队进行横向对比
通用性的健康度指标
| 健康指标 | 单位 | 收集时间 | 统计周期 |
|---|---|---|---|
| 按时上线率 | % | 每周 | ~ |
| 资源使用率 | % | 每周 | ~ |
| 迭代内任务占比 | % | 每周 | ~ |
| 迭代周期偏差率 | % | 每周 | ~ |
| 线上线下BUG比 | Num | 每周 | ~ |
| 线上事故 | Num | 每周 | ~ |
| 发布成功率 | % | 每周 | ~ |
| 代码质量检查 | % | 每周 | ~ |
| 单元测试 | % | 每周 | ~ |
| KPI达成率 | % | 每周 | ~ |
| NC率 | Num | 每周 | ~ |
| 敏捷成熟度 | Num | 每周 | ~ |
5、开发资源分配
定制资源分配规则、各业务部门资源占比基准、季度回顾
6、开发效率
资源使用率，衡量一个技术团队工作饱和度的指标，行业内一般在80%
=实际工时/理想工时
有效开发工时占比，反映了技术团队的最终产能，行业内一般70%
=实际上线产品的工时/开发理想工时
大数据驱动的开发工作平台
开发工作闭环系统模块
需求管理、项目管理、迭代管理、质量管理、上线发布、管理报表
架构角度来看
配置管理系统、缺陷管理系统、账号和权限管理系统、代码开发工具、代码版本管理、测试用例管理、运维管理。
千人千面
各个角色关心的数据不一样，同一个角色不用的人关心的数据也是不一样，必须提供个性化报表
公司管理层视图、业务部门视图、一线技术员视图。
开发过程透明化
消除信息不对称，促进技术与业务的沟通。
全程化监管，更加公开和公正。
系统架构设计篇
最接地气的应用架构设计
大型电商网站架构设计
分为应用架构设计、基础架构设计
主要思路：服务化，分布式
1、核心服务层，把核心业务逻辑进行封装，以服务的形势提供出来，核心服务有交易、支付、促销、类目维护、商品管理、店铺装修、库存操作等。
2、基础服务层，把原子业务进行封装，以服务的形势提供出来，供核心层调用，一般情况下应用层不能直接调用基础服务层，不能跨层调用服务。核心服务在封装某个业务逻辑时，常常会调用多个基础服务层的接口。
3、数据访问层，任何数据访问都必须通过数据访问层，不允许绕过。
4、数据源，数据库一般数集群不熟，主备机制，读写分离。
数据读取还需要有缓存中间件，缓解数据库压力，同时还要有完备的监控预警机制，必要时候发出服务降级指令。最后整体网站要能够实现多数据中心的部署。
供应链系统架构设计
供应链系统的建设重点在作业流程梳理和优化，业务性更强。
个性化推荐引擎架构设计
挖掘顾客的购买需求，能够优化网站展示商品内容、提升销售、提升毛利、提高长尾销售、促进跨品类购买等。
场景引擎：根据在购物过程中的不同场景进行推荐，例如支付，购物车，详情页的推荐不一样
实事引擎：根据用户的浏览行为提供实事推荐建议，对系统的计算能力要求非常高
规则引擎：人为配置规则，包括节日、季节、热点事件，给顾客推荐更应景的商品。
电商搜索引擎
分成3个部分：信息采集、建立索引、提供检索服务
1、信息爬虫，在互联网中发现、搜集信息和数据
2、建立索引库，对收集到的信息进行提取和组织建立索引库。
3、提供检索服务，由检索器根据用户输入的查询关键字，提供检索服务。
重要技术：
分布式索引，可采用Hadoop，MapReduce机制
分布式搜索，将原来的单个索引文件索引切片
最接地气的基础结构设计
大数据平台架构设计
主要还是Hadoop体系
云平台架构设计
服务治理平台架构设计
大规模的SOA架构需要一个高效、快速、优雅的服务治理平台：实现对服务健康状况的管理、跟踪每个服务请求的全生命周期，可实现故障隔离、优雅降级、快速响应和定位问题，可管理服务之间的依赖关系
图中节点也都是集群部署，确保本身的高可用性，都是开源技术。
分布式文件存储架构设计
同样依赖开源技术
Tracker Server，跟踪服务器，主要做调度工作，访问上起到负载均衡的作用。在内存记录集群Group和storage server的状态信息，是连接Client和Storage server的枢纽。
Storage Server，存储服务器，文件和文件属性（Meta Data）都保存到存储服务起上。
