软件项目中的客户

软件项目，除了自己提出创意以及需求的少量的产品型项目以外，其它的几乎都是为了响应客户的需求而进行的开发活动，

因此，客户就是影响项目完成质量的一个关键因素，有时候直接影响你当前项目是否能顺利完结，以及是否能拿到下一个合同。

如果按照客户对项目的参与情况来分，可以分为以下两种：

  

一：只参与前期需求确认以及最终交付时间点，成果物确认的浅型客户。

二：参与前期需求确认，以及团队建设，进度制定，阶段性成果物验收，最终成果物交付的深型客户。

   

非IT之外的行业，比如金融，电力，建筑，这些行业的软件项目，主要是行业内的懂软件的相关人士来提需求，但行业本身不会养太多的这种人，精而少，

所以这种项目往往会是属于第一种的浅型客户，他们没有过多资源来监控项目开发的整体流程。

而IT行业之间所做的项目，比如像大公司附属接下手单的小公司，具体点如华为周边围绕着一群公司来做华为自身觉得非核心业务的，懒得自己开发就外包给其它公司的项目。

更有甚者，只是为了省去招聘，人力资源管理的成本，直接从外派公司购买人力来为自已所用，做一些外围的基础开发，比如华为的自己开发算法，雇佣合作方成员来进行实现的模式。

这种客户因为本身身处IT行业，懂开发过程中的各个环节，这时候他就往往插手很厉害，一般都是深型客户。

对浅型客户来说，直接接触的环节较少，所以相对比较容易相处，只要注意阶段性地交付成果物让客户确认一下，及早发现确认错误的需求即可。

但也有时候会碰到秀才遇到兵，有理讲不清的尴尬情况。

对深型客户来说，每一个环节客户都要插手，接触的多了，冲突难免就多。团队成员的进入他要面试把关，项目WBS的制定要由他审核批准，每一阶段的输出他都要抽查。。。

   

面对客户，我认为首先一点就是态度要谦逊，要让客户看到你对他的重视与尊重，以及你对他的项目做出的种种努力。

其次要呈现出专业素养，不能让客户认为你们这个做事不专业。在各种场合下要时刻意识到自己其实是IT服务业的身份。

恩。。。。。这个不好总结，要看具体的场景，具体的冲突下如何处理才有意义 。

    

1：承接项目时如何面对客户

在承接项目时，首先要做出专业化的文档，用专业化的表达来赢得客户的认可，然后要体现出你对客户当前项目的重视，上层的领导至少要对项目层面的双方进行会谈，

尽管不会触及到项目实质的情况，但这是一种态度的体现。是必须要做到的。不要耍花招，不要想靠人情，不要想什么所谓的虚假的招数来承接一个项目，

那样也许能赢得了一时，但不能长久。

    

2：确认需求时如何面对客户

确认需求时要多方位挖掘客户的真实意图，从自身的专业知识出发，引导客户暴露深层次的问题，对于客户提出的不合理的需求要勇于说不。当然态度仍然很关键，

不能在客户不具备的开发领域体现出你自己的对专业知识的傲慢。敏捷开发就做得很好，多出小DEMO，将开发迭代尽可能切得很细很细，每个小DEMO都拿去跟客户频繁的交流沟通，

逐步达成共识，因为有时候，客户没看到东西的时候，也往往自己都不清楚倒底想要一个什么样的东西。

    

3：制定开发计划时如何面对客户

制定开发计划要给自己留够充分的BUFFER，要有专业的项目评估技术，一个普通的开发人员一天只能开发代码40-50行这些基本数据要掌握清楚，不能凭空估计，

对自己团队本身的开发能力也要有明确的认识。要尽可能的挖掘项目的最难点以及瓶颈所在，然后在客户面前也要尽量争取客户的理解，做为客户，

当然会盲目地期盼项目越快完成越好，但你要把客户的眼光拉回现实，达成共识。

    

4：项目延期了如何面对客户

项目要延期，肯定要提前识别出并上报客户，不能到时间点了才对客户说对不起，没做完。。。那你就死定了。 然后你要首先把真实的情况陈述清楚，

倒底是客户的需求变更的原因，还是因为团队本身出了问题，还是其它的客观原因，然后想各种方法口头上把延期的责任揽过来，只要你把情况说明清楚了，

是非公道自在人心，然后你还有一个坦诚的态度，以及明显的对延期情况的全力以赴的补救措施，那客户多半会对你宽容并表示理解。

    

5：项目中有人离职了如何面对客户

项目中有人离职了，首先要尽快找到交接人，做好交接工作，不管对项目的影响多大，都要对客户说 - “没问题，这个对项目影响不大，我们可以应付”。

私下你如何难办，如何承受压力都必须在你自己这一层面消化，因为做为项目经理，这就是你的职责所在。